某制造企业人力资源管理全景案例
企业在生产方面对人力资源管理做的成功的案例
企业在生产方面对人力资源管理做的成功的案例《企业在生产方面对人力资源管理做的成功的案例》1. 前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在生产方面取得成功，人力资源管理是至关重要的因素之一。
本文将围绕企业在生产方面对人力资源管理做的成功的案例展开探讨，希望能够为读者提供一些启发和思考。
2. 快时尚品牌Zara的成功之道以Zara为例，该品牌在生产方面成功的案例中，人力资源管理发挥了至关重要的作用。
Zara注重员工的培训和激励，为员工提供良好的培训机会，使他们能够快速适应工作要求，提高工作效率。
Zara在生产计划方面实行灵活的排产制度，通过与员工的有效沟通和合理安排，确保了生产线的高效运转。
Zara注重员工的创新能力，鼓励员工提出改进建议，不断优化生产流程，提高生产效率。
3. 制造业企业的人力资源管理实践在制造业领域，Toyota是一个成功的案例。
该企业在人力资源管理方面有着丰富的经验和成功的实践。
Toyota注重员工的技能培训，通过不断的技能培训和学习，提高员工的生产技术水平，从而提高生产效率。
Toyota在生产线管理方面人性化设计，充分考虑员工的工作舒适度和工作效率，通过人性化的工作环境设计，减少员工的工作疲劳和失误率，提高生产效率和产品质量。
Toyota注重员工的参与和激励，充分调动员工的工作积极性和创造力，通过实行激励机制，吸引员工的投入度，提高生产效率。
4. 总结和回顾通过以上两个案例的分析，可以得出企业在生产方面对人力资源管理做的成功的案例中，培训和激励员工、灵活的排产制度、人性化设计生产线、员工的参与和激励是关键的因素。
这些因素在实践中相辅相成，共同促进了企业生产效率的提高和产品质量的提升。
这些成功案例也给我们提供了宝贵的启示，即在人力资源管理方面，要注重员工的培训和激励，创造良好的工作环境，激发员工的工作激情，才能在生产方面取得成功。
5. 个人观点和理解在我看来，企业在生产方面的成功离不开人力资源管理的精准实践。
人力资源全景图
第一篇：人力资源规划
用3年时间实现“人事管理-人力
总规划
资
源开发 -全面E－HR”的三级跳
基于现状的被动 式日常管理 各模块孤立
以选用育留为导向 人力资源开发工作 基于任职资格和 岗位素质模型的系 统人力资源管理
以企业经营战略为 导向、以能力提升 为核心的人力资源 系统 E-HR/E-Learning
培 训 效 果
绩效目标/对象 员工发展信息反馈 薪酬 政策 培训 效果
培训管理
薪酬管理
薪 酬 水 平 结 构
培 训 重 点
人 力 资 源 管 反馈 理 信 息 系 统
/
/
/
/
人员变动 人力资源管理信息系统
人力资源管理信息系统
反馈 组织 规划 岗位 需求 政 策 指 导 培 训 计 划 岗 位 价 值 评 估 反馈
战略和规划
工作分析
人 力 资 源 管 理 信 息 系 统
能力提升阶梯 政策指导 战略目标/绩效重点
能 力 素 质 评 估 需 求
反馈
人事发展
薪 酬 水 平 结 构 培 训 需 求
绩效管理
绩 效 评 估
人事管理
人力资源开发
全面E-HR
第一篇：人力资源规划
以“能力考评”为核心的人力资源管理体系
高计划
接班人计划
甄选
绩效
360度评估
薪酬管理
回报
发展
职业发展计划
短期激励
领导力发展
长期激励
发展计划与培训
第一篇：人力资源规划
E-HR全景图
组 织 和 岗 位 信 息 政 策 指 导 规 划 信 息
用3年时间实现人事管理人力资源开发全面ehr的三级跳全面ehr基于现状的被动式日常管理各模块孤立人事管理人力资源开发以选用育留为导向人力资源开发工作基于任职资格和岗位素质模型的系统人力资源管理以企业经营战略为导向以能力提升为核心的人力资源系统ehrelearning以能力考评为核心的人力资源管理体系高潜质员工识别甄选绩效发展回报内外部人才选拔接班人计划绩效管理360度评估发展计划与培训领导力发展职业发展计划薪酬管理短期激励长期激励绩效提升计划战略和规划战略和规划工作分析工作分析人事发展人事发展绩效管理绩效管理培训管理人力资源管理信息系统培训管理薪酬管理薪酬管理政策指导规划信息政策指导培训计划培训需求岗位需求组织规划政策指导战略目标绩效重点能力素质评估需求组织和岗位信息能力提升阶梯岗位价值评估绩效评估绩效目标对象员工发展信息反馈培训效果薪酬政策培训效果薪酬水平结构人员变动薪酬水平结构培训重点反馈反馈理信息系反馈反馈反馈反馈人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管统ehr全景图
企业级人力资源管理的成功案例分享
企业级人力资源管理的成功案例分享随着现代社会经济的不断发展，企业已不再面对单一的市场挑战，而是需要更多面对的诸如技术、人才、资本市场等多维度挑战。
因此，优秀的企业绝不是靠任意一种单一资源就能成功的，而是需在多个方面做成协调和平衡，其中之一便是人力资源管理。
好的人才管理不仅能够促进员工的工作效率，更能够为企业的稳定发展夯实基础。
那么，在大范围的多个维度上如何实现企业的成功人力资源管理呢？我们通过成功企业的案例来剖析管理链条，以期总结出一些通用的管理思路。
一、TCL的成功案例：整合式人力资源管理TCL集团是国内知名的家电企业，作为国内领先的智能制造企业之一，其「整合式人力资源管理」模式值得借鉴。
TCL的整合式人力资源管理主要是以提升各地区企业的人才管理水平为根本目的，完成对人才的战略性采购及高阶层人才的培养，其理念在于将传统的区域化人才管理模型转变为集约化的全国整合资源平台，并通过优化人才培养路径，以得到更多的人才储备。
灵活的人才管理模式是成功之关键，比如针对不同等级人才进行差异性管理，将关键人才与公司战略着眼点全面结合。
另外，通过不断考核来紧密团合包括高端人才和骨干人才在内的所有人才，使人才池内的员工得到全面发展。
二、魏建军管理的京东人力资源京东人力资源部在2014年迎来改时机，作为京东CEO魏建军先生接受到人才管理工作计划的建议，并进一步提出了转型升级的思路，并最终引导人力资源的管理者重新审视和把控前端将其落地。
同 TCL 集团管理形成对比，京东人力资源管理的突破点在于「人力资源专业化”。
其一改人力资源以往主要关注员工的日常管理的现状，而是注重提高人力资源的层次。
通过借鉴国际先进的人力资源管理经验，京东人力资源在人才留存、培养、级别晋升等维度上有很大进步。
通过企业主动为员工突破成长提供平台与支持，其积极面接收员工客观反馈，力图真实对待员工意见，在工作中提供有力保障，令企业在员工心中颇有声威。
三、美团点评人力资源实践是次，美团点评也是值得一提的成功企业之一。
人力资源案例案例一美尔姿集团的人力资源管理变革
（人力资源案例）案例一美尔姿集团的人力资源管理变革案例壹美尔姿集团的人力资源管理变革公司背景江苏美尔姿集团公司是江苏省农垦集团新洋农场下属的壹家国有企业，位于黄海之滨的江苏省盐城市射阳县新洋镇，专业从事羽绒制品的设计、制造和销售。
该公司创于1983年，于15年的发展历程中，从创业到创汇，从创汇到创牌，基本完成了从原始的小规模生产的现代大规模制造的转变，且开始向多样化持续成长的发展阶段迈进。
到1997年，公司拥有固定资产5800万元人民币，员工2500人，全年实现销售收入3.8亿元人民币，已经跻身于中国羽绒制品生产企业“三强”行列。
公司先后荣获过“江苏优秀企业”、“全国服装行业产值利税双百强企业”、“全国最受消费者欢迎畅销产品金桥奖”等荣誉。
和众多大企业的发展相同，美尔姿集团于成长过程中，也随着事业的壮大和运营的需要，进行过多次组织调整和变革，基本形成了和现代大规模生产相吻合的组织运行模式。
公司的组织结构模式如图1所示。
于运行过程中，由于其国有企业性质，美尔姿集团的最高决策权和关键人事权实际掌握于主管部门——新洋农场手中，但于具体的运营管理事务上，集团能够自主。
公司也制订了诸多规章制度，运行顺畅。
总经理的构想和忧虑美尔姿集团公司的总经理徐荣光是壹个于当地颇有传奇色彩的人物。
他中专毕业后就被分配到新洋镇，于当地从事技术工作。
于改革开始时，他冲破重重阻力，凭借过人的胆识和坚忍不拔的毅力，带领农场的部分员工，于壹片海滨上，创建了这家享誉全国的优秀企业，使农场经济和员工的收入均有明显增长。
正是这些经历和成就，使徐荣光总经理于公司员工、新洋农场乃至整个农垦系统均享有较高的威望。
和许多富有成就的国有企业创始人壹样，年过60的徐荣光总经理且没有于成就和荣誉面前止步不前，而是准备带领员工向新的目标迈进。
1997年初，他带着营销部门、技术部门的负责人，北上南下，走访了30多家大商场，了解公司产品的销售情况和竞争对手的产品情况，且和各地的销售者进行了交谈，了解其对羽绒制品的见法。
制造行业人力资源管理数字化转型成功案例
制造行业人力资源管理数字化转型成功案例
随着制造业的不断发展，人力资源管理数字化转型成为了一个越
来越热门的话题。
以下是一家制造行业的数字化转型成功案例。
某制造企业的人力资源管理部门，在过去的几年中一直在使用传
统的人力资源管理方式，如面试、培训、员工档案管理等等。
然而，
这些方式存在很多不足，如效率低下、信息不共享、数据不实时等问题。
因此，企业决定进行数字化转型，引进了一款全面、高效、用户
友好的人力资源管理软件。
通过这款软件，企业管理人力资源的效率
显著提高，同时大大减少了人力资源管理部门的工作量。
首先，面试流程的数字化大大节省了时间和精力。
原来面试的时候，需要手动记录面试者的信息，而现在所有信息都可以在系统中自
动化地记录、归档和管理。
另外，部门可以随时提取符合条件的申请
人的数据，使得招聘流程非常高效。
其次，培训管理的数字化可以更加有效和系统地了解员工的培训
情况，更好地满足他们的培训需求，同时也可以根据员工的业绩状况
生成相应的培训计划。
最后，员工档案的数字化可以更好地管理员工的个人信息、职业
发展历程和工作表现，为员工的评估和晋升提供了更客观的数据基础，也为企业制定更科学的薪资体系提供了支持。
总之，数字化转型对于制造企业的人力资源管理来说是一种重大
变革。
透过这种数字化转型，企业能够变得更加精准、高效，为员工
和企业的长远发展提供了更强有力的支持。
企业人力资源管理案例 (3)
企业人力资源管理案例引言人力资源管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的发展和绩效起着至关重要的作用。
本文以某虚拟企业为例，探讨其人力资源管理方案，以及该方案对企业发展的影响。
管理方案招聘与选拔在新的市场环境下，人才的招聘和选拔对于企业的成功至关重要。
该企业通过如下方式提高其招聘和选拔效果：1.制定明确的用人需求：企业结合技能和能力要求，制定明确的用人需求，确保招聘到与岗位要求相匹配的人才。
2.多样化的招聘渠道：该企业通过使用招聘网站、社交媒体以及与各大高校合作进行校园招聘来扩大招聘渠道，吸引更多优秀的人才。
3.面试和测评：面试和测评是选拔过程中必不可少的环节。
企业通过使用面试和测评工具，如个人能力测试、情境模拟等，来评估候选人的能力和适应能力。
培训与发展员工的培训和发展是企业保持竞争优势的关键。
该企业采取了以下措施来提高员工的培训和发展水平：1.员工培训计划：企业根据员工的需求和岗位要求，制定个性化的培训计划，为员工提供必要的技能和知识培训。
2.内部培训资源：企业积极培养内部讲师团队，通过内部培训资源来分享经验和知识。
3.外部培训机会：企业积极鼓励员工参加外部培训机会，提高他们的专业技能和知识水平。
绩效管理绩效管理是企业激励和评价员工工作表现的重要手段。
该企业采取如下手段来提高绩效管理效果：1.设定明确的目标和指标：企业与每个员工共同制定明确的绩效目标和指标，确保员工知道自己的工作重点和期望结果。
2.定期绩效评估：企业定期进行绩效评估，与员工进行沟通和反馈，以便及时调整和改进工作表现。
3.激励措施：企业设立激励措施，如奖金、晋升机会等，以激发员工的积极性和工作动力。
福利与关怀员工福利和关怀是提高员工满意度和忠诚度的重要因素。
该企业注重员工福利和关怀，采取如下措施：1.提供竞争力的薪酬和福利：企业根据市场行情和员工贡献，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
2.健康和安全保障：企业创建健康、安全的工作环境，提供员工所需的安全保障和健康促进措施。
人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司
摩托罗拉公司的人力资源管理分析一、公司简介摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。
1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。
摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。
公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。
公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。
梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。
目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。
截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
其中，研发投入超过6亿美元。
二、人力资源管理分析（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。
摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。
摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。
他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。
管理案例：某大型品牌空调制造企业集团管控与人力资源管理
某大型品牌空调制造企业集团管控与人力资源管理该品牌空调制造企业脱胎于原国有大型企业集团，1997年改制为民营企业。
经过几年的创业与发展，现公司总占地面积600余亩，拥有员工数千人，其中各类高级工程技术人员400余人。
公司现拥有十二条现代化的全自动生产线和三条进口多功能电脑检测线，是目前国内最大的专业空调制造企业和OEM供应商之一。
【现状分析】通过深入调查，我们发现该公司在管理方面主要存在如下问题：◆管控模式粗放：产供销无限权，人财物有限权，在实行事业部制的初期是适宜而且可行的；但各事业部业务经营环境发生变化，发展阶段、速度出现不一致后，一视同仁的同质化管控手段很难适应、支持不同事业部的发展需要，且造成了目前管理中的一些困惑；◆部门权限模糊：总部和事业部职能部门权责不清晰，如行管部、财务部、信息中心等；◆职能缺失：部分核心职能缺失，不利于业务支持、协调和控制，如没有设立人力资源部，人力资源工作目前基本停留在日常人事为主的基础管理层面；◆职能分散：部分核心职能分散，业务责任不明确，如家用空调事业本部，供应部设计划科、物流部设计划科、制造部设调度室，计划职能分散，交货责任难落实；◆行管部各项行政管理工作比较到位，但人力资源管理工作整体上不成系统；◆缺乏深入细致的人力资源规划，岗位描述体系不完整：岗位职责界定的清晰度可能不高；岗位的任职要求可能需要明确；岗位能力和技能要求缺乏；◆正式的考核体系基本缺位，已有的体系不尽健全；◆薪酬根据入职谈判时确定，没有反映出岗位价值、能力差距和工作业绩，不能体现贡献差异，欠公平；【解决方案】在组织架构、岗位架构、核心流程通过几轮的反复论证并确认后，公司即行交接与实施，各部门填写职能交接表，对人财物信息等井然有序的交接并归档保存，我们对出现的细节问题及时给予解决。
绩效与薪酬体系制定后先试运行三个月，让各部门熟悉新的绩效运作，在过程中根据实际情况及时修正绩效计划，做到绩效工作的持续改进，以保持绩效与薪酬体系健康有效的运行。
吉利控股集团的人力资源管理案例
吉利控股集团的人力资源管理案例一谈起吉利控股，就想到了吉利汽车。
可你要知道，这家成立于1986年的企业，在开始之初的十年间并不是做汽车的，而是生产电冰箱、电冰柜的，直到1997年，它才进入汽车行业。
作为一家民营企业，不由得不说它是我国汽车行业中的代表和骄傲。
它连续七年入围《财富》杂志世界500强榜单，2017年营业收入达到了2782.6亿人民币。
它在汽车行业20多年的快速蓬勃发展足以引起人们侧目。
今天，为大家分享一下吉利控股集团的人力资源管理案例，希望能让大家获得有益的启发。
吉利控股简介吉利控股集团总部设在杭州，集团下属五个子集团：吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利商用车集团、吉利集团（新业务）和铭泰集团。
集团员工人数超过了77,000人。
它在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中心，研发设计、工程技术人员超过2万人，而且在中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车工厂，产品销售及服务网络遍布世界各地。
人力资源管理变革之路2009年之前，吉利内部人力资源管理是粗放式的管理，没有人力资源管理体系，各子公司都是各自为战，根据自己的需要找人。
企业意识到这种粗放式的管理越来越不能满足企业快速发展的需要，人力资源管理急需进行变革。
2009-2013年，吉利集团花费四年的时间，逐步搭建了现代人力资源管理体系，整个体系包括了若干子模块，招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等。
通过人力资源信息化建设推动整个体系的落地与实践。
2014年，HR三支柱模式席卷大江南北。
吉利集团也提出了利用三支柱架构来深化服务业务，通过建立人力资源共享中心（HRSSC）以及专家中心（COE）全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新。
为了配合集团未来的发展战略，吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。
HRBP一开始，吉利的HRBP的主要作用就是为了配合业务部门来招揽人才，实际上还是常规的HR事务。
人力资源管理多案例分享
人力资源管理多案例分享人力资源管理是一个企业成功的重要组成部分，它可以帮助企业更好地吸引、培训和保留优秀的员工，促进员工的工作满意度和提高企业绩效。
以下是一些企业在人力资源管理方面的成功案例：1. 谷歌——强化企业文化谷歌是世界知名的互联网公司之一，众所周知，谷歌的员工福利非常好，但是你知道吗？谷歌非常注重企业文化的建设。
谷歌的办公环境非常舒适和富有创意，还经常为员工提供开放日和鼓励员工互相交流，这样能够有效地增强员工的归属感和忠诚度。
2. 福特——注重员工培训福特是一家拥有百年历史的汽车制造商，在这个快速变化的时代，福特注重员工培训，每年为员工提供上百万小时的培训。
通过培训，福特能够为员工提供更好的职业发展和更高的职业技能，使他们熟练掌握新技术和新工具，并实时应对市场变化并提供更高质量的产品。
3. 快手——创新奖励机制快手是一家短视频平台，每年都会投入大量的资源来寻找最优秀的创意团队。
为了吸引优秀人才，快手通过创新的奖励机制吸引人才加入到公司中。
快手为优秀员工提供股份和更高的薪酬水平，并创立了各种专项补贴来激励员工在公司中更好的表现。
4. 瑞士信贷——透明薪酬结构瑞士信贷是世界顶尖的金融机构之一，该公司明确透明的薪酬体系在公司的文化建设中非常重要。
作为公司文化的实施者，人力资源部门持续参与对薪酬结构的深度剖析。
他们有效地运用数据分析和人性化职业发展路径，将领先的福利和行业主流薪酬结合起来，整合人力资源，实现“员工首选金融机构”。
5. 华为——注重员工职业生涯华为是全球知名的高科技公司，注重在员工职业发展方面投入大量的资源和精力。
华为提供各种培训机制，帮助员工在升职和转岗方面得到支持。
华为还注重员工的工作平衡和个人成长，鼓励员工定期参加员工安排的社交活动和自己感兴趣的活动。
总结：人力资源管理是一个企业持续发展的重要基础，可以帮助企业建立良好的企业文化、提升员工福利、推进员工职业发展、增加员工忠诚度和使企业持续发展和更加有竞争力。
人力资源管理成功案例3个
人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。
那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
蹭饭局时也要注意，并不是什么样的饭都可以蹭的，一般是从节日饭局开始蹭起。
企业人力资源管理案例 (2)
企业人力资源管理案例案例背景某公司是一家中型制造企业，拥有约1000名员工，在市场上享有较高的声誉。
然而，由于公司在人力资源管理方面存在一些问题，导致员工流失率较高，劳动力稳定性差，影响了公司的正常运营和发展。
为了解决这些问题，公司决定进行人力资源管理的改善和优化。
问题分析在进一步分析公司的人力资源管理问题后，我们确定了以下几个主要问题：1.缺乏有效的招聘策略：公司招聘流程不够规范，招聘效果不佳，导致部分招聘的员工能力匹配度不高，无法胜任工作任务。
2.缺乏员工培训与发展机会：公司对员工培训和发展的投入不足，导致员工技能无法得到提升，无法满足公司业务变化和发展的需求。
3.绩效评估体系不完善：公司没有建立科学、公正的绩效评估体系，无法对员工进行准确评估和激励，导致员工对工作的积极性和投入度下降。
4.员工福利待遇不吸引人：公司的员工福利待遇不够优厚，无法吸引和留住优秀的人才。
同时，没有建立健全的员工关怀与激励机制，导致员工对公司的忠诚度低。
解决方案针对以上问题，我们制定了以下的解决方案：1. 招聘策略改进•建立招聘流程：制定明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘渠道选择、面试和评估等环节，确保招聘流程的规范性和有效性。
•加强人才储备：建立人才储备库，积极与高校合作，吸引优秀的毕业生加入公司，提高员工的整体素质和能力水平。
2. 员工培训与发展•制定培训计划：根据公司业务需要和员工能力发展的要求，制定针对性的培训计划，包括内部培训、外部培训和跨部门培训等，提升员工的专业能力和综合素质。
•激励员工学习的机制：建立奖励机制，鼓励员工积极参与培训和学习，并将学习成果与晋升、薪酬等联系起来，提高员工培训和发展的积极性。
3. 绩效评估体系建立•定期绩效评估：建立定期的员工绩效评估机制，通过KPI（关键绩效指标）和360度评估等方法，全面、客观地评估员工的工作表现和能力水平。
•绩效激励措施：根据绩效评估结果，采取相应的激励措施，例如晋升、加薪、奖金等，激励员工提高工作绩效和个人能力。
某生产制造行业集团公司人力资源管理提升案例(PPT 40页)
内容四：人才培养计划设计
人才培养计划设计
针对各能力提供相应的培训 课程体系 确定中层管理者培养主题， 设计相应的培养开发体系 确定储备人才培养主题，设 计相应的培养开发体系
人才梯队建设
主要工作方法
文献研究法 深入访谈法 标杆企业研究法 头脑风暴法
提交阶段成果
《某集团厨卫事业部中层管理者培养开发体系建设报告》
主要工作方法
文献研究法 问卷调查法 深度访谈法 焦点访谈小组法 标杆企业研究法 头脑风暴法
提交阶段成果
人才梯队建设
内容二：中层管理者胜任力模型构建
人才梯队建设
中层管理者胜任力模型构建
了解某集团厨卫事业部中层 管理者通用能力
了解某集团厨卫事业部中层 管理者专业能力
收集中层管理者通用管理能 力因子
确定绩效管理体系的 制订、实施、调整等 流程，并使之制度化
三、管理者掌握了绩效指标分解的方法
共计6场价值树分解法培训和实战演练，帮助管理层深刻理解价值链管理和公 司运营的紧密关系，同时又能够使这些心得和技巧得到及时巩固和深化
价值树分解 法
对各子公司进行了多大16场的现场辅导会，旨在让管理层能够深入领悟和掌 握绩效指标分解的方法和技巧。
时 行，但由于某集 间 团厨卫事业部的
原因，导致项目 稍微延长了些时 间
二、针对性地解决问题，突出了方案的有效性和可操作性
1
目标考核设计
2
KPI指标库设计
3
绩效管理流程设计
从公司战略出发，根据部门 职责及年度工作重点，通过 上下级沟通，将公司年度经
基于平衡计分卡和关键 业绩管理指标（简称KPI ）设计原理，结合某集
绩效管理
绩效管理体系设计
海尔人力资源管理分析案例
海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
”如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
制造行业人力资源管理数字化转型成功案例
制造行业人力资源管理数字化转型成功案例随着数字化时代的到来，制造行业的人力资源管理也开始了数字化转型。
以下是一些成功的案例：
1. 奇瑞汽车集团
奇瑞汽车集团采用人力资源管理系统（HRMS）实现了数字化转型。
该系统涵盖了招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等方面，使得企业能够更加高效地管理人力资源。
通过HRMS，奇瑞汽车集团实现了人力
资源信息的集中化、标准化和自动化，提高了招聘效率和员工满意度。
2. 中集集团
中集集团通过建立数字化人力资源管理平台，实现了人力资源管理的数字化转型。
该平台包括了招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等功能，通过自动化处理，提高了工作效率和准确性。
此外，该平台还可以实时监测员工绩效和工作状态，使得企业能够更加及时地进行调整和优化。
3. 一汽轿车
一汽轿车采用人力资源管理大数据平台实现了数字化转型。
该平台通过数据分析和挖掘，为企业提供了精准的招聘、职业发展、绩效管理等方面的决策支持。
此外，该平台还可以自动化地处理员工信息和薪酬管理，提高了工作效率和准确性。
4. 东风汽车集团
东风汽车集团通过建立数字化人力资源管理系统，实现了人力资源管理的数字化转型。
该系统可以自动化地处理员工信息和薪酬管理，
提高了工作效率和准确性。
此外，该系统还可以为企业提供招聘、培训、职业发展等方面的决策支持，提高了企业管理的科学性和精准性。
以上是制造行业人力资源管理数字化转型的成功案例，这些企业通过数字化转型，提高了管理效率和员工满意度，实现了企业的可持续发展。
2020年制造业HR管理工作案例
制造业hr管理工作案例今天看到一些数据，有些感触，从我从业以来，一直有一个问题在困扰着我，那就是在生产制造型企业里，管理人员和直接生产人员之间的比例究竟是多少才是合理的配置?也许有人会说，这和公司类型有关，不能一概而论，但是我们可以看到，管理人员所占百分比越高的企业，其体现出的通病是一样的：生产效率低下，挣扎在成本与利润的平衡线附近，办公效率也是低下的。
反对量化管理的人力资源管理者们，总是强调差异，却往往忽视了差异背后的共性。
管理人员占生产制造型企业总人数的比例过高，往往是由几个因素造成的：一是，层级过多。
夸张一点的比方，一个五个人的部门，需要一个总监，一个经理，一个主管，两个专员。
这其中的工作时间，都浪费在了内部沟通上。
我们在企业里提倡积极沟通，但是很少有人力资源管理者反对无效沟通，在未来中国，老龄化时代到来的时候，反对无效的、重复的沟通环节，必将成为企业管理者的一个共同命题。
实际上沟通要简约简洁、环节越少越好，尽量避免推诿和扯淡。
这是人力资源管理者在设计组织结构的时候，需要考虑的因素。
我的经验：合适的比例是一个管理人员，其直接汇报对象在5~8个之间为合适，按照这个标准，很多企业就得瘦下一大半。
但是这样一来第二个问题又来了。
二是，管理人员的知识水平不支持跨多职能管理。
以前公司有一个部门，一个经理，带两个主管，主管下面是两个职员，粗看这是有问题的，但是对企业实际情况而言，实在是不得已而为之。
因为两个职员分属两个不同的职能领域，但是两个主管都不具备另一个领域的知识，所以要配两个主管。
这样的问题，在分工越来越细的今天，实在是太普遍了。
未来的生产型企业，将大量的需求具备跨领域管理能力的管理者，因为市场上，这样的管理者凤毛麟角，都是抢手货。
而在中层，都几乎没有了。
所以企业要想有效瘦身，中层管理者的跨职能培养才是重点，这是留给人力资源管理者的新命题。
三是，业务流程不清晰。
通常你问一个生产总监，一个产品从原材料到成品需要多少工序，多少工时，材料要损耗多少，很多总监是回答不上来的。
人力资源变革管理的成功案例
人力资源变革管理的成功案例1.背景介绍人力资源是组织中至关重要的一环，对于企业来说，有效的人力资源管理可以保证员工凝聚力和生产力的提升，促进企业的可持续发展。
然而，在市场竞争激烈的环境下，很多企业面临着各种问题，如人才流失、员工不满等，因此，人力资源变革管理成为了一个必须解决的难题。
本文将介绍一个成功的人力资源变革案例，帮助更好地理解如何应对这一挑战。
2.案例背景某公司是一家技术创新型企业，专注于研发和生产高端电子产品。
然而，由于市场需求的不断变化，公司在人力资源管理上面临一些挑战。
首先，公司的人才储备不足，很多岗位上的员工缺乏经验和技能；其次，公司的组织结构过于刚性，难以快速调整以应对市场的变化；最后，员工对于公司的发展方向和目标缺乏明确的认知，缺乏归属感。
3.变革目标公司意识到人力资源管理的重要性，决定进行一次全面的变革。
变革的目标包括：提高员工的素质和能力，解决人才短缺问题；优化组织结构，提高灵活性和适应性；加强员工与企业之间的沟通和归属感。
4.变革策略（1）人才培养：公司制定了一套完善的培训计划，包括内部培训和外部培训。
内部培训注重员工的技能提升和岗位能力培养，外部培训则以提高员工的创新能力和市场意识为主。
此外，公司还鼓励员工参加行业相关的培训和学习，以扩展员工的知识面和视野。
（2）组织结构优化：公司对原有的组织结构进行了一次全面的评估和调整。
通过重新设计岗位职责和分工，明确责任与权力的分配，提高了组织的灵活性和适应性。
此外，公司还引入了新的团队协作工具和决策模式，加强了部门之间的协同和合作。
（3）沟通与参与：公司意识到沟通和参与是构建员工归属感的重要因素。
因此，公司开展了一系列的沟通活动，包括定期的员工大会、部门间交流会和团队活动。
企业高层也积极与员工进行沟通，倾听他们的意见和建议，并及时反馈和解决问题。
5.变革成果经过一段时间的变革实施，公司取得了显著的成果。
首先，在人才储备方面，公司通过培训计划提高了员工的素质和能力，解决了人才短缺问题。
某制造企业人力资源管理全景案例
某制造企业人力资源管理全景案例
理实国际咨询集团
【期刊名称】《中华纸业》
【年(卷),期】2008(029)019
【摘要】以某大型制造企业HY集团为例,描述分析了制造企业如何从五大方面对人力资源管理体系提升和改进.
【总页数】7页(P38-44)
【作者】理实国际咨询集团
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F407.83
【相关文献】
1.人力资源管理专业全景实训课程体系设计 [J], 苏志霞;郑永武;张志强;
2.人力资源管理专业全景实训课程体系设计 [J], 苏志霞;郑永武;张志强
3.全景式案例教学法在人力资源管理课程中的应用 [J], 欧立光
4.杜比全景声电影混录棚系统案例探究(下)——以和声创影杜比全景声混录棚为例[J], 叶思成;张力元;李英若
5."民工短缺"背景下制造企业生产工人培训模式案例研究——珠三角某服装制造企业"订单式"培训模式研究 [J], 徐向龙; 肖思太
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某制造企业人力资源管理全景案例
Ｏ－３
通过公司确认的新产品概念提出／＞３０个
ｏ～４
每单品达至１１２０万／月０－６
平均不低于１７．７３元／千克
２：
低于１７．７３元／千克０ ：
平均不低于４元／千克
３
低于４元／千克０茹
促销及品牌推广计划完成率９０％
５
８０％＜Ａ＜９０％
２—３
低于８０％０
见（考核标准）０～１０。
矗
空白区不超过５个０～ｌ
违反制度次数不超过２次
转变 方法
自缸
建立科学完整的绩效 》薪酬在基准水平
｝理体系．尤其是分门 上下浮动。表现优
』类的绩效指标体系
秀的高于基准水平
加大绩效浮动工资的比例 》考虑设立一定
实现从监察到绩效
种类的单项哭．
｝理的平稳过渡
鼓励突出贡献者
》完善人力资源管理 流程。确保科学性， 专业性、规范性
》提升人力资源管理
者的专业能力
以］Ｊ几个关键要素：
◆指标量化
不能量化的指标，让考核者为难，
让被考核者犯迷糊，让周围人质疑。然
而，指标好量化的岗位却不多：生产岗
位能够按数量衡量，销售岗位能够按
金额衡量，小时工能够按时间衡量，那 么其他的岗位呢？我们的中高层管理 者，我们职能部门的工作人员，他们怎 么办？
从理念上讲，大家要达成一致。首 先，量化是为了实现管理目的，所以，我 们只追求影响管理结果的主要指标的 量化，而不是事无巨细，将所有指标都 量化到极致，这是不对的；其次，量化 是基于各方认可基础上的量化，而不是 理论上能够达到量化的程度，说白了， 只要标准的制定者（以公司为代表）、
２、在对部门绩效进行考核过程中．可以根据不同时期和 发展阶段要求的不同，选取不同的考核指标，其权重也应有所 不同。”
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》强调消极扣罚会让
员工产生。少干活． 少犯错误”的心理
不同部门的监察标准相 》缺乏正向激励，抑
】．无法引导各类工作围 制了员工热倩的发
曙自的工作重点展开 挥和潜力的挖掘
》事务性工作无法支 撑战陪的发展
》数量更多、素质更高 的人才队伍需要专业 化的管理与之相适应
》执行很重要，但是＾ 先于执行
》要适应企业的快速ａ 人力资源管理必须具 统性、规范性和前瞻· 所以，规划必不可少
。
ｉ
团队建设
·ｊ
；
，：
信息化
｝
超值服务
节能降耗
ｌ
自我反思
ｉ＾
实际完成的应收账款／计划完成的应收 账款
营销费用率控制在５．１％
实际销售额／计笕｜销售额
市场调查、市场分析、市场预测与市 场规划 专卖店
新客户 新产品概念提出 新产品销售（４～９月） 主打产品均价
其他产品均价
促销及品牌推广计划完成率
服务态度不好、断货、物流配送不及 时，不清真、恶性竞争、呆坏帐 制度、流程空白区：无章可循的工 作，或不清晰、有矛盾争议的制度和 流程 严格执行制度、流程 员工培训，核心人员培养 组织、岗位管理，人员调配 绩效执行度（绩效反馈人数／部门人 数） 信息化使用 见细则 见细则 民主生活、团队沟通
万方数据
企业管理■＿ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
人员成本。
者（以中层管理者为代表）三方能够一致认为，某个指标没
有争议、大家的理解都一致，而且能够实现想要的结果，
２绩效管理 绩效管理无疑是让管理者头疼的问题，它之所以让人
这个指标就是一个已经量化的指标了；最后，并不是不能 量化的指标就一定不能考核，事实上，绩效指标中一定会
理实圆际咨询集团（中国）是一家具有国际化背景的综合咨询机构，曾获得中国Ｔｏｐｌｏ金牌管理咨询公司称号，“优秀咨询公司奖。以及“管理变革年度最佳咨询公司”等 奖项。该公司已进八中国造纸行业，为企业发展提供咨询服务。本刊与其合作，结合具体案例介绍适于造纸企业发展和企业管理的经验。
公司地址：北京市东城区东直门外大街４６号天恒大厦８层，网址：ＷＷＷ．ｒａｉ ｓｅ－ｗｉｎ．ＣＯＯｌ，２４小时管理咨询热线：４００—６５０９—４８８．
以］Ｊ几个关键要素：
◆指标量化
不能量化的指标，让考核者为难，
让被考核者犯迷糊，让周围人质疑。然
而，指标好量化的岗位却不多：生产岗
位能够按数量衡量，销售岗位能够按
金额衡量，小时工能够按时间衡量，那 么其他的岗位呢？我们的中高层管理 者，我们职能部门的工作人员，他们怎 么办？
从理念上讲，大家要达成一致。首 先，量化是为了实现管理目的，所以，我 们只追求影响管理结果的主要指标的 量化，而不是事无巨细，将所有指标都 量化到极致，这是不对的；其次，量化 是基于各方认可基础上的量化，而不是 理论上能够达到量化的程度，说白了， 只要标准的制定者（以公司为代表）、
》强化人力资源规划ｌ
》建立灵活有弹性的ｉ 管理机翩
考核者（以直接领导为代表）和被考核
图３ ＨＹ集团人力资源战略（三）
万方数据
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
表１各公司人员需求
甲公司
Ａ
岗位１
Ｘｌ
岗位２
Ｙｌ
Ｂ
岗位１
Ｘ２
岗位２
Ｙ２
表２员工知识矩阵
甲公司
Ａ
岗位ｌ
；
岗位２
பைடு நூலகம்
｝
岗位３
：
Ｂ
岗位ｌ
“
岗位２
垂
岗位３
表３人员缺口分析
２、在对部门绩效进行考核过程中．可以根据不同时期和 发展阶段要求的不同，选取不同的考核指标，其权重也应有所 不同。”
◆公平合理 要求得到公平的对待是每个任职者的基本权利。绩效
管理，从物质上说，它与每个人的薪酬奖金密切挂钩，大家 不可能不在乎；从精神上讲，它代表着企业对个人的认可 程度，甚至关系到食人的名誉，所以，更是要求慎之又慎。
万方数据
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
表６高层管理者（营销副总）绩效指标
财务类 （３０）
：
应收账款计划完成 率
销售费用
１
销售计划完成率
：
；
客户和内 部运营类
；（５５） ：
ｚ
； ； １
ｙ
｛；
｝
： ｌ
｝ ｓ。
１ ：
学习成长 （１５）
市场规划 市场开发 新产品开发与销售 价格
促销、品牌推广 危机与安全管理 制度流程执行情况
头疼，是因为它不能不做而做好了义很难。
总结目前中国企业的绩效管理现状，基本上有这样几
种情况：
（１）只是生产工人、销售人员这些有明确、眦绩的岗位 按绩效计酬，其他岗位没有绩效考核；
（２）全员都实行绩效管理，但未与薪酬奖金真正挂
曩］ ＨＹ 霸双向激励Ｉ
人才理念 鎏正向为主ｌ
钩，流于形式、形同虚设；
（３）全员都实行绩效管理，也都与薪酬奖金挂钩，但
的规划，是对人员数量、素质和结构的整体统筹。 那么，如何制定人力资源规划呢？ 第一，根据集团战略，明确集团人力资源战略。 企业任确定战略之后，要有相应的职能战略作支撑，
而人力资源战略就是重要的职能战略之一。Ｈ Ｙ集Ｉｉｊ的人
力资源战略ｎ盼解成图１、图２、图３来表示。
第二，明确经营业务对专业人才的需求。 第三，通过工作分析，预测岗位设置、编制数量及其任 职资格，如表１。 第四，根据任职资格，制定人才的知识矩阵并确定培 训课程，如表２。 第五，分析现有人才的数量和结构，发现人员缺口，如 表３。 第六，根据人才缺口，制定各阶段的招聘计划，如表 ４、表５。 第七，根据人才数量、结构以及薪酬调研结果，预测
是指标单一、不准确，员工的认同感很低，负面激励作用
很大‘ （４）只有少数优秀企业能够实现
图１ ＨＹ集团人力资源战略（一）
较好的全员绩效管理，并支撑企业战
略目标的实现。
Ｈ Ｙ集团属于第一种，也就是非常
想做好绩效管理，而又苦于没有好办
法的那种，所以需要建立全新绩效管
理体系。一个绩效管理体系的成功，一
个绩效管理咨询项目的成功，必须做到
公平主要有两种分类：一类是跟自己比是否公平的问 题，跟自己比是否公平，主要看考核的内容是否是该岗位 能够控制的，设定的指标是否是经过努力能够实现的。这 是一个任职者能否ｂ平气和地开展工作，进而通过努力创 造业绩的前提条件，考核任职者不能控制的指标或者指
万方数据
Ｍａ ｎａｇｅｍｅｎｔ
表７ ＨＹ集团考核日程进度安排
Ｏ－３
通过公司确认的新产品概念提出／＞３０个
ｏ～４
每单品达至１１２０万／月０－６
平均不低于１７．７３元／千克
２：
低于１７．７３元／千克０ ：
平均不低于４元／千克
３
低于４元／千克０茹
促销及品牌推广计划完成率９０％
５
８０％＜Ａ＜９０％
２—３
低于８０％０
见（考核标准）０～１０。
矗
空白区不超过５个０～ｌ
违反制度次数不超过２次
１人力资源规划管理
很多人认为人力资源规划，听起来有点虚，没错儿，并
不是所有的企业都有资格谈人力资源规划的，只有那些具
备雄心壮志并能够做到持续稳步发展，真正能够做到以人
为本、与员工荣辱与共的企业，才能够把人力资源规划真
正落到实处。
辜釜罱署蕾期弘
人力资源规划是建立在企、Ｉｋ战略规划的基础｝：的，它
有别于年度招聘计划，是中长期的人才引进、配置与培养
甲公司
ｔ
｝
ｉ
；
釜
Ａ
岗位ｌ
岗位２
岗位３
Ｂ
岗位１
岗位２
岗位３
表４招聘数量
甲公司
Ａ
Ｂ
岗位ｌ 岗位２ 岗位３ 岗位ｌ 岗位２ 岗位３
表５招聘要求
中华纸－量第＂期钒 甲公司
Ａ
岗位ｌ 岗位２
岗位３
Ｂ
岗位１
岗位２
岗位３
兰一 ｛
《
ｊ
’； ｊ ｛ ｉ
菇
｛
｛ 《
ｊ
羹
存在部分定性指标的，就像法律对量刑标准不能穷尽，还 需要合议庭进行合议一样。