公司战略与风险管理·第专题战略分析—内部因素分析、核心竞争力的识别及建立企业的竞争优势
企业战略管理中核心竞争力分析
企业战略管理中核心竞争力分析企业战略管理是企业管理中一个非常重要的方面，而在企业战略中，核心竞争力分析更是决定企业发展和成败的关键。
本文将从什么是核心竞争力、核心竞争力分析的重要性、如何进行核心竞争力分析等几个方面进行探讨。
一、什么是核心竞争力核心竞争力指企业在竞争中占有优势的核心能力，它是企业能够更好地赢得市场和在市场中长期生存的重要因素。
每个企业通过自身优势能够独立完成的事情被称为核心竞争力，只有依赖于核心竞争力才能够使企业在市场中获得优势地位。
二、核心竞争力分析的重要性在企业战略环境下，不同的企业之间要完成不同的战略目标。
这些目标包括市场占有率、产品销售量、成本控制等。
企业只有在奠定自身独有竞争力的基础，才能够在市场中获得优势地位。
核心竞争力分析即是强调企业确定自己的战略方向，找到自己独有优势的过程。
它涉及产品、技术、人才、管理及品牌等多种方面。
核心竞争力分析是企业制定战略过程中的重要步骤，不仅为企业制定战略指明方向，而且可以为企业的长期发展提供动力。
三、如何进行核心竞争力分析1.寻找独有优势在核心竞争力分析之前，企业首先需要了解自身产品、技术、管理、品牌等方面是否具有独有的优势。
通过对自身产品特点的及市场环境的了解，企业可以制定出一份详细的SWOT分析报告，有利于企业寻找独有优势。
2.市场定位在核心竞争力分析中，企业需要反思自己的市场定位，看企业是否可以通过市场定位获得更高的竞争优势。
如果企业有了可持续的竞争优势，那么企业的核心竞争力已经开始形成。
如果企业没有可持续的竞争优势，那么企业就需要思考如何制定出一份长期的战略规划。
3.品牌在现代企业中，品牌形象已经成为企业打造产品竞争力的重要因素。
企业通过打造出具有知名品牌的产品，不仅可以提高产品在市场中的竞争力，而且可以增加产品的利润空间。
因此，企业需要在核心竞争力分析中重视品牌的建设。
4.人才在现代企业中，人才是企业核心竞争力的重要组成部分。
CPA公司战略与风险管理第二章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
• （1）稀缺资源，指稀有的，被人没有的资源，独家授权、祖 传秘方等。 • （2）不可被模仿的资源，如独特的、不易复制的企业文化、 人力资源管理风格等。 • （3）不可替代的资源，因为能轻易被替代的资源是不能带来 竞争优势的，只有诸如独特的设计和算法、独到的区域气候、 土壤等。 • （4）持久的资源，暂时的优势资源是不行的，应能持续一段 时间，如网络、计算机技术优势能快速被超越，因此压力很大。
• 据格力电器常务副总裁、总工程师黄辉介绍， 近些年中国变频空调的普及速度加快，变频 压缩机大都采用稀土永磁同步电机，稀土消 耗量巨大。由于前期过度开采，中国稀土储 量占世界总储量的比例迅速下降。 • 黄辉表示，格力新型高效磁阻电机的诞生， 有效解决了变频空调的高速发展与稀土资源 匮乏的矛盾，不仅具有保有稀土这一国家战 略储备资源的战略意义，同时，也避免了稀 土在开采、深加工等过程中带来的大量环境 破坏问题。
钾资源具稀缺性决定未来价格“高温难降”
• 平安证券报告，钾资源具稀缺性，未来开发成本 上扬。全球钾资源储量较丰富，约为95亿吨(K2O 计)，但分布极不平衡，其中加拿大和俄罗斯地位 突出，约占全球钾资源储量的80%，全球大部分 国家需迚口钾肥满足农业所需，钾资源具有较强 的稀缺性。钾资源开采迚入门槛高，资金需求大， 根据加拿大钾肥估计，北美每百万吨钾肥新项目 投资额高达24～32亿加元，且历时长，从廸设到 达产一般需7年，未来随着现有低成本资源消耗， 钾资源开収成本将呈上扬态势，支撑钾肥长期价 格走高。
竞 争 对 手 的 信 息
• ①与顾客进行沟通； • ②与供应商、代理人、发行人以及 行业分析师沟通； • ③对竞争对手进行实地考察； • ④分析竞争对手的产品； • ⑤通过私下沟通、电话交谈以及网 上交谈的方式询问对方的产品； • ⑥雇佣竞争对手的员工（例如商业 间谍）。
八讲战略分析——内部因素分析
第 三 章 战略分析——内部资源、能力与核心竞 争力
本讲内容
企业内部因素的构成 核心竞争力的辨别 评价核心竞争力 资源分析 价值链分析
企业内部因素的构成
内部因素的构 成 有形资源 含义 可见的、能用货 币直接计量的资 源 没有实物形态、 无法用货币精确 度量的资源 协调、配置各种 资源的技能 举例 物质资源：土地、厂房、 生产设备、原材料、 财务资源：应收账款、有 价证券 品牌、商誉、技术、专利 、商标、企业文化及组织 经验 经营风格或行为方式
出发点：把企业活动进行分解； 使用价值指标而不是成本指标 ； 用企业的总收入来衡量 ； 从消费者的角度来理解 ； 同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链 ； 目的：找到给企业贡献最多增加值的活动
价值链的活动
五种基本活动 四种辅助活动
五种基本活动
基本活动 进货后勤 生产经营 发货后勤 市场营销 服务 内容 提供产品或服务的接收、储存 和分配关联 将各种投入品转化为最终产品 或服务 产品集中、储存以及配送最终 产品 提供买方购买产品的方式，引 导买方进行购买 向顾客提供能使产品保值增值
多选题 以下哪种情况能够形成企业的核心竞争力（ ） 。 A.甲公司拥有一个设计很好的企业网站 B.乙公司的产品面临的替代威胁极少 C.丙公司在长期的发展中形成了独特的企业 文化 D.丁公司花巨资购买了一套先进的ERP系统
『正确答案』BC 『答案解析』容易获取到的能力一般不能直接成为企业的 竞争优势，比如网站、软件包、生产制度以及会计专业人 才等。能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种 ：（1）建立竞争优势的资源。指能帮助企业利用外部环 境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。（2 ）稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独 特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。（3）不 可被模仿的资源。不可被模仿的资源主要包括独特的实物 资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商业、专利、 公众的品牌忠诚度等。（4）不可替代的资源。（5）持久 的资源。
《公司战略与风险管理》企业内部因素的分析方法及附加竞争值精讲笔记
2011年注会《公司战略与风险管理》精讲笔记第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。
审计人员需要识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。
这些信息的获取有助于回答资源是如何符合企业战略的问题，以及在外部事物中具有何种作用的问题。
同时，还可以看出本企业资源的优势、劣势及其独特的能力，从而最终回答企业资源能给企业带来多少价值这一问题。
对于特定的企业来说，有些资源具有独特的优势，例如，培训公司会聘请优秀的培训师，律师事务所会在全球遍布自己的办事处。
资源审计可以从以下五个方面来分析，其分别是实物资源、无形资游、、人力资摞、技术资源以及财务资源。
(一)实物资源实物资漉包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源，例如，供应链或供应网络。
实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润。
存货和经营性资本都是资源，但是它们是企业的融资资本，而使用即时存货管理(JIT)和生产就可以减少企业对经营性资本的融资需求。
(二)无形资源和其他资源无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。
然而，企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的元形资源。
(三)人力资源和劳动力市场人力资源是提供给企业的生产性服务，一般来说，它包括以下几个方面:1.员工人数。
企业的员工人数达到了最优水平吗?2.技术基础。
取得技术资格以及接受过培训的员工可为企业带来技术/上的支持，从而转化为企业的业绩。
3.企业文化。
企业文化对于一个企业来说是非常重要的，特别是对于个人服务要求较高的企业。
4.员工对企业的认知。
要了解员工对所属的企业是如何认知的，以及应该如何组织这些认知。
5.劳动力结构，为了方便调整劳动力资源，企业会合理地权衡雇佣全职和兼职员工的数量，或者设计较为灵活的雇佣合同。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力-文档资料
营销能力
财务能力
组织管理能力
【多选题】企业的营销能力可分为以下（ A.产品竞争能力 B.销售活动能力 C.市场决策能力 D.产品研发能力
）能力。
【答案】ABC 【解析】企业的营销能力可分为以下三种能力：产品竞争能力、 销售活动能力和市场决策能力。
经济与管理实验教学中心
【多选题】企业的融资方式有（ A.内部融资 B.债务融资 C.股权融资 D.资产销售融资
经济与管理实验教学中心
【单选题】以下不属于能够建立企业核心竞争能力的资源是( )。 A.新产品的专利权 B.优越的地理位置 C.耐克的商誉 D.好利来的生产用面粉
【答案】D 【解析】选项A和选项C属于不可被模仿的资源，选项B属于建立竞 争优势的资源，这都是建立核心竞争力的优势资源。好利来生 产用的面粉是各企业均能获得的，不构成核心竞争力。
经济与管理实验教学中心
【多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定， 它蕴含于企业的（ ）之中。 A.规章制度 B.组织结构 C.业务流程 D.控制系统 【答案】ABCD 【解析】组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它 蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中， 是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业个人互动、 协作和决策方式。
经济与管理实验教学中心
（二）企业能力 1.企业能力的于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是 企业各种资源有机组合的结果。
经济与管理实验教学中心
2.企业能力的主要构成因素
研发能力 生产管理能力 随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能 力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
第三章 战略分析——内部资源、能 力与核心竞争力（重点章）
公司战略与风险管理相关资料
公司战略与风险管理相关资料首先，公司战略是指一系列行动和决策，用于实现公司长期目标的计划。
战略的制定应该包括对市场和竞争环境的深入分析，以便确定公司在目标市场上的竞争优势和定位。
公司战略还应该考虑到客户需求、创新能力、资源配置、市场扩展和国际业务等因素。
公司战略的制定还需要了解公司内部的优势和劣势，以及如何最大程度地发挥公司的核心竞争力。
这可能包括加强公司的研发能力、提高生产效率、优化供应链和合理配置资源等。
此外，制定战略还需要考虑到公司的财务状况和资本结构，以确保实施战略的可行性和可持续性。
然而，战略执行过程中存在各种风险和不确定性。
这些风险可能来自于市场竞争、技术变革、法律和法规的变化、经济不稳定以及公司内部的人员和运营问题。
因此，风险管理成为公司战略的一部分，目的是识别、评估和应对潜在的风险。
风险管理的第一步是识别和评估潜在风险。
这需要对公司的内部和外部环境进行全面分析，包括对市场趋势、竞争对手、技术发展和政治经济环境的了解。
此外，公司还需要评估其内部流程和运营的风险，包括供应链风险、人员管理和数据安全等。
一旦风险被识别和评估，公司应该采取相应的措施来管理和应对这些风险。
这可能包括制定应急预案、建立风险管理和控制流程、进行保险购买、制定合适的公司政策和程序等。
此外，公司还应该建立内部监督和报告机制，以确保风险管理措施的有效实施和监控。
最后，风险管理需要成为公司全员参与的文化。
公司应该加强员工培训，提高他们的风险意识和识别风险的能力。
此外，公司还应该鼓励员工积极参与风险管理的决策和过程，以确保公司整体风险管理的有效性。
综上所述，公司战略的制定和风险管理是公司长期发展和可持续性的关键要素。
通过识别和评估潜在风险，并采取相应的措施来管理和应对这些风险，公司可以增强自身的竞争优势，提高业绩并实现可持续发展。
同时，风险管理应该成为公司全员参与的文化，以确保风险管理措施的有效实施和监控。
公司战略与风险管理的相关内容包括战略制定、市场分析、竞争优势、资源配置、财务状况、风险识别和评估、风险管理措施等多个方面。
公司战略与风险管理(第2版)第2章——战略分析
与分销相关的关键成功因素
· 强大的批发分销商或特约经销商网络· 能够在零售商的货架上获得充足的空间
· 拥有自己的分销渠道和网点
· 分销成本低
· 送货快
· 快速准确的技术支持
· 礼貌的客户服务
与市场营销相关的关键成功因素 · 产品线和可供选择的产品范围很广 · 商品推销技巧
· 产品保修和保险
· 精明的广告
第2章
战略分析
本章学习目标
1.分析与理解公司外部环境的重要性
2.识别五种竞争力,并解释它们如何决定行业的潜在盈 利能力 3.解释公司为何需要了解和研究内部环境 4.解释如何通过价值链分析来识别公司可以利用资源、 能力和核心竞争力来创造价值的环节
第二章 战略分析
第一节 SWOT分析 第二节 企业外部环境分析 第三节 企业内部环境分析
ST战略 ①使用在线讨论数据库,使IBM全球各地的经理和 分析师通过网络进入竞争情报数据库,对市场及时 做出反应。 ②使用IBM的全球互联网技术获取外界信息,利用 公司的内部互联网技术更新企业内部的信息,调整 经营战略。
WO战略 跟踪市场需求,根据新业务调整产品。
WT战略 ①董事会起用路易斯·郭士纳为新公司总裁,改组 最高决策层和管理层,成立了IBM中长期战略决策 组。 ②组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目。 派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常 驻“专家”,建立公司的竞争情报体系。
劣势 • 没有明确的战略导向 • 陈旧的设备 • 超额负债与恐怖的资产负债表 • 超越竞争对手的高额成本 • 缺少关键技能和资格能力 • 利润的损失部分 • 不利的内在运作环境 • 落后的研发能力 • 过分狭窄的产品组合 • 缺乏市场规划能力
威胁 • 强势竞争者的进入 • 替代品引起的销售下降 • 市场增长减缓 • 交换率和贸易政策的不利转变 • 由新规则引起的成本增加 • 商业周期的影响 • 客户和供应商的杠杆作用加强 • 消费者的购买需求下降 • 人口与环境的变化
《公司战略与风险管理》课程标准
公司战略与风险管理课程标准课程代码：课程名称：公司战略与风险管理课程类型：专业基础课总学时：58 讲课学时：30 实验（训）学时：28学分：4相关课程的衔接：本课程的为专业必修课；先行课程为《会计学原理》、《财务会计》、《财务管理》等第一部分前言一、课程性质与地位公司战略与风险管理是会计电算化（注师方向）的核心主干课程。
主要研究和介绍公司管理者从全局战略风险角度考虑生存与发展的基本概念、基本原理和基本方法，公司战略与风险管理突破了以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的、战略性的和方向性的整合性管理。
公司战略与风险管理课程的学习和掌握，有助于加强对市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理等课程的学习和理解。
通过学习，要求学生在熟练掌握上述内容的基础上，应能利用有关理论和方法，分析公司战略与风险管理中的具体问题，并初步能够提出解决问题的方案。
二、课程基本理念《公司战略与风险管理》学习领域（课程设计）以《教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高[2006] 16号）文件精神为指导，以会计岗位需求为导向，以初级会计师国家职业资格标准为依据，以“三明好多多商贸有限公司”会计业务情景资料为载体，通过与行业企业合作进行基于工作过程的课程开发，设计以工作过程为导向的学习情景，依托校内实训室和校外实训基地，创造最佳的基于工作过程的学习环境和实训条件，调动学生的学习积极性，培养学生自主学习、分析问题和创新的能力，不断提高学生的就业竞争力。
三、课程设计思路课程的设计思路是以学生能力培养为主线，通过实践教学，加深学生对所学理论知识的理解和认识，充分调动学习主动性、积极性和参与性，培养学生的实践能力和动手能力、职业道德意识和法律意识。
实践教学采取以下三种方式：（1）在课堂教学过程中，让学生动手模拟公司战略与风险管理步骤和过程。
（2）上机操作用友软件，用计算机进行企业经营模拟沙盘的流程。
第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)
第三章战略分析一一内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWO■分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
本章基本结构框架第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成(一)企业资源(★)1 •企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2.主要的企业资源(2009年、2010年、2011年多选)企业的资源主要分为三种：(1)有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
(2)无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
(3 )组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
【相关链接1】(1)资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
(2)无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
(3)将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1 •多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
(2010年)A.企业文化和组织经验属于企业的组织资源B.企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C.企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D.企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
2011版《公司战略与风险管理》第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力内容索引1. 企业的资源-有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
2. 企业的资源-无形资源①通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
②例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
③商誉也是一种关键的无形资源。
商誉，是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
对于产品质量差异较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。
④企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的无形资源。
3. 能够建立企业核心竞争力的资源①建立竞争优势的资源。
例如，对于两家提供类似食物的饭店，地理位置就会成为决定竞争优势的重要资源；而其他资源（例如，饭店菜单等），则属于正常经营所必需的资源，对于建立竞争优势的贡献较小。
②不可被模仿的资源。
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（例如，旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
4. 基准类型①过程或活动基准。
即从具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。
②以下是一个酒店业务所进行基准分析的例子。
注册会计师《公司战略与风险管理》教材电子版（PDF）5
注册会计师《公司战略与风险管理》教材电子版（PDF）第一章战略与战略管理第一节企业战略一、战略的定义二、明茨伯格的5P战略三、企业战略的结构层次四、战略的关键要素五、战略测试第二节企业的使命与目标一、企业使命二、确定企业的战略目标第三节企业战略的发展途径一、理性方法二、应急方法第四节战略管理概述一、战略管理的含义二、与运营管理相比，战略管理的特点三、战略管理的流程第二章战略分析--外部环境第一节一般宏观环境分析一、政治和法律环境因素二、经济环境因素三、社会和文化环境因素四、技术环境因素第二节行业环境分析一、行业和行业环境二、行业生命周期三、波特五力模型四、五力模型的局限性第三节经营环境与竞争优势环境分析一、市场分析二、融资来源三、劳动力市场状况第四节国际商业环境和国际化经营的概念及分析一、国际化行为二、国际化经营的动因三、钻石模型分析四、国际贸易生命周期五、经营环境中的挑战第三章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成二、核心竞争力的辨别三、评价核心竞争力第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析二、价值链分析三、超越竞争对手第三节 SWOT分析一、SWOT分析的概念及作用二、SWOT的四个因素三、内部资源分析和外部环境分析的匹配第四章战略选择第一节差距分析一、外部环境与经营战略差距二、内部环境和经营战略差距三、企业层面的差距分析第二节企业战略选择一、总体战略的选择二、业务单位战略的选择三、职能战略的选择第三节战略发展方法一、内部发展二、并购战略三、联合发展和战略联盟第四节战略评估及选择一、战略适宜性的分析二、战略筛选三、战略的可行性分析四、战略的可接受性分析五、行动计划第五节风险评估及管理的概念一、风险的概念与来源二、风险的评估及管理第六节企业与企业的战略开发第五章战略实施第一节组织结构一、组织结构与战略的关系二、组织结构的主要影响因素三、组织结构的类型第二节企业设计一、集权型对分权型二、环境的影响三、权变理论第三节企业构型一、结构构型的五个元素二、组织构型三、部门绩效测评第四节业务计划与实施内容一、业务计划和战略实施二、在战略实施中的营销计划三、在战略实施中的研究与开发计划四、在战略实施中的生产或运营计划五、在战略实施中的策略采购六、战略中人力资源配合七、战略实施中的质量管理第五节战略实施中的领导层一、领导层的重要性二、领导层架构三、领导在战略实施中的作用第六章战略控制第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制二、企业经营业绩的衡量第二节战略控制方法一、预算与预算控制二、财务业绩衡量指标三、平衡计分卡的业绩衡量方法四、统计分析与专题报告第三节变革管理一、战略变革的必要性二、战略变革的时机选择三、战略变革模式四、战略变革的现实第七章财务战略第一节财务战略的确立及其考虑因素一、财务战略与财务管理概念二、确定财务战略的阻力三、财务战略的确立第二节财务战略的选择一、基于发展阶段的财务战略选择二、基于创造价值或增长率的财务战略选择第八章内部控制第一节内部控制的定义和发展一、内部控制的定义二、内部控制的的演变与发展第二节、企业内部控制的五个要素一、内部环境二、风险评估三、控制活动四、信息与沟通五、内部监督第三节企业内部控制的应用一、资金活动二、采购业务三、资产管理(存货、固定资产、无形资产)四、销售业务五、研究与开发六、工程项目七、担保业务八、业务外包九、财务报告十、全面预算及合同管理第四节企业内部控制评价的程序一、内部控制评价的程序二、内部控制缺陷的认定三、内部控制评价报告第五节企业内部控制的审计一、内部控制的审计要求二、注册会计师的责任与角色第六节审计委员会在企业中的监察角色一、审计委员会与内部控制二、审计委员会履行职责的方式三、审计委员会与合规四、审计委员会与内部审计五、审计委员会与外聘审计师六、向股东报告内部控制第七节内部控制与公司治理一、公司治理制度和原则二、公司治理报告和披露第九章风险管理原则第一节风险概览一、风险的定义二、风险的特征三、企业可能面对的风险种类第二节风险管理的概念一、风险偏好和风险管理二、风险管理的内容三、风险管理对利益相关者的意义四、风险管理的发展与挑战第三节风险管理程序一、风险识别二、对主要风险的评估三、确定风险评级和应对策略四、风险监察第四节风险管理策略一、风险管理策略的重要性二、各种风险管理策略的特点三、选择风险管理策略的考虑因素四、风险管理文化第五节成本、效益和挑战一、风险管理的成本与效益二、实施风险管理所面临的障碍和挑战第十章风险管理实务第一节识别、评估和应对企业面临的政治风险一、政治风险概述二、应对政治风险的态度第二节识别、评估和应对企业面临的操作风险一、操作风险概述二、应对操作风险的态度第三节识别、评估和应对企业面临的项目风险一、项目风险概述二、应对项目风险的态度第四节识别、评估和应对企业面临的法律或合规性风险一、法律或合规性风险概述二、应对法律或合规性风险的态度第五节企业面临的各种财务风险及其管理一、财务风险二、财务风险管理实务三、财务部的职能及其在财务风险管理中的作用第六节识别、评估和应对企业面对的汇率风险一、汇率风险概述二、汇率风险管理概述三、汇率风险计算方法之VaR计算法四、汇率风险的管理方法第七节识别、评估和应对企业面临的利率风险一、利率风险概述二、利率风险管理概述三、利率风险的计量与资料收集四、在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项五、利率风险的管理方法第八节对汇率和利率风险的监督与控制第九节与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算一、衍生金融工具介绍二、主要衍生金融工具的简单计算第十节管理财务风险的其他方法一、经营规划及预算计划程序二、财务预测第十一节对影响企业财务风险的外部环境变化的管理一、外部环境变化与财务风险管理的关系二、外部环境变化对于财务风险管理的挑战三、企业财务接受外部环境变化的应变措施第十一章企业倒闭风险第一节实务中企业在短、中期倒闭的各种迹象一、企业倒闭的概述二、观察企业在短、中期倒闭的各种迹象三、从数据观察企业倒闭的迹象第二节应对措施概览，包括债务重组及公司重组一、企业放弃战略二、管理层收购三、资本再调配四、企业私有化第十二章信息技术管理第一节企业的信息需求一、信息需求概论二、信息的层次三、信息的质量四、内部信息传递流程的管控第二节信息技术在企业中的战略应用一、信息战略的类型二、信息系统的评价三、信息和网络四、数据收集方法五、管理信息数据的结果第三节信息系统设计与实施一、信息系统外包和管理二、信息技术共享服务中心三、信息系统开发框架第四节与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理一、信息技术与信息系统相关的风险控制二、信息技术支持服务三、信息技术基础设施库。
注册会计师公司战略与风险管理考点：企业内部因素分析
注册会计师公司战略与风险管理考点：企业内部因素分析注会考试被称为最难考，备考过程中每一位考生都承受着沉重的压力,注册会计师考试栏目为大家分享“注册会计师公司战略与风险管理考点：企业内部因素分析”，希望对考生能有帮助。
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注册会计师公司战略与风险管理考点：企业内部因素分析1.资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。
2.价值链分析价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法。
三种最常见的价值链驱动因素：3.波特的价值链理论(Porter’s Value Chain Theory)(1)五项基本活动(Primary Activities)①进货后勤(Inbound Logistics)：与提供产品或服务的接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
这一活动的本质，是对生产的输入。
②生产经营(Operation)：与各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
这一活动的本质，是输入向输出的转化。
③发货后勤(Outbound Logistics)：与产品集中、存储以及配送活动，如产成品库存管理、产成品搬运、送货车辆调度等。
这一活动的本质，是产品输出。
④市场营销(Marketing and Sales)：与提供买方购买产品的方式和引导买方进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
这一活动的本质，是产品价值的实现。
⑤服务(Service)：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。
(2)四项辅助活动(Secondary Activities)①采购(Purchase)：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。
注册会计师《公司战略风险管理》考点：战略的内部因素分析.doc
注册会计师《公司战略风险管理》考点：战略的内部因素分析2018注册会计师《公司战略风险管理》考点：战略的内部因素分析战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。
企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条,而价偾的创造就是源于顾客购买这些产品或服务的链条。
为了从事这些活动，企业需要具备相应的资源以及运用这些资源的能力。
然而要形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。
企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值，这是企业创造竞争优势，也是企业战略目标的本质。
一、企业内部因素的构成(一)企业资源企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。
按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源察赋决定的。
企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
1.有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
有形资源一般都反映在企业的资产当中，但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
2.无形资源。
无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源.通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确度量，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创g和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
商誉也是一种关键的无形资源。
3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力（精选多篇）
3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力（精选多篇）第一篇：3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力战略分析-内部资源、能力和核心竞争力1、战略的内部因素分析：补充：◆ 企业能力中营销能力的细分：◆ 建立企业核心竞争的五种主要资源：1、建立竞争优势的资源2、稀缺资源3、不可被模仿的资源4、不可被替代的资源5、持久的资源◆◆ 评价核心竞争力的方法：1、企业的自我评价2、行业的内部评价3、基准分析4、成本驱动力和作业成本法5、竞争对手信息收集竞争对手信息的方式包括：1、与顾客进行沟通2、与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通3、对竞争对手进行实地考察4、分析竞争对手的产品5、通过私下沟通、电话及网上交谈的方式询问对方产品6、雇佣竞争对手的员工◆ 基准分析概论与实践基准对象：1、占用较多资金的活动2、能显著改善与顾客关系的活动3、能最终影响企业结果的活动基准类型：1、内部基准2、竞争性基准3、过程或活动基准4、一般基准5、顾客基准◆ 基准分析练习：◆ 市场竞争总论不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素；1、存在大量的同质竞争者2、行业增长缓慢3、较高的沉没成本4、缺乏产品差异化5、仅靠大规模取得优势6、竞争对手时常更换7、较高的战略性投资8、较高的退出壁垒2、企业内部因素的分析方法及附加竞争值2.1、资源分析首要是资源审计，其可以从以下五个方面来分析：1、实物资源2、无形资源和其他资源3、人力资源和劳动力市场：员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构劳动力和资本的完美结合、服务水平、人力资本和行业知识4、技术资源5、财务资源其外我们还需要问答两个问题：企业的那些活动是具有核心竞争力的；企业运用资源的效率如何。
2.2、价值链分析价值链：企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作2.3、波特的一般价值链图示如下2.4、价值链中资源的分解和描述分析如何利用资源取得竞争优势的步骤：1、识别价值活动2、识别成本和价值驱动因素3、识别联系：3.1、活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动3.2、企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动3、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为客户提供价值。
战略分析之内部资源、能力与核心竞争力
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的确实是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。
企业通过从事一系列活动提供产品和服务，这些活动形成了提供最终产品和服务的链条，而价值的制造确实是源于顾客购买这些产品和服务的链条。
为了从事这些活动，企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。
然而要案形成战略价值，企业就必须拥有优于竞争对手的能力。
企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客制造优越价值，这是企业制造竞争优势，也是企业战略目标的本质。
一、企业内部资源的构成（一）企业资源企业资源，是指企业所拥有或操纵的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
按照竞争优势的资源治理基础理论，企业的持续竞争优势要紧是由资源禀赋决定的。
企业的资源要紧分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
1．有形资源有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，要紧包括物质资源和财务资源。
物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
财务资源是企业能够用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
有形资源一般都反映在企业的资产中。
然而，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。
2．无形资源无形资源，是指企业长期积存的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
例如，技术资源确实是一种重要的无形资源，它要紧是指专利、版权和商业秘密等。
技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业能够据此建立自己的竞争优势。
商誉也是一种关键的无形资源。
商誉是指企业由于治理卓越、顾客信任或其他专门优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。
张英奎 CPA 公司战略与风险管理 教材精讲 第3章 战略分析-内部资源、能力与核心竞争力 第一段
2011年注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》主讲：张英奎第三章：战略分析——内部资源、能力与核心竞争力•考情分析•考点分析内部因素考情分析内部因素的分析是战略分析的另一个重要方面，四种题型都可能出现，要求考生能够对企业的内部因素进行分析，考试难度较大。
这两年考试情况如下：题型年份单选多选简答综合合计题分题分题分题分题分201011234 2009237.510.5内部因素考点分析包括三部分内容：一、战略的内部因素分析二、企业内部因素的分析方法及附加竞争值三、SWOT分析一、战略的内部因素分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，接下来要做的就是通过内部分析找出企业的核心竞争力。
企业通过对内部资源和能力的运用，从事优于竞争对手的各类活动并为客户创造优越价值，这就是企业战略目标的本质。
企业内部因素的构成1.（1）企业资源（2）企业能力（3）企业核心竞争力（1）企业资源指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
主要分为以下三种：①有形资源。
指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源（土地、厂房、生产设备、原材料等）和财务资源（用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等）。
②无形资源。
是企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管难以精确量化，但一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此是一种重要的企业核心竞争力的来源。
③组织资源。
指企业协调、配置各种资源的技能。
它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。
（2）企业能力指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
主要包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力。
①研发能力通过研发活动可以加快产品更新换代，提高产品质量，降低产品成本，更好满足消费者需求。
公司战略与风险管理第三章战略分析
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第一部分本章考情2009 2010章节大纲测试内容能力等级大题小题大题小题3 （三）战略分析——内部资源、能力与核心竞争力1．战略的内部因素分析（1）企业内部资源的构成2 2 1 1 42 3 （2）核心竞争力的辨别 2（3）评价核心竞争力 2 2 122．企业内部因素的分析方法及附加竞争值（1）资源分析 2（2）价值链分析 2 2 4 （3）超越竞争对手 23．SWOT分析 4 1（1）SWOT分析的概念及作用 3（2）SWOT的四个要素 3（3）内部资源分析和外部环境分析的匹配 3 4 22009分值分布2010分值分布一二三四小计一二三四小计第3章 3 15 18 1 3 4章节大纲测试内容能力等级重点内容3 （三）战略分析——内部资源、能力与核心竞争力1．战略的内部因素分析（1）企业内部资源的构成 2资源类型，能力类型，核心竞争力三个关键测试，构建核心竞争力的资源5。
（2）核心竞争力的辨别 2 识别方法，（3）评价核心竞争力 2 能力比较方法,基准分析，鼓励竞争的主要因素。
2．企业内部因素的分析方法及附加竞争值（1）资源分析 2 五方面资源分析（2）价值链分析 2定义，价值链驱动因素3，五种基本活动，四种辅助活动，价值链分析方法，应用实例。
（3）超越竞争对手 2 差异化的途径3．SWOT分析（1）SWOT分析的概念及作用 3 作用，分析方法。
（2）SWOT的四个要素 3（3）内部资源分析和外部环境分析的匹配 3本章重点：✧企业资源✧企业能力✧核心竞争力✧价值链✧SWOT模型第二部分知识要点解析第一节战略的内部因素分析资源、能力、核心竞争力一、企业内部资源的构成（一）企业资源企业资源，是指企业所拥有或控制（调动，整合）的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
资源：可利用的自然物质。
企业资源：是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。
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专题三战略分析——内部因素分析、核心竞争力的
识别及建立企业的竞争优势
第一部分：本专题设计说明
1.直接依据教材P36-55。
2.以第3章为基础，研究如何通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力；价值链分析研究如何识别本企业的特定资源以建立自己的竞争优势。
本专题内容是战略分析的非常重要的环节，而战略分析是战略管理循环的起始环节，也是识别企业风险因素的重要手段，因此本专题内容几乎可以与战略管理部分和风险管理部分的所有内容结合
出题。
3.复习思路——掌握内部资源的种类、核心竞争力和价值链模型。
4.需要应对客观题、简答题、综合题。
第二部分：本专题讲解内容
一、企业资源（教材P36、P43）
（一）定义与分类（教材P36）
企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
（二）资源审计（教材P43）
考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。
即识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。
【例题1·单选题】（）起着协调、配置企业各种资源的作用。
A.战略资源
B.有形资源
C.无形资源
D.组织资源
【答案】D
【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
组织资源能够协调、配置企业的各种资源。
【例题2·多选题】企业资源主要包括以下（）。
A.战略资源
B.有形资源
C.无形资源
D.组织资源
【答案】BCD
【解析】企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源；无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源；组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
【例题3·多选题】以下属于企业拥有的无形资源的有（）。
A.商标
B.专利
C.知识产权
D.企业与顾客的关系
【答案】ABCD
【解析】前三项没有疑问，对于第四项，企业往往会忽视关系性资源，比如企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系。
这类资源也是企业的无形资源。
二、企业能力（教材P37）
企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
企业能力的主要构成因素：
【例题4·单选题】（）是引导消费、争取竞争优势能力、销售活动能力和市场决策能力。
A.营销能力
B.财务能力
C.组织管理能力
D.生产管理能力
【答案】A
【解析】企业的营销能力是指企业引导消费、争取竞争优势能力、销售活动能力和市场决策能力。
【例题5·多选题】（）的整合能够形成企业能力。
A.战略资源
B.有形资源
C.无形资源
D.组织资源
【答案】BCD
【解析】企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
三、企业核心竞争力（教材P39-43）
（一）定义
核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
企业核心竞争力是企业能力的一部分，若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力：
它对顾客是否有价值？
它与企业的竞争对手相比是否有优势？
它是否很难被模仿或复制？
（二）建立企业核心竞争能力的五种资源
企业具备多种资源，但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力。
相反，有的还可能会削弱企业的竞争能力。
战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
3. 核心竞争力的辨别与评价（
7种分析方法，重点掌握基准分析法）
【例题6·单选题】核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的（）。
A.战略和管理
B.效率和资源
C.资源和能力
D.战略和能力
【答案】C
【解析】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
【例题7·单选题】（）是核心竞争力与SWOT分析中优势的本质区别所在。
A.企业的能力是不是难以被模仿
B.产品质量是否优于竞争对手
C.资源是不是很难贬值
D.是否满足三种关键性测试
【答案】D
【解析】是否满足三种关键测试（它对顾客是否有价值？它与企业的竞争对手相比是否有优势？它是否很难被模仿或复制？），这是核心竞争力与SWOT分析中优势的本质区别所在。
其他均是核心竞争力的测试条件。
【例题8·多选题】企业的核心竞争力难以被识别，但是存在以下（）识别方法。
A.功能分析
B.资源分析
C.程序分析
D.过程系统分析
【答案】ABD
【解析】虽然核心竞争力很难被识别，但也存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
四、价值链分析——建立企业的竞争优势
迈克尔·波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。
波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。
1.五种基本活动：
2.四种辅助活动：
（二）价值链理论的运用：通过差异化来获取竞争优势（教材P45、P49）
多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战略：一是降低经营的成本；二是尽可能地增加收入。
波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。
差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。
差异化的来源包括提高产品（或服务）的性能、质量、可靠性、信誉以及便利性。
以下是实现差异化的主要途径：
【例题9·单选题】价值链分析主要是对（）进行深入了解。
A.生产技术
B.经营环境
C. 顾客需求
D.技术环境
【答案】C
【解析】价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。
【例题10·单选题】价值链分析中，建立链条组织的目的在于减少（）费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。
A.交易、存货和运送
B.生产、存货和交易
C.生产、存货和运送
D.存货、运送和保管
【答案】A
【解析】设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。
【例题11·单选题】（）的所有企业拥有相近的价值链。
A.同一地区
B.同一控制下
C.同规模
D.同一行业
【答案】D
【解析】同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。
【例题12·单选题】企业对员工的管理属于价值链中的（）活动。
A.基本
B.辅助
C.价值
D.增值
【答案】B
【解析】企业对员工的管理属于辅助活动中的人力资源管理活动。
价值链分析只涉及五种基本活动和四种辅助活动。
【例题13·单选题】企业的价值活动与（）是企业竞争优势的源泉。
A.识别价值活动
B.识别成本或价值驱动因素
C.这些价值活动之间的联系
D.审查价值活动
【答案】C
【解析】企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。
这是价值链分析与描述中识别联系的重要性的体现。
【例题14·单选题】以下选项中能够使企业超越竞争对手的有（）。
A.产品差异化
B.市场差异化
C.技术进步
D.产品创新
【答案】ABCD
【解析】差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。
差异化使企业超越竞争对手，实现差异化有以下途径：产品质量、品牌意识、客户导向、客户群组、产品特色、服务水平、技术优势、分销渠道和产品线广度。
以上选项均是实现差异化的途径，因而都能够是企业超越竞争对手。