战略绩效管理运作流程图

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完整版公司绩效考核流程图及详细附表

完整版公司绩效考核流程图及详细附表
部室员工填写上月《一般
员工绩效考核表(月度)》
及本月任务计划表
部门 员工
每月2号前,提交个人上 月《一般员工绩效考核表
(月度)》及任务计划表
部门
员工
部门领导必须在5号前审
•核员工考核成绩
各部门
领导
部门领导在6号前统计出
考核结果,反馈给员工并
提交人力资源部。
各部门
领导
被考核人对考核结果有异 议,首先向部门负责人提 出异议。在8号前向考核 小组提出申诉意见。
绩效管理
领导小组
人力资源部在14号前必须
将考核结果反馈到各部门
人力资
源部
A
理)绩效考核表,并于4
号前提交人力资源部。
绩效管理领导小组审批、
提出申讥
各部门经理提交部门绩效 考核自评表、相关部门的 周边绩效考核表
»
1
各部门主管领导审核(经
公布最终考核结果
受理申诉
处理结果
人力资源部将考核结果反馈
给各部门
附件三考核表
本月度工作计划表
各部门 经理、技 术总监、 业务总监
每月2号前,部门经理提 交上月《中层管理人员绩 效考核表(月度)》、本月 度工作计划表。人力资源 部将各部门周边绩效考核 结果提交各自分管领导。
各部门 经理、技 术总监、 业务总监
人力资源部在5号前将绩效 考核结果提交绩效考核小组 审核;绩效考核小组于6日 前将结果提交人力资源部。
附件一绩效管理流程图
附件二考核流程图
附图
流程图
责任人
流程开始
各部门员工提交个人绩效
考核表
各部门领导审核员工
绩效考核表
各部室领导将考核结果反

企业战略管理基本流程图

企业战略管理基本流程图

企业战略管理基本流程
编制单位签发人签发日期
企业战略管理标准
以上为精心整理的精品资料,可供您在工作中参考使用,以便于节省您的工作时间。

以上资料仅供个人使用,不得用于商用。

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以上资
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员工绩效考核管理流程图

员工绩效考核管理流程图
各道工序合格率 漏检率
产品出厂检验合格率 客户质量投诉率 重点工作达成率
计算公式或说明
来料检验合格批次 来料检验总批次
×100%
各道工序产出合格数 各道工序产出总数
×100%
检验结果合格数中实际 不合格数 检验总数中实际存在不 合格数 100%
产品出厂检验合格数 产品出厂检验总数
×100%
客户因质量问题退或拒 收产品数
×100%
领导对各类会议、活动组织、安排工作的满意度评价
(三)生产部绩效指标
指标名称 生产计划完成率
产品质量合格率
重大质量事故
部门绩效考核指标表
计算公式或说明
实际完成的销售额或销 售量 计划销售额或销售量
×100%
本期销售收入-上期销 售收入 上期销售收入
×100%
反映企业实收的销售款与销售收入的总额的比率
销售收入-销售成本 ×100% 销售收入
销售费用占销售收入的比率
产品发运总数
100%
当月按时达成的重点工作∕当月公司部置的重点工作
日常工作达成率
当月按时达成的日常工作∕当月公司部置的日常工作
(五)经理部绩效指标
指标名称 行政办公费用预算达成率 行政用固定资产完好率
领导满意度
计算公式或说明
行政办公费用实际发生 额 行政办公费用预算总额
×100%
行政用固定资产完好数 行政用固定资产总数
总经理 签字:日期:
(一)销售部绩效指标
指标名称 销售计划达成率
销售收入增长率
销售回款率 销售毛利率
销售费用率 新客户开发达成率
客户保有率 重点工作达成率 日常工作达成率
(二)财务部绩效指标

绩效管理

绩效管理

绩效管理·17个核心概念及9个考核方法(附:考核样表)一、核心概念1. 绩效:指组织为实现其目标而采取的各种行为的结果,包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。

人力资源管理中的绩效主要指员工绩效。

2. 绩效管理:指组织的管理者将企业的战略和目标、管理者的职责、员工的工作绩效目标、管理者与员工的伙伴关系传递给员工,并在持续不断沟通的过程中,帮助员工消除工作中的障碍,提供必要的支持、指导,与员工一起完成绩效目标,从而实现组织的战略目标。

3. 绩效计划:指被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。

4. 绩效实施:指管理者与员工按照计划开展工作,协同前行,共同承担绩效目标的完成任务。

期间需要做两个方面的事情:对绩效计划实施过程的监控、为绩效考核做准备。

5. 绩效考核:指依据在绩效计划期间制定的绩效指标和标准与在计划实施中所收集到的反应员工绩效表现的数据和事实,对组织和员工个人的绩效目标完成情况进行考核。

6. 绩效反馈:指通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。

7. 配对比较法:将每一个被考核人员都与团队中其他成员进行比较,认为绩效更好的得1分,绩效不如对比对象的得0分,比较结束后,将每人得所的总分加总就可以得到这个员工的相对绩效,然后根据这个得分评价被考核员工的绩效好差。

8. 等差图表法:主要考虑两个因素:一是考核项目,而是评定分等。

确定这两个因素后,即可有考核者按照评定图表的要求对被考核者打分。

考核的项目根据具体的考核对象而不同,常见的考核项目有品德、知识、能力、业绩等。

这些不同的考核项目又可以依据考核的对象细分为多个档次。

一般来说,等差图表法多以主观述述或数字等级作为考核的尺度。

9. 要素评定法:由于考核项目有不同的重要性,要考虑到加权的因素,将不同的项目赋予不同的重视程度,这个重视程度可以通过他们各自的分值范围体现。

战略性绩效管理讲义第六章(3)

战略性绩效管理讲义第六章(3)
绩效管 理制度
绩效监控(辅导) 绩效监控(辅导):
持续沟通
活动: 观察、 活动 观察、记录和总结 绩效: 绩效:提供反馈 ; 就问 提供指导、 题与员工讨论 , 提供指导、 建议时间: 建议时间:整个绩效期间
绩效评价: 绩效评价 活动:评价员工 活动 评价员工 的绩效 时间:绩效期间结束时 时间 绩效期间结束时
pdf文件使用pdffactorypro试用版本创建wwwfineprintcomcn观察后再考核确目标转入观建立明分析具体情况根据绩效态度能力进行分析有高潜力或原因不清再给一次机会调换部门或岗位能力及潜力不适合现部门或岗位降级职处理方法无需进一步行动因为部门优秀全体员工合格按总量控制分析人数将明显不需淘汰的个案减去发现不合格员工用硬性排名方法根据比例找出排名最低的员工能力不够立即离开能力低下绩效差素质不好或留下会对组织有明显负面影响衡量淘汰执行情况pdf文件使用pdffactorypro试用版本创建wwwfineprintcomcn二绩效评价结果的效标作用绩效评价结果的效标作用体现在两个方面
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。 日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。该公司 会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明 实施了一个名为“适应性观察调查”的项目, 实施了一个名为“适应性观察调查”的项目,首先确定了适应性 观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单; 观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单;然 后分部门提炼了适应性评价的要素,评价要素分为专业能力、 后分部门提炼了适应性评价的要素,评价要素分为专业能力、 概念化能力、管理能力和基础能力四类,每类包含若干细项。 概念化能力、管理能力和基础能力四类,每类包含若干细项。 研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异,如表6 1所示。 研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异,如表6—1所示。 随后,根据研发部门和非研发部门的评价要素, 随后,根据研发部门和非研发部门的评价要素,该公司分 别确定了观察调查的项目和评价尺度。 别确定了观察调查的项目和评价尺度。其中评价尺度为六个等 观察项目以问题的形式列举,用以收集反馈意见,如表6— 级,观察项目以问题的形式列举,用以收集反馈意见,如表 2所示。 所示。 所示 通过调查和数据分析,最后得到每个被观察的管理人员 每个被观察的管理人员在 通过调查和数据分析,最后得到每个被观察的管理人员在 各项评价要素上的分数,并以雷达图的形式 雷达图的形式将所有的评价要素 各项评价要素上的分数,并以雷达图的形式将所有的评价要素 得分显示出来, 得分显示出来,从而可以从整体上观察该管理者的优势和不 还可以对不同管理人员的适应性进行比较,如图6—1、图 足,还可以对不同管理人员的适应性进行比较,如图 、 6—2所示。通过这个过程,人力资源管理决策尤其是培训需求 所示。 所示 通过这个过程, 分析就有了比较客观的依据。 分析就有了比较客观的依据。

绩效目标管理流程图

绩效目标管理流程图

⑥项目单位按要求重新 修改绩效目标
⑤主管部门向所属项目 单位反馈审核意见
④市财政局向主管部门 反馈审核意见
一上
符合 要求 10个工作 15 日内
⑦主管部门补报市财政 局
⑧市财政局再审核并反 馈意见,作为申报部门预 算的前置条件及项目支
10个工作 日内
⑨主管部门据此编制部 门预算“一上”建议
进入部门预算“二上二下”程序
⑾主管部门根据“一下” 控制数调整绩效目标;或报 送根据市委、市政府决定等 原因新增项目的绩效目标。
Hale Waihona Puke ⑩市财政局下达 “一下”控制数
二上
⑿市财政局审核确认
随“二上”重新报送
⒂项目单位将经市财 政局审核下达的绩效目 标作为项目支出预算执 行以及绩效自评的重要 依据。
⒁主管部门将经市财 政局审核通过的绩效目 标下达给所属项目单位, 作为项目支出预算执行 和绩效评价的重要依据。
附件1:
市级部门预算项目支出绩效目标管理流程图
部门预 算编制 时间进
项目单位
主管部门
部门预算 “一上”50 个工作日前
市财政局
①项目单位填报绩效目 标申报表,向主管部门 申报绩效目标
②主管部门审核、汇总 本级及所属项目单位的 绩效目标后,向市财政
部门预算 “一上”20 个工作日前 不符合要求
③市财政局对主管部门 申报的绩效目标进行审 核
⒀市财政局将绩效目 标审核结果下达主管部门, 并作为项目支出预算执行 和绩效评价的重要依据。
二下
(⒃项目单位在项目 实施过程中如遇到特殊 原因需修改调整原绩效 目标,必须将修改调整 后的绩效目标报送主管 部门。
(⒄主管部门汇总、 审核绩效目标调整情况 后报送市财政局。

战略规划流程图

战略规划流程图

战略规划流程图战略规划是一个组织制定长期目标和实施相应战略的过程。

为了更好地理解和实施战略规划,制作一份清晰的流程图是非常有必要的。

下面是一个标准格式的战略规划流程图,以帮助你更好地理解和应用战略规划。

1. 识别组织的使命和愿景- 使命:组织的核心目标和宗旨,描述组织存在的意义。

- 愿景:组织未来的愿景和目标,描述组织希望达到的状态。

2. 分析外部环境- 宏观环境:政治、经济、社会、技术、环境和法律因素的分析。

- 行业竞争环境:竞争对手、供应商、顾客和替代品的分析。

3. 分析内部资源和能力- 组织结构:组织的层级结构和职能划分。

- 人力资源:员工的能力、技能和经验。

- 财务资源:资金、资产和财务状况。

- 技术资源:技术设备、专利和知识产权。

4. 制定战略目标- 确定战略目标:基于使命、愿景和环境分析,制定具体、可衡量、可实现的战略目标。

- 确定关键绩效指标:用于衡量战略目标的达成情况。

5. 制定战略方案- 选择战略方向:基于外部环境和内部资源的分析,选择适合组织的战略方向,如市场扩张、产品创新、成本领先等。

- 制定战略行动计划:确定实施战略所需的具体行动步骤和时间表。

6. 实施战略- 分配资源:将资源分配给不同的战略项目或部门。

- 监控进展:定期监测战略实施的进展情况,确保按计划执行。

7. 评估和调整- 评估战略绩效:根据关键绩效指标,评估战略的绩效和成效。

- 调整战略:根据评估结果,及时调整战略方案和行动计划。

8. 沟通和执行- 向内部和外部相关方沟通战略目标和计划。

- 鼓励员工参与和支持战略实施。

以上是一个标准格式的战略规划流程图。

在实际应用中,根据组织的特定情况和需求,可能会有一些调整和变化。

但总体来说,这个流程图提供了一个良好的指导框架,帮助组织制定和实施战略规划,以实现长期的成功和可持续发展。

流程管理及变准化的画流程图

流程管理及变准化的画流程图

流程优化
第三阶段
流程再造
组织流程调研
确定再造的流 程范围
确立标杆
新流程设计
流程管理方法 与工具
重新审视企业 的流程和再设 计
流程再造
培训大纲
流程管理介绍 如何画流程图
如何画流程图-流程图范例(一) 一般流程
如何画流程图-流程图范例(二) 主分流程
如何画流程图-流程图范例(三) 主分流程
如何画流程图
如何画流程图
基本流程图形状
如何画流程图
图标
说明
此图标表示流程的开始和结束,在此图标需标志上“开始”和“结束”
示例
流程开始
流程结束
如何画流程图
图标
说明
用于标识分支判断(二选一)的情况,特别是成功/失败、是/否的情况, 需要在分支出口线上标识出此分支表示的情况。此标志在框中,需要说明 判断的内容
示例
示例
如何画流程图
图标
说明 示例
对于公共的流程处理或版面需要,需要再其它页中用一个标识符号来表示 一组流程的,可以通过离页引用进行标识。离页引用必须设定一串字符来 标识,同时VISIO自动会根据字串标识自动生成一个单独的页面。
如何画流程图
开始
欢迎使用ABC系统 <V1.VOX>
请输入您的身份证号码 <V2.VOX>
关键词: 变革 优化 缩短 节约
流程管理介绍 流程管理三大驱动力
组织环境的 变化
组织内部变革的 张力
价值链、供应链 管理、核心竟争 能力等管理理论 的提出与发展。
流程管理介绍
流程管理项目宗旨
1
通过精细化管理提高受控程度
2
通过流程的优化提高工作效率

绩效管理流程图

绩效管理流程图
序号
流程图
绩效管理流程图
工作内容
流程图编 号:XZ-001
责任部门
责任岗位
相关支持表单
开始
1
绩效管理制度及细则
人事行政经理与各部门负责人、总经理沟通确定绩效实施制 度及每个岗位执行的绩效考核
人事行政、 人事行政经理/ 各部门、总 部门负责人/总
经理 经理
《绩效管理制度及细则》
2
绩效培训
对制定好的绩效管理制度和细则进行公示培训
各部门 部分负责人
《关键事件记录表》 《月度绩效、OKR管理》
6
绩效沟通,反馈
对全员执行绩效沟通,明确月度考核情况,提出次月月度绩 效考核要求。向总经理反馈本月绩效考核执行情况。
各部门 部分负责人
《关键事件记录表》 《月度绩效、OKR管理》
7
绩效核算
按照绩效得分,对照绩效制度,计算绩效考核
人事行政部 人事行政经理
《月度绩效》
结束
8
批准:
审核:
编写:
编写日期:
人事行政 人事行政经理
3
执行绩效管理
事行政经理/ 各部门、总 部门负责人/总
经理 经理
《月度绩效、OKR管理》
4
关键事件记录
对照绩效管理制度,对扣分加分的情况进行记录用于月度绩 效管理
各部门
部分负责人
《关键事件记录表》
5
全员月度绩效实施
按照月度关键事件记录表,对全员进行绩效考核

公司各种体系流程图

公司各种体系流程图

48.监理招标流程
49.监理招标流程-说明文件
50.材料招标流程
51.材料招标流程-说明文件
52.竣工决算流程
53.竣工决算流程-说明文件
一切为了客户、一切为了胜利、一切为了结果!
55
36.项目可研流程
37.项目可研流程-说明文件
38.项目策划流程
39.项目策划流程-说明文件
40.施工图设计与会审流程
41.施工图设计与会审流程-说明文件
42.总控计划制定流程
43.总控计划制定流程-说明文件
44.施工图预算流程
45.施工图预算流程-说明文件
46.施工招标流程
47.施工招标流程-说明文件
23.资产管理流程
24.资产管理流程-说明文件
25.财务管理流程
26.财务管理流程-说明文件
27.财务审计流程
28.财务审计流程-说明文件
29.投资决策流程
30.投资决策流程-说明文件
31.合同管理流程
32.合同管理流程-说明文件
33.二级流程架构
34.项目建议流程
35.项目建议流程-说明文件
公司各种体系流程图
一年烟柳 整理
1. 流程体系
2. 流程体系
3. 流程体系
4. 流程体系
5. 战略制定流程
6. 战略制定流程-说明文件
7. 三年战略规划制定流程
8.三年战略规划制定流程-说明文件
9.年度计划预算制定流程-1
10.年度计划预算制定流程-2
11.年度计划预算制定流程-1 说明文件
12.年度计划预算制定流程-2 说பைடு நூலகம்文件
13.年度计划预算调整流程
14.年度计划预算调整-说明文件

员工绩效考核流程图

员工绩效考核流程图

员工绩效考核流程图
员工绩效考核流程图
1. 确定绩效考核周期
- 确定绩效考核的时间范围,通常为一年。

- 将绩效考核周期通知所有员工。

2. 设定绩效目标
- 与员工讨论并设定明确的绩效目标。

- 目标应与公司战略和员工职责相一致。

3. 收集绩效数据
- 定期收集员工的工作表现数据。

- 数据可以包括工作成果、客户反馈、同事评价等。

4. 绩效评估
- 根据收集到的数据,对员工的绩效进行评估。

- 评估可以通过定量指标和定性评价相结合进行。

5. 绩效反馈
- 将绩效评估结果与员工进行沟通和反馈。

- 提供具体的绩效评估结果和改进建议。

6. 制定绩效奖励和惩罚
- 根据绩效评估结果,给予绩效奖励或惩罚。

- 奖励可以包括薪资调整、晋升机会等,惩罚可以包括警告、降职等。

7. 绩效记录和归档
- 将绩效评估结果记录并归档。

- 用于后续绩效考核和员工发展计划。

8. 绩效改进
- 根据绩效评估结果,制定改进计划。

- 提供培训和发展机会,帮助员工提高绩效。

9. 绩效考核复审
- 定期复审绩效考核流程,确保其有效性。

- 根据实际情况进行调整和改进。

以上是员工绩效考核的流程图,通过这个流程,可以确保员工的工作表现得到公正评估,同时也为员工的发展提供了指导和机会。

战略流程图目标

战略流程图目标

战略流程图目标战略流程图是一种用来描述和分析企业在制定和执行战略过程中的关键步骤和要素的工具。

它通过图形和文字来展示企业从战略制定、目标设定、资源配置、行动计划到绩效评估等全过程。

战略流程图的目标是帮助企业清晰地理解战略管理的全过程,找出问题和瓶颈,提高战略执行的效率和效果。

战略流程图的目标主要包括以下几个方面:第一,帮助企业明确战略方向。

战略流程图能够清晰地表达企业的使命、愿景和核心价值观,帮助企业明确自己的战略方向。

通过流程图的制作和分析,企业可以更好地理解自己的战略目标和目标,从而在制定和执行战略过程中更加明确和统一。

第二,帮助企业制定明确的战略目标。

战略流程图能够帮助企业定义和设定明确的战略目标。

通过流程图的制作和分析,企业能够清楚地看到自己的战略目标和目标是什么,并能够将它们与战略行动和资源配置相结合,从而将战略目标转化为具体的行动计划和措施。

第三,帮助企业优化资源配置。

战略流程图能够帮助企业识别和优化资源配置的关键问题和要点。

通过流程图的制作和分析,企业可以清楚地看到自己在资源配置上的优势和不足,并能够根据战略目标和目标来进行战略资源的合理配置和优化。

第四,帮助企业实施战略行动计划。

战略流程图能够帮助企业制定和执行战略行动计划。

通过流程图的制作和分析,企业可以清楚地看到自己的战略行动计划和措施是什么,并能够将它们与战略目标和目标相结合,从而推动战略目标的实现。

第五,帮助企业评估绩效和调整战略。

战略流程图能够帮助企业对战略绩效和效果进行评估和调整。

通过流程图的制作和分析,企业可以清楚地看到自己的战略绩效和效果,从而对战略进行必要的调整和优化,以确保战略目标的实现。

综上所述,战略流程图的目标是帮助企业在制定和执行战略过程中更加清晰地理解和把握企业的战略方向和目标,并能够在资源配置、行动计划和绩效评估等方面进行优化和调整,从而提高战略执行的效率和效果。

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战略绩效管理运作流程图
战略绩效管理系统不但包括战略KPI指标的设计,而且包括这些指标是如何运行的。

我在从事咨询的过程中,曾经遇到过很多公司在设计战略绩效体系的时候,非常重视战略KPI指标的设计与计划,却忽略了运行系统。

实际上,运行系统能否得到落实执行是战略落地的重要保证。

战略绩效管理运作内容
战略绩效管理运作流程图
战略绩效管理运作内容主要包括五个环节,分别是:
一、明确公司战略,通过绘制战略地图、业务流程优化、部门职责与岗位职责的梳理,分别提炼公司级、部门级与岗位级的考核指标;
二、按照公司级、部门级与岗位级考核指标的考核周期,分别与指标承担者签订绩效合约,明确哪些指标是年度考核?哪些指标是半年度、季度、月度考核?
三、在绩效合约周期内,员工通过自己的专业能力,完成承担的考核表,兑现周期内的绩效合约;
四、组织通过什么样的考核办法来区分员工绩效,考核的方法有很多,如强制分步法、正态分布发、层差法、两两对比法、关键事件法等等;
五、绩效回报主要是对员工进行货币性奖励和非货币性奖励。

这五个环节是一个不断PDCA循环的过程,这个不断循环的过程就是企业业绩不断螺旋上升的过程。

四、一辈子孤单并不可怕,如果我们可以从中提炼出自由,那我们就是幸福的。

许多长久的关系都以为忘记了当初所坚持与拥有的,最后又开始羡慕起孤单的人。

五、恋爱,在感情上,当你想征服对方的时候,实际上已经在一定程度上被对方征服了。

首先是对方对你的吸引,然后才是你征服对方的欲望。

六、没有心如刀割,不再依依不舍,只有,沉默相隔……
七、和你在一起只是我不想给任何人机会。

八、一个人总要走陌生的路,看陌生的风景,听陌生的歌,然后在某个不经意的瞬间,你会发现,原本是费尽心机想要忘记的事情真的就那么忘记了。

九、无论我们爱过还是就这样错过,我都会感谢你。

因为遇见你,我才知道思念一个人的滋味;因为遇见你,我才知道感情真的不能勉强;因为遇见你,我才知道我的心不是真的死了;因为遇见你,我才知道我也能拥有美丽的记忆。

所以,无论你怎么对待我,我都会用心去宽恕你的狠,用心去铭记你的好。

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