集团全面预算管理的创新实践
浅谈国有企业集团全面预算管理创新
浅谈国有企业集团全面预算管理创新国有企业集团是国家经济的重要支柱，具有对国家经济发展有着重要影响的地位。
在当前国内外经济形势下，国有企业集团要想在激烈竞争中取得成功，就需要不断进行创新管理和改革。
全面预算管理是国有企业集团管理创新的一种重要方式，它通过对企业的全方位预算控制，帮助企业更好地实现资源优化配置、成本管控和利润增长。
下面就浅谈国有企业集团全面预算管理的创新。
一、全面预算管理的基本概念全面预算管理是一种综合性、全面性的管理制度，包括资金预算、成本预算、业务预算、绩效预算等各种预算的整合与协调。
通过全面预算管理，可以帮助企业更好地规划和控制各项经济活动，实现资源的合理配置和有效利用。
二、国有企业集团全面预算管理的意义1、提高经济效益。
通过全面预算管理，企业可以更加科学地进行资源配置，实现成本的有效控制，从而提高企业的经济效益。
2、增强企业竞争力。
全面预算管理可以帮助企业更好地分析市场变化和需求，为企业的战略决策提供依据，从而增强企业的竞争力。
3、规范企业管理。
通过全面预算管理，可以建立一套科学的管理体系和流程，提高企业的管理效率和透明度。
4、优化资源配置。
全面预算管理可以帮助企业更好地规划资源使用，确保资源的合理配置和有效利用。
1、强化对经营预算的重视。
在全面预算管理中，经营预算是企业发展的蓝图和方向，要充分重视，加强对经营预算的编制和执行。
2、建立灵活的预算调整机制。
企业在实施全面预算管理时，应当遵循市场变化的规律，灵活调整预算，并根据实际情况进行动态管理。
3、发挥预算的激励作用。
全面预算管理不仅是一种控制手段，更是激励管理的工具，可以通过合理的激励机制，激发员工的工作积极性，提高企业的绩效。
4、强化预算执行的监督和考核。
企业在实施全面预算管理时，应当建立科学的预算执行监督和考核机制，确保预算的执行效果。
1、市场变化对预算的影响。
当前，市场环境的变化非常快速，企业在预算管理中要根据市场的变化及时调整预算计划，加强对市场环境的监控和预测。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新
浅谈国有企业集团全面预算管理创新随着经济全球化和市场化的加速，国有企业集团也逐渐开始走向市场化运营。
然而，在市场化运营中，传统的预算管理方式无法满足集团发展需要，需要创新全面预算管理。
本文将从集团全面预算管理的概念、重要性和创新思路三个方面进行探讨。
一、集团全面预算管理的概念集团全面预算管理是指对集团所有的业务、投资、财务等各个方面进行综合考虑，制定全面而系统的预算管理制度。
该制度通过管控集团各个层面的预算，实现全面控制集团经济运作的能力，提高财务透明度，增强资本市场透明度。
1.提高资本运作效率，提高回报率集团全面预算管理以市场为导向，从财务、投资、运营等多个角度进行预算管理，使资金运作更加高效，节约投资成本，提高回报率。
2.合理规划资金使用，避免浪费集团全面预算管理通过将各项经济运作和预算纳入全面管控，避免了一些不必要的费用支出，提高了效率，确保了资金的合理利用。
3.提高财务透明度，提升资本市场信任度通过集团全面预算管理，集团的财务透明度得到提高，同时与资本市场的联系日益紧密，信任度得到提升，增强了资本市场透明度。
1.制定全面而系统的预算管理制度需要制定全面而系统的预算管理制度，将所有的财务、运营、投资等方面的预算纳入全面管控体系，确保经营和预算活动有序进行。
2.建立合理的信息化平台在全面预算管理中，信息化平台是很重要的工具，能够对集团各个层面的数据进行管理和分析，为集团预算管理提供有力的支持。
3.强化业绩考核与绩效管理需要强化对业绩的考核和绩效管理，确保企业实现可持续发展。
同时通过绩效管理来激励员工，提高工作效率和积极性。
4.建立风险管理制度在全面预算管理的过程中，需要建立完善的风险管理制度，对潜在风险进行评估和分析，同时建立风险应对机制，确保集团的经济安全。
总之，集团全面预算管理是必然要求，对国有企业集团的市场化运营来说，更是必不可少的重要措施。
只有通过全面预算管理，才能实现资本市场信任度和经济效益的双重增长，确保企业持续发展。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新
浅谈国有企业集团全面预算管理创新国有企业集团是我国经济发展中的重要组成部分，其财务管理工作直接影响到企业的经营效益和国家的经济发展水平。
近年来，随着市场竞争的加剧、国有资产监管的不断加强，国有企业集团对财务管理的要求也越来越高。
其中，全面预算管理是一个非常重要的方面。
全面预算管理是指通过对企业的经济、财务状况进行全面的规划、调控和管理，以实现企业经济效益的最大化。
在国有企业集团中，通过全面预算管理创新，可以促进企业财务管理的升级和优化，提高国有企业集团的经济效益和竞争力，实现企业可持续发展。
一、确立业务流程，优化预算管理全面预算管理需要在企业内部建立清晰的业务流程和规范的管理制度。
国有企业集团需要明确预算编制、审核、执行和监控的责任部门和流程，确立预算的时间安排和流程，并对预算编制、审核、执行等关键环节进行有效的控制和监督。
将各个环节的审批程序标准化，简化手续，提高效率，使预算管理流程更加规范化和透明化。
二、建立关键绩效指标，提高预算管理效果为了实现国有企业集团的全面预算管理，需要建立完善的关键绩效指标体系。
在预算编制时，需要将关键绩效指标作为指导预算编制的基础，以及预算执行和监控的依据。
关键绩效指标需要从企业整体、业务板块、绩效部门等多个层面进行考虑，以绩效为导向，制定有效的绩效目标和执行计划。
在预算执行和监控时，关键绩效指标将作为预算管理中的重要工具，为企业的决策提供更加准确的参考依据。
三、建立全面预算管理信息化系统，提高预算管理水平通过信息化技术的应用，可以将国有企业集团的预算管理工作从传统的手工操作向信息化、智能化方向发展，进一步实现管理的科学、精细化和模式的革新。
在建立信息化系统方面，国有企业集团需要建立完整的数据管理制度和信息管理平台，并对企业数据进行系统分类和整编，采用先进的信息技术，有效地利用和管理企业各类数据，并通过数据的分析与处理，提供有效的预算管控方式和决策支持。
四、引入市场化机制，提升预算管理效率国有企业集团需要主动引入市场化机制，建立多元化的经营模式，发挥企业的优势，提高预算管理的效率和灵活性。
新时期国有企业全面预算管理的创新
通过加强人员培训，提高国有企业员工的 全面预算管理素质和技能水平，推动全面 预算管理的有效实施。
引入先进的管理方法
强化监督考核
借鉴国内外先进的管理方法，结合国有企 业的实际情况，优化全面预算管理的流程 、手段和方式，提高管理的效率和效果。
通过建立完善的监督考核机制，对国有企 业的全面预算管理进行监督和考核，确保 管理的有效性和规范性。
创新保障机制：完善组织架构和制度体系
健全组织架构
建立完善的全面预算管理 组织架构，明确各部门的 职责和权限，确保预算管 理的有效实施。
完善制度体系
制定全面、系统的预算管 理制度，规范预算编制、 执行、监督等各个环节的 操作流程。
加强人才队伍建设
培养和引进具备全面预算 管理专业知识和实践经验 的优秀人才，提升国有企 业预算管理水平。
创新实施路径：从财务预算到战略预算
01
0203拓展预算范围将财务预算拓展到业务预 算、资本预算等非财务领 域，实现全面预算的统筹 管理。
强调全面参与
鼓励国有企业全体员工参 与预算编制、执行和监督 ，确保预算管理的全面性 和有效性。
关注价值创造
将预算关注的重点从简单 的成本节约转向价值创造 ，提升国有企业的整体价 值。
绩效考核与激励
将全面预算管理绩效纳入企业绩效考核体系，建 立激励约束机制，激发员工参与全面预算管理的 积极性和创造性。
05
新时期国有企业全面预算管理 创新的挑战与对策
Chapter
面临的挑战
全球经济环境的变化
随着全球经济一体化的深入，国有企业面临来自国际市场的竞争压 力，需要适应新的经济形势。
多元化的业务发展
06
结论与展望
Chapter
全面预算管理实务应用创新
全面预算管理实务应用创新全面预算管理是企业财务管理的重要组成部分，它可以帮助企业合理规划和管理资金，提高资源利用效率，实现企业经营目标。
随着科技和信息化的迅猛发展，全面预算管理在实务应用中也发生了创新，为企业提供了更多的可能性和机会。
本文将重点探讨全面预算管理实务应用的创新，以及这些创新对企业的作用和发展。
1. 数据驱动的预算管理在过去，企业的预算管理主要依靠人工搜集和分析数据，难免存在主观偏差和时间成本高的问题。
而如今，随着大数据和人工智能技术的发展，数据驱动的预算管理成为可能。
企业可以通过数据挖掘和分析工具，实时获取各个部门的数据，帮助管理者更准确地制定预算和调整预算方案，提高预算的可靠性和准确性。
2. 智能化预算管理智能化预算管理是指利用人工智能和自动化技术，实现预算的自动化生成、调整和监控。
通过智能化预算管理系统，企业可以大大减少人力和时间成本，同时提高预算管理的效率和准确性。
智能化预算管理还可以通过预警功能，帮助企业及时发现预算执行中的问题，并采取相应的措施，避免出现预算超支或者执行不达标的情况。
3. 跨部门协同的预算管理在过去，企业的预算管理往往是由各个部门独立完成的，各个部门之间很难进行沟通和协同。
而现在，随着协同办公平台和在线会议工具的普及，企业可以实现跨部门的预算管理协同。
不仅可以加强各部门之间的沟通和协作，还可以更好地进行资源的整合和利用，提高企业整体的预算管理效率和水平。
2. 提高预算管理的效率和透明度全面预算管理实务应用的创新，可以大大提高预算管理的效率和透明度。
通过智能化工具的应用，企业可以在更短的时间内完成预算的制定和调整，同时实现预算执行的实时监控和分析。
这不仅提高了企业的工作效率，还使预算管理的过程更加透明和可流程化。
3. 加强预算管理与企业战略的对齐全面预算管理实务应用的创新，可以更好地帮助企业将预算管理与企业的战略对齐。
通过数据驱动的预算管理和智能化预算管理，企业可以更准确地把握市场动态和内外部环境的变化，及时调整预算方案，以满足企业战略的需要，实现企业经营目标的持续和稳定发展。
全面预算与管理创新
2、工资
4
117330000
82628355
10540000
93168355
3、福利
5
16426200
11567970
1475600
13043570
4、住房补贴
6
16240000
10607906
1297000
11904906
5、电力
7
50280000
29563639
3407826
32971465
3、紧缩开支从源头抓起。对各项可控费用，注重从源头抓起，从紧掌握，制订控制各种费用支出的规章制度，包括控制办公用品、印刷费、差旅费等。
4、加大应收帐款的回收力度。
（三）以成本费用为抓手，实行预算控制。
主要的工作思路是：更新考核办法，细化考核重点，以各部门为单位实施考核，做好制度细化、责任细化、费用管理细化、定额细化工作，对可以控制的均设置定额，并进行预算定额管理。在此基础上，实行部门目标责任制，加大对成本费用等重点指标的考核力度。预算目标责任制以最终效益为龙头，以降低成本、费用为基础，以调控现金流量为主线，以层层分解落实为措施，达到全面预算管理的目标。
三、改善全面预算管理的对策
我们实施企业全面预算管理经历了由低层次向高层次，思想认识由感性到理性，成效由一般到显著得发展过程。特别是市场经济体制的建立，现代企业制度的健全为企业全面预算管理注入了强劲的动力，但就现状而言，笔者认为全面预算管理要针对存在的问题，勇于寻求对策和制订必要的措施。
（一）目前企业全面预算管理存在的问题
3、实行费用分析制度，加强费用的事后控制。做好目标费用的信息反馈和分析工作，编写全面预算年度执行情况分析表和文字说明，找出问题，分析原因。主要对全矿生产经营条件和薄弱环节进行了分析：一是生产组织，分析全矿生产接续，设备、技术状况，固定资产投资变动对生产安排的影响，生产检修的安排和工序之间的平衡等存在的问题和对策措施；二是内部管理，包括生产经营管理、科技开发、劳动工资管理等方面；三是厉行节约降本降耗，深入分析我矿生产成本特别是商品煤成本情况，费用支出控制情况，积极开展建设节约型矿井情况；四是改革改制进展情况，深入分析主辅分离、辅业改制给矿井的组织体制、产权关系、人员变动等因素对预算内各项生产经营目标的影响情况。找出问题，及时制订改进措施，使目标成本管理具体化、系统化、合理化。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新
浅谈国有企业集团全面预算管理创新随着市场经济的不断发展和国有企业改革的深入推进，国有企业集团在全面预算管理方面也在不断进行创新。
全面预算管理是指企业在全面考虑外部环境和内部资源的基础上，通过预算编制、执行、控制和评价等环节，实现企业目标和战略的管理工具。
国有企业集团作为国家的重要经济支柱，在推动全面预算管理创新方面具有重要作用。
本文将从国有企业集团全面预算管理的现状和问题出发，探讨其创新的途径和意义。
一、现状与问题当前，国有企业集团在全面预算管理方面存在着一些问题。
首先是管理水平不高，大部分国有企业集团在预算编制和执行过程中存在较大的浪费和低效率现象，管理水平相对较低。
其次是目标和绩效评价不明确，国有企业集团在预算管理中往往只注重预算的编制和执行，对于预算的目标和绩效评价并不够清晰，导致了预算管理的不完善。
另外是市场竞争压力增大，当前市场竞争形势日益激烈，国有企业集团需要通过全面预算管理来提高自身的竞争力，但是现行的预算管理体系并不能完全适应这种变化的需求。
二、创新途径针对上述问题，国有企业集团可以通过以下方式来进行全面预算管理的创新。
首先是强化财务管理水平，国有企业集团需要加强财务管理人才队伍建设，提高员工的财务管理水平，进一步加强财务管理的专业化和规范化。
其次是建立绩效评价体系，国有企业集团需要建立多维度的绩效评价体系，将绩效评价与预算管理相结合，从而更好地激励员工，推动企业目标的实现。
另外是加强信息化建设，国有企业集团需要充分利用信息技术手段，建立起全面预算管理的信息系统，实现预算的数字化和自动化管理，提高管理效率和水平。
三、创新意义全面预算管理创新对国有企业集团具有重要的意义。
首先是提高管理效率，创新全面预算管理可以提高国有企业集团的管理效率，减少资源的浪费和低效率现象，提高企业的盈利能力。
其次是推动企业转型升级，创新全面预算管理可以帮助国有企业集团更好地适应市场变化，推动企业转型升级，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新
浅谈国有企业集团全面预算管理创新随着我国国有企业改革的不断深化，国有企业集团全面预算管理创新也成为了改革的重点之一。
全面预算管理是指企业在预算编制、执行和控制等方面进行全面的管理，涵盖了各个方面的财务管理和绩效管理。
国有企业集团全面预算管理创新的重要性不言而喻，它不仅可以提高企业的管理效率和经济效益，还可以推动企业的转型升级和持续发展，以下将浅谈国有企业集团全面预算管理创新的相关内容。
国有企业集团全面预算管理创新的必要性主要体现在以下几个方面：1. 促进企业转型升级。
传统的预算管理往往局限于财务预算，无法充分考虑业务运营、市场营销、人力资源等方面的管理需求。
而全面预算管理则可以将财务预算、业务预算和绩效预算有机结合，在更大程度上促进企业的战略转型和全面升级。
2. 提高企业经营效益。
全面预算管理可以使企业各个部门和岗位都拥有预算绩效考核的约束，从而促进部门之间的协作与协调，避免产生资源浪费和重复投入，提高企业的经营效益。
3. 加强企业内部管理与控制。
全面预算管理需要对企业的预算编制、执行和控制等方面进行全面的管理，要求企业各级管理人员必须全面掌握企业财务状况和绩效状况，这有助于企业建立科学的管理制度和内部控制体系，提升企业内部管理水平。
4. 适应市场经济的需要。
随着我国市场经济体制的不断完善，国有企业集团需要更加灵活、高效地运作，而全面预算管理正是适应市场经济需要的管理理念和方法。
只有将预算管理创新融入到企业的经营管理中，才能更好地适应市场经济的发展要求。
在国有企业集团全面预算管理当中，需要根据企业的实际情况，创新出适合自身发展的管理模式。
国有企业集团全面预算管理的创新模式主要包括以下几个方面：1. 统一的预算管理平台。
国有企业集团可以建立统一的预算管理平台，将各个企业的财务预算、业务预算和绩效预算统一管理起来。
通过该平台，可以实现数据的共享和资源的整合，有效提高资源利用效率。
2. 部门间的协同预算管理。
面向市场的全面预算管理创新实践
９ ． 强化预算指标考核和绩效评价。每月召开运营绩效评
价会， 将各单位预算执行结果及时进行通报、 亮相和排名； 严 格按照预算执行结果兑现工资收入， 将经营压力适时传递到 各部门、 各生产厂和各岗位员工， 最大限度提升预算执行动
力、 潜力和积极性。
１ ０ ． 建立关键绩效团队推进机制， 开展关键环节、 突出问
Ｍｅ ｔ ａｌ ｌ ｕｒ ｇｉ ｃ ａｌ Ｆｉ ｎ ａｎｃ ｉ ａ ｌ Ａｃ ｃ ｏｕｎｔ ｉ ｎｇ
程序基础和数据保障。 ２ ． 科学编制月度预算价格。 综合分析国内外经济形势 、 日 均钢产量、 钢材社会库存 、 下游需求、 普式指数、 港口矿石库 存等信息， 结合宝钢、 武钢、 鞍钢等钢厂出台的价格政策， 科 学分析 、 预判价格走势， 初步确定产品、 原燃料预算价格。
目标和各单位考核指标， 建立“ 以利润为中心 ， 以成本为主
线” 的预算管理和绩效考核体系， 根据效益贡献程度实施不
同权重连挂考核， 使各工序经营成果与绩效工资总额挂钩。
１ ． 开发适应面向市场的全面预算管理和绩效考核的财务 核算与管理系统。在原财务核算系统之外， 开发以行业平均
数据为转移价格的各工序财务核算模块， 并独立运行， 奠定
位连挂利润指标。
２ ． 优化流程。 对预算编制、 分解、 执行分析、 考核等全流程 进行优化和完善， 真正体现面向市场的特点。
３ ． 深化分析。以赶超行业水平、 提升经营效益为核心， 全 面深化预算执行过程分析， 重点剖析问题和分析差异形成原 因， 开展 日成本核算， 加强工序预算指标 日 分析 ， 及时发现问
题、 重点事项系统研究和攻关。按照工序和责任相关程度，
抽调生产、 技术 、 采购 、 销售等单位骨干， 分别组成炼焦 、 炼
浅谈国有企业集团全面预算管理创新
浅谈国有企业集团全面预算管理创新国有企业集团是国家经济建设的重要支撑，其管理模式和经营理念直接关系着国家经济的稳定发展和繁荣。
全面预算管理是一种现代企业管理方法，通过全面的预算编制和执行，可以有效地提高企业的经营效率和经济效益。
国有企业集团在实施全面预算管理方面，也面临着一系列的挑战和问题，因此需要进行创新和改革。
本文将就国有企业集团全面预算管理的创新进行探讨，并提出一些建议，以期为国有企业集团的全面预算管理提供一些参考。
一、全面预算管理的理论基础全面预算管理是一种以目标为导向、以预算为工具的管理方法。
其核心是通过全面的预算编制和执行，对企业的各项活动、资源和成本进行有效的控制和管理，以实现企业的经营目标和经济效益。
全面预算管理包括经营预算、投资预算、财务预算等多个方面，可以全面覆盖企业各项业务活动和资金使用。
全面预算管理的理论基础主要包括三个方面：首先是目标管理理论，即企业要根据自身的发展目标和战略规划，确定相应的经营预算和财务预算，以引导企业的各项经营活动和资源配置；其次是成本管理理论，即企业在编制预算的过程中，要对各项经营活动和成本进行详细的分析和预测，以保证预算的合理性和可行性；最后是控制理论，即企业在执行预算的过程中，要进行全面的控制和监督，防止预算超支和资金浪费，确保预算的执行效果。
二、国有企业集团全面预算管理存在的问题国有企业集团在实施全面预算管理过程中，存在着一些问题和挑战，主要包括以下几个方面：首先是预算编制的不科学，即在编制预算的过程中，缺乏科学的数据支持和分析，导致预算的合理性和可行性受到影响；其次是预算执行的不到位，即在执行预算的过程中，缺乏有效的监督和控制，导致预算的执行效果不佳；最后是预算管理的不透明，即在预算管理的过程中，缺乏公开透明的管理机制，导致预算管理的公正性和公平性受到质疑。
以上问题的存在，导致了国有企业集团在全面预算管理方面面临着较大的困难和挑战，影响了企业的经营效率和经济效益。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新
浅谈国有企业集团全面预算管理创新
日益激烈的市场竞争和国际贸易便利化的发展使得国有企业面临着更加严峻的挑战。
全面预算管理已经成为了国有企业集团管理的一种有效手段。
全面预算管理创新不仅能够
帮助企业提高经营效益，还可以提升企业的核心竞争力。
全面预算管理是指以全面计划为基础，制定全面的预算计划并加以落实。
这种管理方
式让公司具有了全面预算审批、部门预算联动、专项预算优化等特点。
通过全面预算管理，企业可以更好地实现各部门的协同运营，推进总体战略目标的实现，提高企业竞争力。
在国有企业集团全面预算管理创新中，首先需要对企业内外部情况进行分析，明确企
业目标，确定合理的指标和预算计划。
其次，实行全面预算联动，因为企业管理体系庞杂，部门预算计划与执行之间经常出现千差万别之情况，所以要注重各部门之间的协作，制定
联动的方案和规定。
其三，制定专项预算，通过制订专项预算，保证企业的各项工作都能
够有序进行。
其四，加强全面项目管理，通过加强项目管理，在预算执行过程中对各项项
目进行全面监控、跟踪和评估，并及时调整。
其五，推进预算信息化，提高预算管理信息
化水平，通过 software 技术来实现更加有效的分析、诊断、预测和管理，确保预算计划
的及时、准确、全面、可靠、可追踪。
未来，随着市场的不断发展，资金的流动性和资本的国际化将越来越迅速，国有企业
将面临更加严峻的竞争环境，因此需要不断创新，提高预算管理水平。
在实际操作中，国
有企业集团应该结合自身特点进行全面预算管理创新，深入挖掘和发挥绩效管理的作用，
不断提高资源配置的效率，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
华润集团全面预算管理的创新实践
华润集团全面预算管理的创新实践第十章财务预算案例华润集团全面预算管理的创新实践引言：当企业组织核心从财务控制向战略管理转变时，全面预算还有存在的价值吗？华润集团近年来尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强集团整体的计划、协调、沟通和学习，并收到了一定成效。
全面预算管理的构建基础华润集团由若干业务单元组成，全面预算管理的基础是各个业务单元的竞争战略，集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，各业务单元在制定战略规划的基础上，将业务战略细化，并作为预算管理的依据。
1.战略细化。
业务战略细化是以平衡计分卡作为工具，重点将战略转化为执行层面的语言。
预算与战略联为一体的基本思路是，首先制定并用战略图的逻辑框架描述战略，建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，相应明确里程碑和责任人，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础汇总形成全面预算。
从战略到预算的具体流程如图1所示，其关键步骤是行动计划的衔接。
2.预算导向。
预算作为战略落实的工具，满足战略行动计划的实施需要。
业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨，判断战略行动是否产生预期业绩，用以鼓励学习和解决问题，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以业务战略为导向。
3.滚动预测。
业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。
全面预算管理的运行流程从业务单元层面来说，实施动态预算以支持战略行动是预算管理的基本形式；从集团层面来说，在业务单元实施动态预算的基础上，按财务年度定期组织年度预算的汇总审核，以掌握整体战略规划与执行情况，是预算管理的强化形式。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新
浅谈国有企业集团全面预算管理创新国有企业集团是中国经济的重要组成部分，其重要性不容忽视。
然而，由于历史原因和行业特点，这些企业的预算管理一直存在一些问题，比如频繁出现预算超支和资金闲置等现象。
为了解决这些问题，国有企业集团开始探索全面预算管理创新。
全面预算管理创新是指在原有预算管理模式基础上，通过引入先进管理理念和技术手段，全面改革预算管理模式，加强预算流程控制和资源配置。
这样做的目的是提高预算执行的透明度和效率，确保企业的发展方向与目标一致，最大限度地发挥资源的利用效益。
全面预算管理创新的核心是建立科学的预算管理体系，包括预算编制、审核、执行和控制四个环节。
首先，预算编制应该注重前瞻性、系统性和科学性，培养跟踪预算执行的意识，并统筹考虑各项业务指标。
其次，预算审核应该注重细节，强化对预算编制的监督和审查，定期评估预算执行情况，发现问题及时解决。
第三，预算执行应该注重结果，完善财务管理制度，加强预算执行过程的监控和控制，及时调整预算计划，确保预算执行与目标相符合。
最后，预算控制应该注重方法，建立适合企业的财务控制制度，规范企业资金使用行为，及时发现资金闲置和超支，加强对资金汇聚和流向的了解。
全面预算管理创新的实践需要有完善的基础条件。
首先，需要建立专业的预算管理团队，培养专业的预算人才，吸纳高水平的财务和经济学者参与管理。
其次，需要加强信息化建设，建立先进的财务和管理信息系统，提高数据分析和信息共享的能力。
此外，还需要建立系统健全的内部控制制度，加强对预算执行的监督和考核，健全惩罚和奖励机制，营造严谨的管理氛围。
总之，全面预算管理创新是国有企业集团的发展之路。
通过创新预算管理，企业将迎来更高效、科学的资源配置和使用方式，同时也将更好地实现企业发展的战略目标。
全面预算管理创新实践探析
现代全面预算 管理则来源于约 １ ８ ７ ０年 的英 国 议 会 。 自从 上 世 纪 ２ Ｏ年 代 在 美 国 杜 邦 、 通用 汽车等公 司产生之后 ， 作 为 一 种 标 准 作 业 程
序 一 直 沿 用 至今 ， 并 作 为一 项 重 要 的 目标 管 理 控 制 工 具 ， 发 挥 着 越 来 越
业 化 管 理 的 固有 模 式 成 为 战 略 预算 全 面性 的 障碍 。从 下 达 全 面 预 算 编
பைடு நூலகம்
现 象等 ，结 合 笔 者参 与 全 面预 算 管理 的 实践 来分 析 创 新 全 面预 算 管 理
的思路 ， 对 进 一 步创 新 全 面预 算管 理 具 有 一 定 的 指 导 意 义 。 。
展 成 为 我 们创 新 上 的一 道 急 需 解决 的难 题 。 （ 二） 专业 化 预 算 的 “ 两 张皮 ” 现 象 战 略 预算 是 将 各 职 能 部 门 的 专 业 目标 与 战 略 发 展 目标 相 结 合 的预 算 。 职 能 部 门 的专 业 化 预 算 经 过 十 多 年 的摸 索 和实 践 已经 形 成 了 固化 的 运 营 模 式 。由于 集 团公 司涉 及 专 业 部 门 多 、 管理 宽 、 层 次 多 的 特点 ． 专
（ 一） 全 面 预 算 管 理 内涵 全 面 预 算 管 理 是 按 照 企 业 制 定 的 经 营 目标 、 战 略 目标 、 发 展 目标 。
层层 分解 、 下 达 于 企 业 内 部 各 个 经济 单 位 ， 以一系列 的预算 、 控制 、 协
调、 考 核 为 内容 建 立 的 一 整套 科 学 完 整 的指 标 管 理 控 制 系 统 ， 自始 至 终
全面预算管理实务应用创新
全面预算管理实务应用创新随着经济的发展和社会变革，全面预算管理已经成为了一种先进的管理思想和生产力组织形式。
作为一种现代化企业管理模式，它旨在通过将公司运营计划和财务管理结合起来，实现企业经济效益的最大化，同时还能够提高企业管理的运作效率、实现资源的优化配置，进而推动企业快速发展。
在当前经济形势下，全面预算管理必须持续创新和应用，以适应和引领市场发展趋势。
一、全面预算管理的实践全面预算管理主要是通过制定预算，监控实际开支和收入，达到及时发现问题和快速解决问题的目的。
企业在实践中需要按照各个部门的需求和业务特点进行预算制定，对于资金使用、营销策略、人力资源管理等多方面进行具体细化，确保资源合理分配、成本控制、市场营销等方面的目标得以实现。
在实践中，公司还需要建立一套科学的全面预算管理制度，确保全面预算管理各个环节得到落实。
二、全面预算管理实务应用创新1.科技赋能随着科技的发展，全面预算管理也得到了更多的科技支持，特别是信息技术方面的应用。
以人工智能技术为代表的新兴科技正在逐步渗透到预算管理的各个环节，企业可以通过数据挖掘等技术手段，对市场动态、用户偏好、供货质量等多项数据进行收集、分析和挖掘，应用于企业预算制定和执行，提升效率和精度。
2.精细化管理全面预算管理需要深入到企业运营的方方面面，企业需要通过基于数据的手段进行精细化管理。
比如，企业可以将运营数据在时间、地点、渠道等多个维度进行可视化展示，从而帮助企业更好地发现业务瓶颈和机会，及时采取针对性的措施，提升运营效率和业务水平。
同时，企业还应该通过预算管理平台实现预算与数据的无缝对接，实现数据碎片化管理，强化精细化管理理念。
3.多元化预算管理全面预算管理实务应用创新需要将预算管理从传统的以财务和预算为主导拓展到多元预算的范围内。
首先，企业预算范围需要包括人力资源、运营、营销、研发、IT等多方面，更能够全面覆盖企业所有需求。
其次，基于外部环境变化的特点，企业预算管理需要进行灵活的调整，不断扩大预算管理范围，根据实际需要进行动态调整。
全面预算管理创新实践探析
全面预算管理创新实践探析摘要：本文阐述了全面预算管理的作用和特点，结合企业实践分析全面预算管理创新的难题，如战略预算目标确定、专业化预算“两张皮”现象等，结合笔者参与全面预算管理的实践来分析创新全面预算管理的思路，对进一步创新全面预算管理具有一定的指导意义。
关键词：全面预算难题创新现代全面预算管理则来源于约1870年的英国议会，自从上世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并作为一项重要的目标管理控制工具，发挥着越来越重要的作用。
那么全面预算管理具体发挥了什么作用，创新全面预算管理实践面临什么难题？笔者结合公司实践，探讨企业全面预算管理的创新思路。
一、全面预算管理是重要的财务管理工具（一）全面预算管理内涵全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。
（二）全面预算管理的作用全面预算管理由全面预算编制、执行、分析、调整、考核等环节构成，构成一个“闭环式”的管理循环。
它具有战略性、机制性、全程性、全员性的管理特征，发挥着规划、控制、沟通、协调和激励功能，有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合，能使企业的决策和管理由分散化转为系统化，有利于企业推行“经济责任制”，增强全员预算管理的积极性，有利于及时发现偏差予以控制，有利于建立有效的经营管理运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的优化配置，有利于企业对各个责任单位工作业绩的考核与评价。
正是全面预算管理发挥着越来越重要的作用，全面预算管理工具被越来越多的大中型企业采用，尤其是在国内的央企和省、地市国有企业全面推行。
全面预算管理的创新与实践
全面预算管理的创新与实践作者：刘俊霞来源：《环球市场信息导报》2014年第11期该文从大唐鲁北公司全面预算创新模式形成的背景入手，结合全面预算管理的内涵，阐述了大唐鲁北公司全面预算管理的创新模式，并对全面预算创新管理的辅助手段及创新成果进行了说明。
一、全面预算管理创新模式形成的背景大唐鲁北发电公司2009年成立以来，在公司内部实行了全面预算管理，在成立初期的几年里，在费用管控、资本性支出管理等方面起到了一定的效果，但同时也存在一定的问题。
在近年来的管理实践中，我公司尝试了全面预算的创新管理制度，以全面预算保障年度目标的落实，通过合理分配资源，加强公司整体的计划、协调、沟通，收到了一定成效。
二、全面预算管理的内涵及目标全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。
具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。
全面预算管理的目标主要有三个：控制企业关键经营指标。
预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制；降低成本。
通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本；实现资金集中管理。
三、全面预算管理的创新成果我公司预算管理的运行过程实际上就是不断思考和改进管理的过程，特别是通过近两年的管理创新，预算的作用得到了较好的体现。
我公司在全面预算管理方面的主要创新有：成立预算管理委员会，专门负责预算管理工作。
公司为了做好全面预算管理工作，专门成立了预算管理委员会，主导全公司的预算工作。
预算管理委员会由公司总经理任主任，公司经营副总经理任副主任，成员为公司领导班子成员以及各部门负责人。
全面预算管理委员会的职责为负责全面预算的批准及修改，预算项目责任部门是相关预算项目的日常管理部门，负责合理安排预算支出，保证各项工作的正常需要，负责相关预算项目执行情况分析，向预算管理办公室提交预算项目年度预算建议等。
新时期国有企业全面预算管理的创新
新时期国有企业全面预算管理的创新随着市场经济的不断发展和国有企业改革的加速推进，国有企业在预算管理方面也面临着新的挑战和机遇。
国有企业作为国家经济的支柱力量，其全面预算管理的创新至关重要，不仅是为了提高企业的效益和经济效益，更是为了推动国有企业的可持续发展，增强国有企业的竞争力。
本文将就新时期国有企业全面预算管理的创新进行探讨和分析。
一、前期问题在新时期，国有企业在预算管理方面存在一些问题，主要表现在以下几个方面：1. 预算管理理念陈旧。
传统的预算管理理念更加偏重静态的预算编制和执行，关注的主要是成本控制和支出合理性，而忽视了企业价值的创造和业绩的改善，无法满足国有企业发展的需求。
2. 预算编制方式单一。
传统的预算编制方式单一，长期以来采用的是“自上而下”的方式，导致部门之间的信息共享和协作不足，预算也往往不够灵活，难以适应市场经济的变化和企业发展的需要。
3. 预算执行不到位。
在传统预算管理下，预算的执行情况往往难以得到有效监控和约束，预算执行结果与实际业绩之间存在较大差距，导致了预算管理的无效性和低效性。
以上问题的存在严重制约了国有企业预算管理的有效性和可持续发展性，因此急需对新时期国有企业全面预算管理进行创新。
二、全面预算管理的创新在新时期，国有企业如何进行全面预算管理的创新？我们认为可以从以下几个方面进行创新：3. 加强预算执行监控。
国有企业需要建立有效的预算执行监控机制，及时掌握预算执行情况和预算执行结果，对偏差情况进行分析和调整，确保预算执行的真实性和到位性，提高预算管理的有效性和效率。
4. 开展预算绩效管理。
国有企业需要将预算管理与绩效管理结合，通过设定明确的绩效指标和考核体系，对预算执行实施有效的监督和激励，推动企业向预算目标的实现不断努力。
通过以上创新，国有企业将全面预算管理与企业价值创造、绩效改善紧密结合，打破原有的管理格局和局限，推动企业预算管理的可持续发展。
虽然全面预算管理的创新有很多优势和潜力，但也面临着一些挑战：1. 经营环境的不确定性。
全面预算管理实务应用创新
全面预算管理实务应用创新随着市场竞争的不断加剧和企业管理的日益复杂化，全面预算管理已经成为了企业管理中不可或缺的一部分。
全面预算管理是指企业在制定、执行和控制预算过程中，综合考虑各种因素，确保预算的全面性、全局性和全面性的管理模式。
随着企业管理理念的不断更新和技术的不断进步，全面预算管理实务应用也在不断创新，为企业管理提供了更为有效的手段和工具。
一、全面预算管理的基本原理在谈论全面预算管理的创新应用之前，首先需要了解全面预算管理的基本原理。
全面预算管理是指企业对各项预算进行综合规划和管理，包括资金预算、业务预算、成本预算、人力资源预算等各项预算，通过预算编制、执行和控制，保障企业经营活动的全面性和全局性。
1. 全面性：全面预算管理需要全面考虑企业的各个方面，如资金、成本、人力资源等各个预算，确保各项预算在规划和执行过程中都得到全面的考虑和管理。
2. 全局性：全面预算管理需要根据企业整体经营策略和目标，对各项预算进行全局性的规划和协调，确保各项预算之间的协调一致，使得各项预算能够更好地为企业整体经营服务。
在全面预算管理的实务应用中，不断地进行创新是非常重要的。
随着企业管理理念的不断更新和技术的不断进步，全面预算管理的创新应用也在不断进行，为企业提供了更为有效的手段和工具。
1. 利用大数据技术进行全面预算管理在传统的全面预算管理中，往往难以充分利用企业内部和外部的各种数据，因此在制定和执行预算过程中容易受制于信息不足。
而随着大数据技术的不断发展，企业可以更好地利用各种数据进行预算管理。
企业可以利用销售数据、成本数据、客户数据等各种数据，进行精细化的预算编制和控制，从而使得预算更为准确和有效。
2. 引入智能化技术辅助全面预算管理随着人工智能技术的不断发展，企业可以引入智能化技术来辅助全面预算管理。
通过智能化技术，企业可以更好地进行预算编制、执行和控制，提高预算管理的自动化程度和准确性。
企业可以利用智能化技术进行预算模型建立、预算数据分析、预算控制等，使得预算管理更为高效。
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集团全面预算管理的创新
实践
Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。
这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。
国际权威管理期刊美国《哈佛商业评论》2003年第2期登载的“谁还需要预算”（Who needs budgets）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除了。
文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”（Beyond budgeting round table）小组的国际组织，他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。
因此预算究竟有无存在的价值，以及如何提高预算的适应性等有关问题，是我们在预算管理实践中必须加以解决的重要课题。
全面预算管理的实践难题
全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。
而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。
实际上，在全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥：
1.缺乏灵活性。
由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。
2.诱导极小化。
由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。
3.与战略脱节。
由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。
以上这些反映了传统预算的缺陷，也是预算管理受到质疑的关键所在，但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。
相反，如果从资源分配的角度去
创新性地认识预算的话，预算就显得不可或缺了。
要是进一步将其与战略联系起来，预算还可比其他管理工具更好地转化战略，能将有限的资源分配到各种行动计划中，从而有效地支持战略执行。
正是在这样一种战略导向的系统管理和总体思路下，华润集团近年来积极探索，在推进战略管理的过程中，尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强集团整体的计划、协调、沟通和学习，并收到了一定成效。
全面预算管理的构建基础
华润集团由若干业务单元组成，全面预算管理的基础是各个业务单元的竞争战略，集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，各业务单元在制定战略规划的基础上，将业务战略细化，并作为预算管理的依据。
1.战略细化。
业务战略细化是以平衡计分卡作为工具，重点将战略转化为执行层面的语言。
预算与战略联为一体的基本思路是，首先制定并用战略图的逻辑框架描述战略，建立财务、客户、流程和学习等几个层面的因果关系链，分别确定战略目标及其关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和保障性的具体行动计划，相应明确里程碑和责任人，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最后以此为基础汇总形成全面预算。
从战略到预算的具体流程如图1所示，其关键步骤是行动计划的衔接。
2.预算导向。
预算作为战略落实的工具，满足战略行动计划的实施需要。
业务单元通过预算的完成情况对业务战略的执行过程进行检讨，判断战略行动是否产生预期业绩，用以鼓励学习和解决问题，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以业务战略为导向。
3.滚动预测。
业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测（比如以年为单位按季滚动）修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。
全面预算管理的运行流程
从业务单元层面来说，实施动态预算以支持战略行动是预算管理的基本形式；从集团层面来说，在业务单元实施动态预算的基础上，按财务年度定期组织年度预算的汇总审核，以掌握整体战略规划与执行情况，是预算管理的强化形式。
两个层面的预算运行都是对战略的落实和执行情况进行检讨。
华润集团年度预算管理流程主要包括：预算准备、预算编制、预算分析、预算汇报、预算审议和预算监督。
1.预算准备。
集团财务部门根据集团整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。
2.预算编制。
业务单元财务部门结合业务战略并参照集团要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核，形成年度预算报告，并报送集团财务部。
3.预算分析。
集团财务部门对各业务单元报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制集团整体年度预算报告，上报集团管理层和集团董事会。
4.预算汇报。
业务单元就上报的年度预算报告向集团总经理和董事会进行汇报并接受质询，集团管理层成员及职能部门负责人也一同参与质询。
汇报内容主要包括战略执行检讨、业务战略分析、长期战略规划、阶段性目标值、未来行动计划和年度全面预算等。
5.预算审议。
集团总经理和董事会根据集团整体战略，结合集团财务部门提交的预算报告等有关信息，并参考集团管理层成员及相关职能部门的意见，在听取各业务单元预算汇报的同时，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。
其中业务单元的战略性资本支出预算，除纳入年度全面预算进行审议外，还应在做出投资决策前编制详细的可行性研究报告，逐项上报集团批准。
6.预算监督。
集团及业务单元的财务部门应通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。
集团及业务单元的审计部门在审计过程中应对战略与预算执行情况进行审计监督。
全面预算管理的报告与质询
全面预算报告是集团及业务单元预算管理的重要形式。
集团统一规定各业务单元应在滚动预测的基础上定期编制或修订预算，并由财务部门进行预算分析，形成有关预算报告。
其中，业务单元按财务年度编制的年度全面预算报告应按集团要求作为预算汇报、审议和监督的依据，同时也是集团预算审议时进行质询的主要内容。
业务单元的全面预算报告包括预算报表和预算分析，其中上报集团的预算报表形式由集团财务部门核准，预算分析主要包括以下内容：
1.业务战略执行与以前年度预算完成情况回顾检讨；
2.业务战略分析检讨，包括相关行业与竞争对手分析；环境预测与市场趋势；内部优劣势与资源评估等；
3.业务战略描述，从财务、客户、流程和学习等几个战略执行层面说明战略目标和关键评价指标；
4.未来3~5年战略规划的滚动分析，包括关键评价指标的阶段性目标值、行动计划、里程碑、负责人和所需的经营与资本支出预算；
5.报告年度全面预算具体分析，包括经营预算与资本支出预算的汇总分析和财务预算的具体分析；
6.战略及预算情况与标杆企业表现的具体比较，包括财务方面和客户、流程、学习等非财务方面的比较。
全面预算管理实践的体会
全面预算体系是华润集团企业管理整体系统的重要组成部分，几年来的运行过程实际上就是我们不断思考和改进管理的过程。
特别是通过近两年的管理创新，预算的作用得到了较好的体现，尽管目前我们在预算实践中还有很多不完善之处，但以下几方面的理念已经在集团上下深入人心，并推动了集团整体的管理进步。
1.聚焦业务战略。
预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算都由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。
更重要的，预算不再是短期的财务安排，而是长期的战略细化，是业务战略的具体落实。
预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算。
预算强调的重点是关注业务单元的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动计划，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。
2.减少讨价还价。
预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算导向的是战略落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。
评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引致业务单元通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。
3.强调过程管理。
预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要，预算成为战略导向的过程控制，业务单元不再被静态的预算目标匡住，重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性，由此引导企业研究市场和把握市场，优化内部流程。
不是因为预算管理而限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，实现战略目标。