第十一章领导
(领导管理技能)第十一章领导效能与发展
第十一章领导效能与发展领导效能既是领导活动的出发点，又是领导活动的归宿，是反映领导者能力和领导活动成效的综合性指标。
第一节领导效能概说一、领导效能的含义与特点(一)领导效能的含义领导效能就是领导者在实施领导活动的过程中实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境与组织关系的有效变化的系统综合。
在这个系统中，主要包括以下几个要素：一是领导能力。
领导能力即领导者的行为能力。
它以领导者的身体、心理、知识、经验等综合素质为基础，是领导者行使领导权力、承担领导责任、胜任领导工作、完成领导任务所必备的基本条件。
二是领导目标。
领导目标是取得领导效能的前提，它和取得领导效能的途径——领导效率结合起来决定领导效能的大小。
领导目标是领导效能的中心线，实现领导目标的程度是衡量领导效能的尺子。
三是领导效率。
领导效率一般是指领导者从事领导工作的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。
领导效率主要受领导者的能力、工作态度、领导环境以及下属的素质与能力等条件的影响。
四是领导效果。
领导效果是领导活动对象化的直接反映，是通过领导效率所取得的直接结果，是领导效率向领导效益转化的中介体，领导效益要通过领导效果这个中介才能实现。
五是领导效益。
领导效益是指领导活动的最终效果，具有社会性、公益性与长远性的特点，主要表现为政治效益、经济效益、文化效益、人才效益与社会效益等，是一个综合性的指标体系。
在对领导效能的研究中，我们要高度重视对其定量因素进行分解式的量化分析，以提高对其科学性与操作性研究；同时又要兼顾对其定性因素进行深人的理性分析，以强化对领导效能的历史性与社会性研究。
也就是说，领导效能是以上各种因素的综合，要全面分析这些因素在取得领导效能中的作用，才能准确地反映领导效能的高低。
比如，领导效果和领导效益综合起来才能反映领导效能的高低，但两者不是直接数量相加，看效能光看效果不行，也就是说光有定量分析是不够的。
第十一章 领导
第十一章领导一、填充题1领导的作用包括指挥，协调和激励。
2领导是指指挥，带领，引导和激励部下为实现目标而努力的过程。
3.领导的核心在权力。
4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：集权式领导者和民主式领导者。
5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者。
6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：事务型领导者和战略型领导者。
7战略的基本特征是行动的长期性、整体性和前瞻性。
8.战略性领导行为系之拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权以创造所必需的战略变革能力。
9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：任务型，乡村俱乐部，中庸之道型，贫乏型和团队型。
10.按照权变理论，领导方式是领导者的领导者特征，追随者特征，环境的函数。
11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的个人品质，价值观和工作经历。
12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用低LPC领导方式比较有效，在环境中等的环境下，采用高LPC领导方式比较有效。
13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视工作任务的完成，高LPC 型领导比较重视人际关系。
14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：工作（生产）导向性和员工导向型。
15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意率相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。
16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们的研究则把发现的十种类型的领导方式分为两个维度，即关怀维度和定规维度。
17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。
18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即绩效导向行为、维护导向行为和职位权力。
19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素和下属的个人特点。
管理心理学课件第十一章 领导
• 不存在一种“普遍适用”的领导方式
领导方式的有效性 S=f（L，B，E） * 领导者 * 被领导者 * 领导环境
• 领导连续统一体理论 • 菲德勒模型 • 路径—目标理论
• 不成熟—成熟理论
• 情景领导理论
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1. 领导连续统一体理论
• 坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren H．Schmidt）提出 • 领导风格的多样性 * • 领导方式随机制宜 *
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领导方格图 *
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老杜的一上午
• 早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展 冬季消防检查；10 分钟后老杜打电话给保卫部门，通知他们去处理这项 要求； 9点15分老杜接到库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞， 又有几十箱产品被盗； 8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本 地治安状况…。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。
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领导连续统一体模型 *
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2. 菲德勒模型
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• 两种领导方式： 任务导向型、关系导向型
• 三种领导环境因素： 上下级关系、任务结构、职位权力
• 八种（三类）领导环境类型： 有利、一般、不利
• 有效的领导方式： 有利与不利——任务导向型 一般——关系导向型
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你怎样看？
• 某位领导者说：“我上班的第一件事，就是首先过问今天哪些员工过生日， 并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对于这种做法，各方面反应不一。根 据菲德勒模型，你认为这种领导方式更适合于怎样的领导情景？
• 预算拨款
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（二）领导艺术
• 领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现 结合起来。
第11章 领导
三、吉赛利的研究
• 美国管理心理学家吉赛利（Echiselli）对 来自美国90个企业的306名被试者进行了研 究，通过研究将领导者的特质分为3大类， 包括13项特质 • 吉赛利也发现，对于成功而言，13项特质 的重要性不是等价的，有些特质起着非常 重要的作用，有些起着中等重要的作用， 有些作用则很微弱，吉赛利按照重要程度 给每个特质进行了赋值
• 从20世纪初到20世纪80年代左右，领导理 论的发展大概经历了三个阶段：注重领导 者性格、素质等方面研究的领导特性理论 阶段；注重领导行为方式研究的领导行为 理论阶段；注重结合领导领导情景研究的 领导权变理论阶段。
第二节 领导特性理论
• • • • 一、斯托格蒂尔的研究 二、鲍莫尔的研究 三、吉赛利的研究 四、波特的研究
第十一章 领导
本章要点
• • • • • 领导的相关概念； 领导特性理论； 领导行为理论； 领导权变理论； 领导理论的新观点。
第一节 领导过程 第二节 领导特性理论 第三节 领导行为理论 第四节 领导权变理论 第五节 领导理论的新观点
第一节领导过程
• • • • 一、领导的含义以及过程 二、领导者的作用以及权力 三、领导者与管理者 四、领导理论基础
一、斯托格蒂尔的研究
• 美国心理学家斯托格蒂尔（Stogdill）于19 48年归纳了领导者的六类品质特性：
1.身体特性 2.社会背景 4.性格特征 5.工作作风 3.智力才能 6.社交技能
二、鲍莫尔的研究
• 美国普林斯顿大学鲍莫尔（Baumol）教 授提出了企业家应该具备的十个条件：
1、合作精神 2、决策能力 3、组织能力 4、精于授权 5、善于应变 6、敢于求新 7、勇于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚
第十一章 领导与权力
• 有效领导方式的选择方法 • 当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领 导方式。
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领导关系和员工的行为关系通过成熟 度联系起来，当下属的成熟度水平不断 提高，领导者不但可以减少对活动的控 制，而且还可以不断减少关系行为，形 成一种周期性的领导方式。
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2.非职权影响力
非职权影响力不是外界附加的，它产生于 个人的自身因素，与职位没有关系。 ①专长权性权力：是知识的权力，指的是因 为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
②感召权性权力：是由于领导者拥有吸引别 人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞 赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
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（二）权力的基础
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•
领导与管理有着本质的区别。领导是管理的 一个方面，属于管理活动的范畴；管理的权力是 建立于合法的、强制性权力基础上的，而领导的 权力既可建立于合法的、强制性权力基础上，也 可以建立在个人的影响力和专家权力的基础上。 • 因此领导者不一定是管理者，管理者也并不 一定是领导者。两者既可以合二为一，也可以相 互分离。 • 领导的作用：指挥作用，协调作用和激励作 用。
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二、领导权力的构成
（一）权力的来源
领导影响力
职权影响力 非职权影响力
法 定 权
强 制 权
奖 赏 权
专 长 权
感 召 权
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1.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些 人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属 的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职 务发生联系。 ①法定权性权力：组织授予领导者一定的职位，使其 占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 ②奖赏权性权力：用激励手段鼓励下属努力完成组织 目标。 ③惩罚权性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响 他人的能力。
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
第十一章 领导
一、特质理论
3.不足之处： （1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重 要性； （3）没有对因与果进行区分； （4）忽视了情境因素。
二、行为理论
（一）行为理论 （二）五种行为理论 1.勒温三分法理论 2.利克特四种管理方式 3.领导行为四分图理论 4.管理方格论 5.领导行为连续统一体理论
（二）五种行为理论
1.勒温三分法理论 2.利克特四种管理方式 3.领导行为四分图理论 4.管理方格论 5.领导行为连续统一体理论
4.管理方格论
（1）美国管理学者布莱克和莫顿在俄亥 俄州立大学领导行为四分图基础上， 进一步研究后提出的。他们把领导行 为四分图的纵、横坐标都分为九等分， 纵横交错便形成有81种领导风格。
【走进管理】
视市场相结合，从而使超级电视台获得 了极大的成功。而勇敢者棒球队也于 1992年挤身于世界强手之列。 1981年，特纳认定24小时新闻直播 必有市场，尽管当时没有一个人赞同此 看法，他还是倾其全部财力创立有线电 视新闻网（CNN），获得了令人难以置 信的效益，并且，由于对1991年海湾战 争的报道而赢得了无数赞誉。1986年， 泰德·特纳又一次投赌，买下了联合艺 术家电影图书馆。与以往一样，批评家
案例思考11-1 来自下属的威胁
得十分出色。 赵斌工作独立性很强，他的到来使朱杰的工作轻 松了很多。只是在涉及本部门外要求的决策时，他才 会来询问赵斌。在某种意义上说，朱杰很为这里情况 的变化感到欣慰。但有两件事使他担忧：一是部门内 有些人员甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌 大20岁，他觉得在这些方面自己更有经验。二是赵斌 在本部门以外也交不少朋友，尤其是同公司的两位资 深经理有很好的关系。对此，朱杰感到很不安。他想 赵斌在职务上超过他只是早晚的事。 朱杰决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前
《管理学》第十一章习题与详解
《管理学》第十一章习题与详解管理学习题与详解第十一章领导概论1．何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？答：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者的作用具体表现在以下三个方面：（1）指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
（2）协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
（3）激励作用。
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
2．如何根据不同标准分析和研究不同类型领导的特点？答：分析和研究不同类型领导的特点需要根据不同的标准：（1）按权力运用方式①集权式领导者。
指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
集权式领导者的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。
这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。
但长期将下属视为某种可控制的工具，不利于其职业生涯的良性发展。
②主式领导者。
其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。
民主式领导者的缺陷在于权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，增大了组织内部的资源配置成本。
其好处在于通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。
（2）按创新方式划分①魅力型领导者。
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
魅力型领导者的影响力来自以下方面：①有能力陈述一种下属可以识别的、富有想像力的未来远景；②有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；③信任下属并获取他们充分信任的回报；④提升下属对新结果的意识；⑤激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。
第十一章 领导理论
c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。
d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。
–关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关 的人文因素。员工的需要、 晋级和职业生涯的发展是领
导者首要考虑的问题。
结论
员工导向型领导行为与高 的群体生产率和高满意度相关 ，而生产导向型领导行为反之 。
2、领导行为四分图
1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所弗莱西曼（ E. A. Fleishman）及其同事将领导方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（ Initiation of Structure），得出四种基本的领导方式。
权变理论 件b，领导方式z则适合条件c。路径-目标理论
到底什么是条件a、b、c的要 领导生命周期理论 素呢？
一、领导特质理论（伟人理论）
1、特性理论
研究领导者的个人特性对领导成败的影响，以期预测具 有什么性格特性的人充当领导者最合适。 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人 在个人特性方面有哪些差异？
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好好 好 简单 简单 复杂 强 弱强 Ⅰ ⅡⅢ
好
高
人际关系 工作 低LPC
好 差差 复杂 简单 简单
弱强弱 ⅣⅤⅥ
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差差 复杂 复杂
强弱 ⅦⅧ
差 低
第十一章领导行为理论
根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S ＝f（领导，被领导者，环境），据此， 领导的有效性主要取决于：（1）领导者 的特征；（2）追随者的特征；（3）领导 环境。而领导环境又具体可划分为：上下 级关系、职位权力与任务结构。高总采取 的是权威型或任务导向型的领导方式。根 据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的 三个因素（上下级关系好、任务结构不明 确和职位权力弱）分析中，该公司的领导 环境中度有利或不利，故采用关系导向型 的领导方式更有效，可见，高总采取的领 导方式不是很有效。
高 关 怀
高“关怀”
低“定规”
高“关怀” 高“定规”
低“关怀”
低“关怀”
高“定规”
低
低
低“定规”
定规
领导行为四分图（二元理论）
高
结论：有效的领导方式：高定规、高关怀
高定规、低关怀的领导方式效果最差
管理方格理论 在领导行为四分图理论基础上，1964年布
莱克和莫顿提出的。
领导行为归结于两类：
8 －热心 1－不合作 1－敌意 8 －有趣 8 －融洽 1－犹豫 1－低效 8 －开朗 1－防备
将以上16项的得分相加
若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导 者 LPC较低（58分以下） 工作型的领导者 LPC（58-63分） 处于较为理想的位置， 但也必须根据具体情境来分析 使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进 行评估。
结论：
（1）两种领导方式比较，员工导向型为优 （2）认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领 导方式不能兼容（当然这为我们所不能接受）
3、俄亥俄州立大学 ——二元构面理论（四分图理论） 代表人物：拉尔夫· 斯托格迪尔 卡罗尔· 沙特尔 研究目的：与前相似（探讨领导行为与绩效的关系），但 有所发展（将两种领导方式进行了组合，更合理。 将领导行为用两个构面来描述： （1）关怀维度——领导者对于下属所给予的尊重、信任 和相互了解的程度。 （2）定规维度——领导者对下属的地位、角色和工作方 式，是否都制定有规章或工作程序。
管理学 第十一章 领导概论
1．何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？“领导”有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
因此，领导者必须具备①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
（1）指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
（2）协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
（3）激励作用。
指领导为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．菲徳勒权变理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L，F，E）。
在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。
即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
追随者特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。
菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力，任务结构和上下级关系。
周三多管理学--领导
俱 乐
1.9 乡村俱乐
部
部型
↓
团队 型
这是 最佳
对 人
5.5 中庸
的领 导方
员
之道型
式
的
关
1.1
心
贫乏
9.1 任务型
型
1 2 345
贫 乡→
67
89
对生产的关心
领导方式情景论(权变理论)
S= f（L，F，E）
பைடு நூலகம்领导方式= f (领导者特征，追随者特征，环境)
菲德勒的领导权变理论： 他设计了一种问卷，询问领导者对最不与
领导行为理论
领导行为理论试图从研究领导者 的行为特点与绩效的关系，来寻 找最有效的领导风格。
艾奥瓦大学的研究——勒温的三种极 端理论
勒温在试验中发现：
专制式领导：靠权力和强制命令进行管理；独断专行；
下属奉命行事；靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚维持 权威；下属只能服从；保持相当心理距离。
民主式领导：对将要采取的行动和决策同下属商量，
领导与管理
共性：是通过影响他人的协调活动，实现组 织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设 置的结果。
区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权 力的基础上的对下属命令的行为；领导则可 能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上， 也可能更多的建立在感召权力和专长权力的 基础上。
所有的管理者都应是领导者。
赫兹伯格： 激励－保健理论
激励因素
保健因素
成就 承认 成长 晋升 工作本身（内在） 责任
与监督者的关系 同事关系 与下属的关系 个人生活 自身地位 公司政策 工资 工作条件（外在） 监督 安全保障
极满意
中性
极不满意
第十一章 领导概论
第二节 理想的领导者与领导集体
一、领导者素质及条件
传统的特性理论（伟人说）
• 认为领导者的品质是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。 现代特性理论 • 认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼 出来的。
• 杨澜访谈录--对话李东生
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好的领导者应具备哪些品质（领导特质理论）
知识结构
• 知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。 领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的 文化知识素养，就胜任不了管理现代化企业的要求。 随着我过社会经济的发展，职工的文化水准在不断提 高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。
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能力结构 • 能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、判 断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力， 等等。每个人的能力是不相同的。因此，企业领导班子 中应包括不同能力类型的人物，只有这样，才能形成最 优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。 专业结构 • 专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专 门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强 化这个班子的专业力量，在现代化企业里，科学技术渗 透一切领域，科学技术是提高生产经营成果的主要手段。 因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业生产经营的 客观要求。
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• 业务技能
• 1、较强的分析、判断和概括能力。 2、决策能力。 3、组织、指挥和控制的能力。 4、沟通、协调企业内外各种关系的能力。 5、不断探索和创新的能力。 6、知人善任的能力。
• 身体素质
• 领导者负责指挥、协调组织活动的进行，是一项不仅需要 足够心智、而且消耗大量体力的工作，因此，必须有强健 的身体，充沛的精力。
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第十一章 领导与权力
□ 连续带模式的价值 □ 连续带模式理论的改进
图9-10 经理非经理人员 行为模式连 续分布场
三、领导生命周期理论（赫塞—布兰查德情境理论） □ 主要观点：下属的成熟度水平是一权变变量，领
导风格应与被领导者的成熟程度相适应，方能达成有效 领导。
• 成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。 □ 情境理论的四种具体的领导风格 • 指示（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什 么、怎么干、何时何地去干，其强调指导性行为。 • 推销（高任务—高关系）：领导者同时提供指导性行为与支
① 指导职责。
② 服务职责。 ③ 协调职责。 ④ 激励职责。 2. 领导绩效 由被领导者群体活动的 绩效来表现和衡量。
（四）领导与管理的联系与区别 1. 联系：① 领导是从管理中分化来的； ② 都有较强的复合性和相容性； ③ 从事管理工作同时也在担负着领导工作。 2. 区别： 领导主要处理变化的问题； 领导具有全局性； ① ④ 管理主要处理复杂的问题； 管理具有局部性；
第11章 领导与权力
§9.1 领导概述 § 9.2 领导特质理论 §9.3 领导行为理论 §9.4 领导权变理论 §9.5 领导理论的新发展 §9.6 权力与政治
东南大学经济管理学院 Email: 马新建 mxjsx3@
§9.1 领导概述
一、有关领导的基本概念 （一）领导的含义与本质
的许多品质靠后天培养和训练形成。 □ “才能本身并不就是成就”。
二、现代特性理论
□领导者的素质不是生而具有，而是在实践中逐步 形成和积累起来的，可以通过教育加以培养。研究领 导特质可以为选择、使用和培养领导者提供明确的标 准、方向和内容。 □美国企业界：合格领导者应具有的10种品质:
（1）合作精神（2）决策才能（3）组织能力 （4）精于授权（5）善于应变。（6）勇于负责（7）敢于求新 （8）敢担风险。（9）尊重他人。（10）品德超人。
组织行为学——第11章 领导力
高效
被动
理想化影响 鼓舞式激励 智力型刺激 个体化关怀 权变式奖酬 特例式管理 放任式管理
主动
低效
3.2 变革型领导如何发挥作用？
11-24
创造力 鼓励下属更具创新能力
目标 下属追求更远大的目标，并有更多的个人承诺
愿景 激发下属的责任感和更大的信任
3.2 变革型领导评价
11-25
有效地应用于各种层次的工作和职位 在小规模的公司中更有效一些 管理者与下属关系越密切，发挥的作用越大 在高权力距离和集体主义文化背景的群体中效能更高 变革型领导能够产生积极的结果，比如较低的人员流失率
能失败
2.3 权变理论
11-11
由于某一领导风格不可能在任何情境下都 适用，因此需要将领导风格与其工作环境 相结合。 费德勒模型 领导-成员交换理论
2.3 费德勒模型
11-12
费德勒模型主张优秀的群体绩效取决于领导风格和情境是否 能允许该领导者掌握控制权。 确定领导风格：最难共事者 (LPC) 确定领导风格 (固定特征)
2.4 领导-成员交换模型
11-15
个人随和性 下属能力 和/或外倾性人格
领导者
信任 高度互动
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用的是 下属的特征
3 领导类型
11-16
3.1 魅力型领导 2.2 变革型领导
3.1 魅力型领导
11-17
11-1
组织行为学精要
（原书第11版）
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第11章
第11章领导
案例 三种不同的领导方式
• 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员
的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全 厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会 来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会 让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过 对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到 位”，从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂 里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚 信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。
• 案例B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长 来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天 到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更 不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神 情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他 接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个 好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟 大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下 级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接 找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适 从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有 困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情 味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承 担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动 ，维持现有局面而已。
管理学第11章 领导概论
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）
和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高
低任务 高关系
参与S3
推销S2
高任务 高关系
关 系 行 为
领导者行为
情景变量 取决于 下属的特点 环境因素 导致
最终目标
指 导
支 持 参 与
型
型 型 工作绩效 工作满足度
成就导向型
四种领导者行为－－ ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。
第十一章 领导概论
引 组织职能如何运作？
学习目的
第一节 领导的内涵：领导职能概述，领导内涵， 领导职责与作用，领导者的素质、 条件与创新精神； 第二节 领导者的类型：领导班子，领导者的选 择、考核和培训，企业家； 第三节 领导方式及其理论：领导方式行为论， 领导方式情景论，领导的有效性。 重点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论 难点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
第十一章 领导概论
项 目 来 源 范 围 大 小 方 式
职位权力 法定职位，由组织 带来规定 受时空限 制，受权 限限制 不因人而异
影响力 完全依靠由个人素质、品质、 业绩和魅力而来 不受时空限制，可以超越权限， 甚至超越组织的局限 因人而异，同一职位的经理， 有的有影响力，有的没有
以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的影响 是一种外在的作用 服从、敬畏，也可以调 职、离职的方式逃避
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管理学院
朱玉清
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§3 领导理论
领导方式的基本类型 （1）专制式。权力集中在领导层一个，又 称为“专权式”、“独裁式”。 （2）民主式。权力是共同协商使用。 （3）放任式。极少用权，几乎全部下放。
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放任式
专制式
民主式
工作效率
最低
高
最高
任务目标
完不成
9, 1
1
2
4 5 6 关 心 生 产 图： 管理者方格
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3
7
8
9
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三、领导情景论
1、菲德勒权变理论： 目前国外权变理论有两大流派： 一派认为领导者的个性特征是稳定的，要 提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特 征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环 境中。 另一派认为领导者的领导作风和领导行为 可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性 特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当 的领导方式。
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朱玉清
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问后来问及此事时，他为此非常抱歉，并承认如 果能见面确实会对他非常有益。这位顾问回答他 的是：“我倒不担心你会错过什么，只是公司需 要你去认识这个人。” 第四，领导者不应勉强要求那些不切实际的个 人效忠，要知道创造性的人物常常只忠实于某种 理念，因而也常常显得不怎么合群。创新者真正 需要的是更多的机会和公正的对待，而不是森严 的等级和集权的控制。他们的成果得益于他们的 善于发现和普遍联系。人们都知道阿基米德在洗 澡时发现浮力原理的故事，创新者对各种各样的 事物都有独到的洞察力。惠普公司则是从车库里 起的家。领导者应了解此种关联的潜力，并要让 创新者们能够去发现它们。 最后，领导者应小心衡量创新者所作出的贡献。 不要把所有的事物都拿来量化。财务数据和法令 条文固然重要，但那并不是将来的一切。
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第十一章领导一、填充题1.领导的作用包括、和。
2.领导是指、、和部下为实现目标而努力的过程。
3.领导的核心在。
4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：和。
5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为和。
6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：和。
7.战略的基本特征是行动的、和。
8.战略性领导行为系之拥有、、并，以创造所必需的战略变革能力。
9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：、、、和。
10.按照权变理论，领导方式是领导者的、、的函数。
11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的、和。
12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用LPC领导方式比较有效，在环境中等的环境下，采用LPC领导方式比较有效。
13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视的完成，高LPC型领导比较重视。
14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：和。
15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，与高的群体生产率和高满意率相关，而则与低的群体生产率和低满意度相关。
16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们的研究则把发现的十种类型的领导方式分为两个维度，即和。
17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。
18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即、和。
19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即和。
20.根据赫塞和布兰查德对成熟度的定义，可以把成熟度分为和。
21.领导的权力通常就是指，在组织中就是指。
22.领导权力的五种来源有、、、、。
23.管理方格论中，领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气的类型是。
24.LPC评价是询问领导者对的评价。
25．在领导生命周期理论中，保罗·赫塞补充了一个因素，表示领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素，即。
26.领导生命周期理论的，高任务—高关系与的成熟度相匹配。
27.对低成熟下属而言，应选择的领导方式。
二、选择题1.将领导者分为事务型领导者与战略型领导者是以为标准来分的。
A．领导者权力的运用方式B.领导者在领导过程中进行制度创新的方式C.领导者在领导过程中的思维方式2.俄亥俄州立大学队领导方式的研究发现，的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度。
A.高关怀—高定规B.高关怀—低定规C.低关怀—高定规D.低关怀—低定规3.下列理论不属于领导情景论。
A.权变理论B.路径—目标理论C.领导生命周期理论D.管理方格论4. 认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。
A.权变理论B.路径—目标理论C.领导生命周期理论D.管理方格理论5.管理方格理论中，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气的是。
A.乡村俱乐部型B.贫乏型C.中庸之道D.团队型E.任务型6.乡村俱乐部型的领导方式位于管理方格图的格。
A.9.1B.1.9C.5.5D.9.9 E1.17.根据权变理论，在环境较差的情况下，采用的方式比较有效。
A.高LPC型领导方式B.低LPC型领导方式8.如果追随者的独立性较强，工作水平高，那么采取的领导方式是不适宜的。
A.专权型领导B.民主型领导C.魅力型领导9.在菲德勒模型中，下列哪种情况属于较好的领导环境。
A.人际关系差，工作结构复杂，职位权力强B.人际关系差，工作结构简单，职位权力强C人际关系好，工作结构复杂，职位权力弱D.人际关系好，工作结构复杂，职位权力强10.下列理论中属于领导行为论的是。
A.权变理论B.路径—目标理论C领导生命周期理论 D 管理方格论.11.下列选项中属于管理者的关注点的是。
A.维护B.挑战现状C.长期视角D.做正确的事12. 下列选项中属于领导者的关注点的是。
A.开发B.执行C.控制和结果D.正确地做事13. 下列选项中不是领导权力的来源。
A.法定权B.奖赏权C.模范权D.任免权14. 领导者关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。
A.民主性B.魅力型C.变革性D.事务型15. 领导认为下属是实现目标或任务绩效的工具，群体任务的完成情况是来的行为的中心。
A.集权型B.专制型C.工作导向型16.关于领导者必须具备的要素，不正确的是。
A.有部下或追随者B.拥有影响追随者的能力或力量C.具有明确的目的D.没有上级17.关于领导者的作用，下列叙述中不正确的是。
A.帮助组织成员认清所处的环境和形势B.协调组织成员之间的关系和活动C.帮助员工解决家庭困难问题D.为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展18.领导者的权力来源有。
A法定权. B.奖赏权 C. 惩罚权 D.模范权19.下列能使领导拥有模范权的领导特质是。
A.无私工作、刚正不阿B.开拓创新不畏艰险C.关心群众D.保护下属利益20.相对于民主式领导者，对集权式领导者的优点叙述不正确的是。
A.控制的力度较大B.管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本C.纪律严格，管理规范，奖赏分明D.员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性21.张教授到某企业进行管理咨询，该企业总经理热情地接待了张教授，并介绍公司的具体情况，才说了15分钟，就被人叫了出去，10分钟后回来继续，不到15分钟，又被叫出去。
这样，整个下午3个小时总经理一共被叫出去10次之多，使得企业情况介绍时断时续。
这说明。
A.总经理不重视管理咨询B.该企业可能这几天遇到了紧急情况C.总经理可能过度集权D.总经理重视民主管理22.领导行为论的代表研究包括。
A管理方格理论.B.密执安大学的研究C.俄亥俄州立大学的研究D.激励强化理论23.某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系却很差，该领导很可能是管理方格中所说的。
A.贫乏型B.乡村俱乐部型C.任务型D.中庸之道型24.在路径—目标理论中，对下属十分友善，表现出对下属的关怀的是。
A.指导型B.支持型C.参与型D.成就导向型25.美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。
这句话说明。
A.有效的管理者应该掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力B.是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论26.卡尔以前只有宾馆管理经验而无航运业管理经验，但被聘为美国泛美航空公司的总裁后，短短三年，就使这家亏本企业成为高盈利企业。
你认为下述四种说法中又明显错误的是。
A.最高管理者不需要专业知识，人要善于学习、勤于思考就够了B.成功的管理经验具有一定的普适性，所以可以成功移植C.成功管理的关键是人，只有搞好人的管理，就克取得成功D.这仅仅是一种巧合，指说明卡尔森有特别强的环境适应能力27.某技术专家，原来从事专业工作，业务精湛，绩效显著，近来被提拔到所在科室负责人的岗位。
随着工作性质的转变，他今后应当注意把自己的工作重心调整到：。
A.放弃技术工作，全力以赴，抓好管理和领导工作B.重点仍以技术工作为主，以自身为榜样带动下级C.以抓好管理工作为主，同时参与部分技术工作，以增强与下级的沟通和理解D.在抓好技术工作的同时，做好管理工作三、简答题1.领导的定义说明领导必须哪些要素？2.什么是来的权力？其来源又哪些？3.什么是事务型领导？4.路径—目标理论中“路径—目标”含义及该理论的主要观点。
5.权变理论认为领导方式由哪三个因素决定？6.根据密执安大学李克特及其同事（1974）的研究，什么是员工导向型的领导行为？7.领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，应该起到什么样的作用？8.什么是模范性权力？其对组织的影响是如何的？9.领导和管理是一回事吗，如果不是，区别在哪里？10.专长权是什么权力，请简要说明领导者的专长权与领导工作的关系？11.传统的领导特性论认为有效的领导应该有共同的特性，这种特性是什么？12.管理方格论的缺陷是什么？13.请简要地说明菲德勒权变模型所阐述的环境与领导的关系。
14.成熟度的定义是什么，包括几个方面？四、问答题1.集权式领导与民主式领导的优势各在什么地方？2.解释赫塞和布兰查德的生命周期理论对领导方式的分类。
3.简述管理方格论的观点并加以评论。
4.领导行为论中的“三个代表”理论分别是怎样划分领导方式的，共同点是什么，请比较说明。
5.权变理论认为领导方式和环境是相关的，请你谈谈菲德勒的权变模型和路径—目标理论对环境因素的解释方法。
6.怎样认识领导者、管理者、追随者的关系？7.领导者是天生的吗？从本章所阐述的领导行为理论里，你对领导的认识有哪些新体会。
8.说明学生会领导者的权力来源，为例进行有效的管理，学生会领导应该采用什么样的领导方式比较好。
参考答案一、填充题1.指挥，协调，激励2.指挥，带领，引导，激励3.权力4.集权式领导者，民主式领导者5.魅力型领导者，变革型领导者6.事务型领导者，战略型领导者7.长期性，整体性，前瞻性8.预见，洞察，保持灵活性，向他人授权9.任务型，乡村俱乐部，中庸之道型，贫乏型，团队型10.领导者特征，追随者特征，环境11.个人品质，价值观，工作经历12.低，高13.工作任务，人际关系14.工作（生产）导向性，员工导向型15.员工导向的领导者，生产导向的领导者16.关怀维度，定规维度17.绩效导向行为，维护导向行为18.职位权力，任务结构，上下级关系19.环境因素，下属的个人特点20.工作成熟度，心理成熟度21.影响他人的能力，排除各种障碍完成任务达到目标的能力22.法定权，奖赏权，惩罚权，模范权，专长权23.任务型24.最不与自己合作的同事25.成熟度26.中度27.高任务—低关系二、选择题1.C2.A3.D4.A5.E6.B7.B8.A9.D10.D11.A12.A13.D14.C15.C16.D17.C18.ABCD19.ABCD20.D21.C22.ABC23.C24.B25A26.C27.D三、简答题1.领导的定义包括下列三要素：（1）领导者必须有部下或追随者。
没有部下的领导者谈不上领导。
（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。
这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。