华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系
华为研究开发管理制度
华为研究开发管理制度华为是全球知名的信息通信技术解决方案供应商和电信设备制造商，其研究开发管理制度对于公司的创新能力和技术实力起着至关重要的作用。
华为研究开发管理制度是公司在研究开发领域的组织体系和规范流程，旨在提高研发效率、保证产品质量、提升创新能力。
一、组织架构和职责分工华为研究开发管理制度的组织架构包括研发管理委员会、研发管理部门、研发项目组和研发团队。
研发管理委员会由公司高级管理人员组成，负责制定研发管理方针和决策。
研发管理部门负责组织和协调研发活动，包括研发项目的立项、资源配置和绩效评估等。
研发项目组是研发管理的基本单位，由研发团队组成，负责具体研发项目的实施和管理。
二、研发管理流程和规范华为研发管理制度建立了一套完整的研发管理流程和规范，确保研发工作的有序进行。
该流程包括需求管理、项目立项、资源配置、进度管理、质量管理和绩效评估等环节。
需求管理阶段，研发团队通过与客户和市场的沟通，确定产品的功能和性能需求。
项目立项阶段，研发项目组提交项目申请，包括项目的目标、计划、资源需求和预期收益等，经研发管理部门评估后，决定是否立项。
资源配置阶段，研发管理部门根据项目的需求和公司的资源情况，合理分配资源。
进度管理阶段，研发项目组按照计划进行项目开发，及时报告项目进度和问题。
质量管理阶段，研发团队进行代码审查、测试和验证，确保产品质量。
绩效评估阶段，研发管理部门根据项目的完成情况和质量评估，对研发团队进行绩效评估。
三、创新管理和知识管理华为研究开发管理制度注重创新管理和知识管理，通过创新管理激发研发人员的创造力和创新潜力，通过知识管理提高研发团队的学习能力和知识共享。
创新管理方面，华为鼓励研发人员提出新的想法和创新方案，并设立创新奖励机制，鼓励创新行为。
此外，公司还积极与高校和研究机构合作，开展科研合作和人才培养，促进技术创新和研发能力提升。
知识管理方面，华为建立了知识共享平台和专业知识库，研发人员可以分享和获取相关领域的知识和经验，提高研发效率和质量。
华为研发体系组织架构
华为研发体系组织架构
华为作为全球领先的通信技术公司，其研发体系组织架构一直备受关注。
华为研发体系采用“分布式、协同式、可持续式”的组织架构，以实现高效、灵活、创新的研发过程。
在华为研发体系中，主要分为三大部分：技术领导层、业务领导层和基础设施领导层。
技术领导层负责研究和探索新技术，推动技术创新；业务领导层负责实现技术创新和产品开发；基础设施领导层则负责提供支持和服务，保障研发过程的顺利进行。
在每个部分中，华为都设有相应的团队和岗位，包括架构师、系统工程师、软件工程师、硬件工程师等，以确保研发过程的全面性和专业性。
此外，华为还建立了一套完善的研发管理体系，包括研发流程管理、质量管理、知识管理等，以确保研发过程的高效性和质量性。
总的来说，华为研发体系组织架构的特点是高度分工、协同合作、高效创新，确保华为在行业中始终处于技术和产品的领先地位。
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公司产品研发管理制度范本
公司产品研发管理制度范本一、目的和范围本制度旨在规范公司的产品研发流程，确保研发活动的有效性和效率，以及研发成果的质量和创新程度。
适用于公司内所有涉及产品研发的部门和员工。
二、组织结构和职责（一）研发管理委员会负责制定研发战略，审批重大研发项目，监督研发进度和质量。
（二）研发部负责具体的产品设计、开发、测试等工作，以及与其他部门的协调沟通。
（三）市场部负责市场调研，收集用户需求，为研发提供市场导向。
（四）质量控制部负责产品质量标准的制定和监督，确保产品符合相关标准和法规。
三、研发流程管理（一）需求分析1. 市场部进行市场调研，提出新产品的需求分析报告。
2. 研发管理委员会评审需求报告，决定是否立项。
（二）项目立项1. 研发部根据立项要求，制定详细的研发计划。
2. 研发计划包括目标、预算、时间表、人员分配等。
（三）设计与开发1. 设计团队根据需求进行产品设计，包括原型制作和功能定义。
2. 开发团队按照设计图纸进行产品开发，编写代码并进行初步测试。
（四）测试与改进1. 质量控制部对产品进行全面测试，确保无缺陷。
2. 根据测试结果进行产品改进，直至满足质量标准。
（五）生产与上市1. 确定产品生产计划，准备生产线。
2. 产品上市前进行市场推广，制定销售策略。
四、知识产权管理保护研发过程中产生的知识产权，包括专利申请、商标注册等。
五、风险管理识别研发过程中可能出现的风险，并制定相应的应对措施。
六、绩效评估与激励定期对研发团队的工作进行绩效评估，对优秀团队和个人给予奖励。
七、持续改进鼓励创新思维，持续优化研发流程，提高研发效率和产品质量。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
华为IPD流程管理模式【范本模板】
中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。
历程中虽然充满艰险,典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。
华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。
一、IPD的由来与IBM的实践集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于产品周期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。
PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法.IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更为重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理。
在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力.在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。
目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效.1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折,公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户.经过分析,IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳.为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标.为了达到这个目标,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM引进PRTM公司的PACE，重构了IBM技术研发的商业逻辑：在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重组和产品重组两个方面实现了技术导向向市场导向的转化,达到了缩短产品上市时间、减少研发支出、提高产品利润的目标.并由此提炼出一套行之有效的集成产品开发模式（IPD）。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系来源：汉捷咨询浏览次数：2124在 2007 年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、XX迈乐数码、纽曼等多家中国企业的 MP3 和 MP4 产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次 CeBIT 最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的 DVD 产品，每一台的出口价格也就是 30 美元左右，但向汤姆逊、6C 组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C 组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达 15 美元以上，因为这些生产 DVD 的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术XX，一个总部设在中国XX的国际电信设备商，2008 年提交了 1737 项 PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的 1729 项，和皇家飞利浦电子XX(荷兰)的1551 项，华为公司名列 PCT 申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在 1999 年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在 IBM 咨询顾问的指导下，实施了 MOT 管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称 MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪 90 年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM 等高科技公司更是创新的典X），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
华为的研发管理与技术创新
华为的研发管理与技术创新华为公司作为中国领先的信息与通信技术解决方案供应商，以其出色的研发管理和持续的技术创新，在全球范围内取得了广泛的认可。
本文将介绍华为公司在研发管理方面的特点以及其如何实现技术创新。
1. 强调人才培养与激励华为注重发掘和培养人才，通过多样化的培养计划和学习机会，确保员工技术能力的提升。
公司鼓励员工创新思维和创造性工作，并提供相应的激励措施，如丰厚的奖励和晋升机会。
这样的激励机制激发了员工的积极性和创造力，推动了技术创新的发展。
2. 强大的研发团队华为拥有庞大而优秀的研发团队，其中包括了大量的博士和硕士研究生。
公司致力于吸引和留住顶尖的研究人才，为其提供良好的科研条件和舒适的工作环境。
华为还与国内外的高校和研究机构建立了紧密的合作关系，通过合作研究项目和人才交流，加强了技术创新的能力。
3. 高投入的研发经费华为对研发经费的投入一直居于行业领先的水平。
公司将约15%的年收入用于研发，为技术创新提供了充足的资金支持。
这种高投入的研发策略使得华为可以持续地进行前沿技术的研究和开发，并保持在市场竞争中的领先地位。
4. 创新开放的企业文化华为倡导创新和开放的企业文化，鼓励员工敢于尝试新的想法和方法。
公司积极推动跨部门合作和知识共享，为员工提供自由发挥创造力的平台。
华为还鼓励员工参与行业标准制定和技术社区的建设，加强与合作伙伴和行业的交流与合作。
5. 追求持续技术创新华为坚持在技术创新上的持续努力，不断推出具有创新性和领先性的产品和解决方案。
公司注重市场需求和客户反馈，将持续的技术创新与市场需求相结合，为客户提供有竞争力的产品和解决方案。
华为还注重对新兴技术的研究和应用，如人工智能、物联网等，以保持技术的领先优势。
总结起来，华为在研发管理和技术创新方面取得了显著的成就。
公司注重人才培养与激励，拥有强大的研发团队和高投入的研发经费，并积极推动创新开放的企业文化。
华为通过持续的技术创新，不断提升自身的核心竞争力，为客户提供高品质的产品和服务。
企业如何搞好科技创新体系建设
二、企业如何搞好科技创新体系建设企业要着力推进以核心技术为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系建设，应注意以下几点：（一)、要多措并举，建立创新保障体系。
强化组织领导保障，采取制度引导、总体规划等方法,促进创新体系各组成部分之间的交流,共同推进科技创新体系建设。
建立多元投入机制,确保科技创新经费的投入，同时提高科技经费使用效率。
华为技术有限公司是对研发经费投入最多的国内企业之一，2001年、2002年，公司研发投入占公司总收入的比重分别为12％和11.9%，2005年华为销售收入453亿元,研发与开发投入为60多亿元,占销售收入的13％。
（二）、要加强市场分析，确立真正的创新主体。
在主体定位上，突出企业科技创新部门的创新责任,必须强化企业科研部门的创新主体地位，发挥科研部门在技术创新中的主角作用.在目标选择上，突出“核心竞争力"，使企业在创新中获利，在获利中增强创新冲动.在理念培育上，突出企业家的创新意识，增强科技意识、创新意识、人才意识，培育一支懂管理、善经营、富有创新精神和冒险精神的企业家队伍.（三）、要重点突破,大力提升创新设施支撑力.创新基础设施是科技创新的基础支撑，只有夯实基础支撑，才能形成长效、永继的创新能力。
要积极寻求公共技术服务平台，形成创新服务资源共享机制，从而形成域性公共技术服务支撑体系,整体提升技术创新服务能力。
松日集团从一开始就花大量资金引进一系列国际先进科研设备,使得公司研发和生产能力有了大的提高.（四)、要拓宽渠道，加强人才队伍建设。
广纳贤才，积极培养创新人才队伍,积极与高校、科研单位联合进行人才培养，有计划地选拔具有发展潜力的中青年技术骨干,集中财力、物力，多渠道引进高素质人才和采用导师带徒、高校深造、项目锻炼、海外培训等各种途径，有重点地培养企业急需的紧缺和一流人力；选择海外著名大企业作为人才培养的重要基地，有针对性地选拔优秀人才到那里学习、锻炼，在实践中增长知识、增长才干,营造一种有利于人尽其才、人才辈出的创新环境，从而形成长久持续的创新能力；重视紧缺人才的引进。
当前业界几种新产品开发模式及管理体系
当前业界几种新产品开发模式及管理体系产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete与变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的进展战略已从“制造产品”向“制造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与进展的关键。
一、理论综述1、新产品研发管理体系的进展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了下列的五个要紧阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段与21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界与研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论与产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与进展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发与产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常使用的产品开发模式，总经理或者市场部门确定新产品创意与决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或者服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。
公司产品研发管理制度
公司产品研发管理制度第一章总则第一条为了规范公司产品研发工作，提高研发效率，确保产品质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有产品研发部门和相关人员，包括产品经理、研发工程师、测试工程师等。
第三条公司产品研发工作必须遵循科学、规范和创新的原则，注重团队协作，确保研发工作的顺利进行。
第二章产品研发管理机构和职责第四条公司设立产品研发部门，负责公司所有产品研发工作的组织、协调和管理。
第五条产品研发部门下设产品研发经理、研发工程师、测试工程师等职务，各职务负责具体的研发工作。
第六条产品研发经理负责制定产品研发计划、安排研发任务、监督研发进度等工作。
第七条研发工程师负责具体的产品研发工作，包括需求分析、设计、开发、测试等环节。
第八条测试工程师负责对研发的产品进行全面测试，确保产品的质量和稳定性。
第三章产品研发管理流程第九条产品研发工作必须遵循流程化管理，确保研发工作有条不紊地进行。
第十条产品研发流程包括需求分析、设计、开发、测试、发布等环节。
第十一条需求分析阶段，产品经理负责收集用户需求，制定产品规划，明确产品功能和特性。
第十二条设计阶段，研发工程师根据需求文档进行系统设计，确定技术方案和开发计划。
第十三条开发阶段，研发工程师按照设计方案进行编码和调试工作，确保代码质量和性能。
第十四条测试阶段，测试工程师对产品进行系统测试、性能测试、稳定性测试等，发现并解决bug。
第十五条发布阶段，研发工程师将测试通过的产品发布到线上，确保产品正常使用。
第四章产品研发管理制度执行第十六条产品研发部门负责对本制度的执行进行监督和督促。
第十七条产品研发部门负责组织研发人员进行相关培训，提高研发人员的能力和素质。
第十八条产品研发部门必须定期进行研发工作检查和总结，及时发现问题并进行改进。
第十九条产品研发部门必须加强团队协作，建立良好的工作氛围，提高团队凝聚力和战斗力。
第五章附则第二十条本制度由产品研发部门负责解释和修订。
第二十一条本制度自发布之日起生效。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
管理创新华为研发管理案例
管理创新华为研发管理案例华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，以创新见称。
在过去的几十年里，华为在研发管理方面积累了丰富的经验，并且不断推动管理创新。
本文将以华为研发管理案例为例，介绍华为如何在管理创新方面取得成功。
1. 引言华为作为一家全球企业，不断努力在全球市场上赢得竞争。
在这个信息时代，技术创新是企业取得成功的关键因素之一。
华为始终将研发管理放在战略的核心位置，致力于提供高质量的产品和服务。
2. 创新文化的营造华为秉持着创新和自主研发的理念，不断投入资源培养创新文化。
华为建立了一个开放、自由的创新平台，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
此外，华为还注重知识管理，建立了知识共享平台，促进员工之间的交流和学习。
3. 研发团队的组织和管理华为注重构建高效的研发团队。
首先，华为通过合理的团队组织结构，将每个团队的职责和任务明确分配。
其次，华为注重员工培训和职业发展，提供各种培训机会，帮助员工提升技术和管理能力。
此外，华为还注重激励机制的建立，通过绩效考核和奖励机制激励员工的创新和努力。
4. 研发流程的优化华为致力于优化研发流程，提高研发效率。
华为引入了一套完整的研发流程，包括需求分析、设计、开发、测试等环节，确保产品的质量和交付时间。
此外，华为还运用项目管理和敏捷开发等方法，提高团队的协作效率和响应能力。
5. 与合作伙伴的合作华为积极与各种合作伙伴合作，共同推动技术创新。
华为与全球众多的大学、研究机构和供应商建立了合作关系，共同开展研究和创新项目。
通过共享资源和经验，华为能够更好地满足客户需求，提供创新的解决方案。
6. 成果展示和影响力华为通过各种途径展示其创新成果，提高品牌的影响力。
华为经常参加各种技术和行业会议，发表论文和演讲，分享公司的研发经验和成果。
此外，华为还积极申请专利，保护自己的技术创新成果，增加自身的竞争优势。
7. 结论管理创新是华为取得成功的关键之一。
华为通过建立创新文化、优化研发流程、组织和管理研发团队、与合作伙伴合作等方式，实现了管理创新的目标。
华为公司研发项目管理精髓--研发项目管理
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
IPD-CMMI
IT规划及实施
研发管理咨询实施过程
咨询客户评价
>汉捷培训
培训客户
培训案例
课程特点
培训现场照片
公开课客户评价
咨询客户评价
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理
在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。
1、 基于流程的产品开发项目管理
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
华为管理体系框架
华为管理体系框架华为公司是一家全球性的电信解决方案提供商和设备制造商。
其管理体系框架是一个互相关联、相互依存的体系，由三个部分组成，即企业文化、组织架构和业务机制。
这个框架的目标是建立一种协同的管理模式，使华为在市场上获得领先地位。
一、企业文化华为公司的企业文化是以创新、卓越、客户至上、重合作为核心理念。
这样的企业文化有助于提高公司员工的工作热情和士气，促进员工之间的协作和团队精神，从而提高公司内部的效率和生产力。
华为公司的管理体系框架中，企业文化贯穿于各个部分，是整个框架的基石。
二、组织架构华为公司的组织架构是通过“分工协同”的方式来实现的。
公司的组织架构分为商业和技术两个部门，每个部门下分别设有业务部、支撑部和管理部，还设有与该部门相关的研究机构和培训中心。
这种组织结构的分工让每个人在自己专业领域内发挥自己的优势，同时合作互助，共同完成任务。
华为公司采用的是项目制管理模式，可以快速灵活地响应市场需求，缩短产品研发周期。
此外，华为公司还推行人力资源的“内部升迁制度”，锻炼员工的领导能力和业务水平，使得员工在工作中更具有目标感和成就感。
三、业务机制华为公司的业务机制是以自主研发为核心，通过持续创新和技术创新来支持和加速业务发展。
这种机制要求公司员工根据市场需求和公司业务战略，在自己专业领域内创新和提高。
华为公司在产品开发中采用了“分块参与、分组评估、分项纳入”的方式，以保证产品质量和效率。
这种机制不仅提高了公司的生产力，还减少了公司的成本，增强了竞争力。
总之，华为公司的管理体系框架是一个相互关联的系统。
公司通过自主创新、持续升级技术、优化管理机制来不断发展壮大自己的业务。
这种体系让华为公司有了自己的核心竞争力，不断走在电信行业的前列。
华为的技术管理体系
保证技术研发成果向产品的 过渡；
关注行业技术标准发展趋势 ，通过主导、参与、跟踪客 户标准、行业标准、国家标 准、国际标准等活动，保证 技术规划与标准的制定过程 同步
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
华为的技术管理体系
1 华为技术管理体系的架构 2 华为的技术管理组织的构成 3 华为技术管理组织各团队的职责 4 华为技术管理体系与产品管理体系的关系 5 华为技术创新的流程
华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。
CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
华为的技术管理组织的构成
华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管 理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队（TMT）、专项技术管 理组（TMG）、技术预研团队（TRT）、技术开发团队（TDT）等.技术管理体系主 要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动 分别与ITMT（公司级集成技术管理团队）、PL-TMT（产品线级技术管理团队）、 TMG（分为综合技术管理组和专业技术管理组）等组织相对应.
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。
预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
华为价值链管理体系
华为价值链管理体系华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其成功离不开其独特的价值链管理体系。
华为价值链管理体系是指华为公司通过整合供应链、研发、生产、销售等各个环节，实现资源的高效配置和价值的最大化。
首先，华为价值链管理体系的核心是供应链管理。
华为与全球众多供应商建立了长期稳定的合作关系，通过与供应商的紧密合作，实现了物料的及时供应和成本的控制。
华为通过建立全球化的供应链网络，实现了全球范围内的资源整合和优化配置，提高了产品的交付速度和质量。
其次，华为注重研发创新，不断提升自身的核心竞争力。
华为在全球范围内设立了多个研发中心，吸引了大量的优秀人才加入。
华为通过持续的研发投入，不断推出具有自主知识产权的创新产品和解决方案，满足了客户不断变化的需求。
华为还与全球顶尖的高校和研究机构合作，共同开展前沿技术的研究和应用，保持了在技术领域的领先地位。
再次，华为价值链管理体系中的生产环节也非常重要。
华为在全球范围内建立了一系列的生产基地和工厂，实现了产品的本地化生产和快速交付。
华为通过引进先进的生产设备和管理技术，提高了生产效率和产品质量。
华为还注重员工的培训和技能提升，建立了一支高素质的生产团队，确保了产品的稳定供应和质量可控。
最后，华为价值链管理体系中的销售环节也是至关重要的。
华为通过建立全球化的销售网络，覆盖了全球200多个国家和地区。
华为与全球各地的运营商、企业客户建立了紧密的合作关系，提供了全方位的解决方案和优质的售后服务。
华为通过不断提升销售渠道的效率和服务质量，实现了销售额的持续增长和市场份额的提升。
综上所述，华为价值链管理体系的成功在于其全球化的供应链管理、持续的研发创新、高效的生产和全球化的销售网络。
华为通过整合各个环节，实现了资源的高效配置和价值的最大化，不断提升自身的核心竞争力和市场地位。
华为价值链管理体系的成功经验值得其他企业借鉴和学习，为企业的可持续发展提供了有益的启示。
华为的技术管理体系
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2 3 华为技术管理体系的架构 华为的技术 Nhomakorabea理组织的构成
华为技术管理组织各团队的职责
华为技术管理体系与产品管理体系的关系 华为技术创新的流程
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华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与 跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如 成立了预研部、技术管理部和技术管理团队 （TMT）、技术开发团队等。 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展 是有路标的，公司要制订技术路标，为公司 未来技术进步指明方向，并且要设立相应的 组织保证技术规划。 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化 的技术研发流程，项目团队按照流程和项目 管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世 界”的产物。 CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
对技术和平台TDT(技术开发 团队) 、用户PDT提供技术支 持，确保平台、技术模块、 器件的共享和使用； 跟踪业界标准发展和知识产 权，制定接口和标准。
TRT/PRT/TDT
这是三种研发团队，分别是 技术预研团队、产品预研团 队、技术开发团队，他们在 项目经理带领下，完成项目 任务书授予的研发目标，保 证项目的成功。
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。 预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。 技术开发流程和预研流程明显不同的是，技 术开发项目是经过生产体系的验证，主要是 检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产 时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的 技术模块，而技术预研最后交付的可能是原 型样机 CBB管理流程在规划阶段根据业界、公司战 略等信息，制订出技术路标规划；在开发阶 段开发出成熟的技术模块；在产品开发项目 时使用这些成熟的技术模块；根据业界变化 、公司战略变化，以及发现的技术模块问题 ，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技 术模块进行维护；在监控阶段，TMT/TMG通 过参与研发团队的评审，促使项目团队成员 提供、使用CBB。
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华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术治理体系简介技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。
IBM推行的技术治理体系，为华为公司创新治理、建立华为核心技术竞争力起到了专门大的作用。
技术治理体系在企业作为一个重要的治理模块，和产品治理、市场治理、供应链治理具有同等重要的作用，作为系统化的治理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面：1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。
2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，尽管有些需求是潜在的、以后的，它以市场的关注点作为创新的基础。
3. 业务分层治理：将复杂的业务进行分层细化治理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。
4. 技术重用(CBB)：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。
5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的情况，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。
6. 结构化的研发流程：技术研发是可治理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。
7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
二、华为公司技术治理体系包括的内容华为的技术治理体系包括5大方面，能够用下图来讲明：图一华为公司技术治理体系包括的内容1. 业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分层，细化治理，每个层次均面向市场，并和一定的组织相对应，如此每个层面上都能够进行规划、面向市场需求进行开发。
2. 技术与平台规划：技术平台与技术要素进展是有路标的，公司要制订技术路标，为公司以后技术进步指明方向，同时要设置相应的组织保证技术规划。
3. 研发流程与项目治理：在公司建立了结构化的技术研发流程，项目团队按照流程和项目治理方法进行研发，技术研发不是“混沌世界”的产物。
4. CBB治理：建立CBB治理组织和治理流程，在不同的产品中，通过技术共享达到提升研发效率。
5. 技术治理组织与绩效治理：建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术治理和研发，如成立了预研部、技术治理部和技术治理团队(TMT)、技术开发团队等。
三、华为公司技术创新的组织华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研治理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术治理团队(TMT)、专项技术治理组(TMG)、技术预研团队(TRT)、技术开发团队(TDT)等。
下面就华为的业务团队方面进行讲明。
企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术治理体系也不例外，技术治理体系要紧的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的治理等，这些业务活动都需要一定的组织职责相对应，如ITMT(公司级集成技术治理团队)、PL-TMT(产品线级技术治理团队)、TMG(分为综合技术治理组和专业技术治理组)。
技术治理体系和产品治理体系是相互配合的，二者做好接口，保证产品规划与技术规划相互统一，不要显现矛盾，技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。
在下图中，右半部深颜色的部分是企业技术治理体系的组织，左半部分是产品开发治理体系组织，两个体系是相互关联、相互渗透的，投资评审委员会(IRB)作为公司最高治理组织，和谐技术治理与产品治理关系。
在华为公司中，由于公司规模大，因此技术治理分为两个级不，一是公司级不的技术治理与研发团队，如ITMT、C-TDT/TRT/PRT(公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队)。
另外一级是产品线级不的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。
图二企业产品治理体系与技术治理体系关联图在图二中，产品治理体系的要紧职责是进行产品规划，面向市场需求进行快速的产品开发。
因为产品要快速地占据市场，因此对产品开发来讲，不要遇到技术难题，技术难题要提早解决。
产品开发采纳的是货架原则，将一个个成熟的技术模块进行组装，研发出生产的工艺，快速地推向市场。
在技术治理体系中，确实是为提早解决这些技术难题而建立的，其要紧目的是研发成熟的技术模块。
技术治理体系各业务团队的职责如下：1. ITMI/TMT职责ITMT是公司级的技术治理团队，TMT是产品线级的技术治理团队，二者职责类似，统一描述如下：1) 按照公司投资评审委员会(IRB)制定的产品策略和方向，制定技术进展战略和今后2-3年的关键技术路标规划;2) 开展技术进展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;3) 制定业务分层策略和规划，治理各业务层的异步开发;4) 治理与其它伙伴公司的重大技术合作;5) 配合PMT制的产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合;6) 保证技术研发成果向产品的过渡;7) 关注行业技术标准进展趋势，通过主导、参与、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，保证技术规划与标准的制定过程同步。
2. TMG职责1) 制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息,同时提供给用户PDT;2) 对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持，确保平台、技术模块、器件的共享和使用;3) 跟踪业界标准进展和知识产权，制定接口和标准。
3. TRT/PRT/TDT职责这是三种研发团队，分不是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队，他们在项目经理带领下，完成项目任务书授予的研发目标，保证项目的成功。
四、华为公司技术创新流程在技术治理体系中，设置了技术规划、技术开发、技术预研和CB B治理流程，保证技术治理体系的运作。
这些流程的关系图如下：图三华为公司技术创新体系流程关系图技术规划流程是按照市场需求等信息对技术研发的路标进行编制，它规划了技术在以后2-3年的走势，研发团队按照路标指引，先于产品开发进行技术研发，以降低产品开发项目的技术风险。
预研流程是技术预研团队实施项目的依据。
分为四个时期：概念时期、打算时期、开发时期、验收时期。
在流程中预设了业务决策评审点和技术评审点，业务决策是从投资的角度进行评审，技术评审是关注技术风险。
业务决策评审点包括概念决策、打算决策、和验收决策。
技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。
由于预研项目的技术风险比较大，因此预研流程可能有多个打算时期，只是最后一个方案通过后，才进入开发时期，是一个螺旋式的开发方式。
技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。
也分为四个时期：概念时期、打算时期、开发时期、转移时期。
在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。
技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是通过生产体系的验证，要紧是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出咨询题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机(或称实验室样机)，一样是没有通过生产体系验证过的原型机。
CBB治理流程是TMG进行CBB日常治理的依据。
流程分为5个时期：规划时期、开发时期、使用时期、爱护时期、监控时期。
规划时期主任务是按照业界、公司战略等信息，制订出技术路标规划;在开发时期开发出成熟的技术模块;在产品开发项目时使用这些成熟的技术模块;按照业界变化、公司战略变化，以及发觉的技术模块咨询题，TMG对技术路标规划进行爱护，或者对技术模块进行爱护;在监控时期，TMT/TMG通过参与研发团队的评审，促使项目团队成员提供、使用CBB。
五、华为研发投入策略华为公司能取得今天的技术地位，其中一个重要的缘故是连续在研发上进行投入，近几年投入金额在几十亿，并拥有数万人专业研发队伍。
华为公司采取“压强”原则，在选择要进入的技术领域不惜血本，舍得投入，据有关报导，华为公司连续多年来研发投入占上年度销售收入的10%以上，近几年来差不多上在几十亿人民币，其中10%左右投入预研部，进行领先技术的预研，而国内有些企业在研发方面投资总是吝啬，而在营销方面大手大脚，因此这些公司由于没有连续的产品推出，往往是昙花一现，辉煌几年后专门快销声匿迹了，这些公司专门快出现在眼前：燕舞收录机、万燕VCD、恒基伟业等。