W问题分析法专题培训课件
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SWOT分析法培训PPT
内部优势、劣势和外部的机会和 威胁等，通过调查列举出来
（ 内
部
因
劣势WEAKNESSES
与研究对象密切相关的各种主要
素 ）
内部优势、劣势和外部的机会和
威胁等，通过调查列举出来
02
SWOΤ分析模型
SWOΤ分析法是用来确定企业自身的竞争 优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公 司的战略与公司内部资源、外部环境有机
文字 文字 10 11 15
√
此处添加措施
文字 文字 7
5
19
√
此处添加措施
文字 文字 3
9
21
√
目的：将威胁降到最低，将劣势减到最小！
对策措施
SW OΤ
WΤ对策 WO对策 SΤ对策 SO对策
最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁 因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
悲观
最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和 机会因素，目的是努力使弱点趋于最小， 使机会趋于最大
专业能力分析知识培训
SWOΤ analysis training 演讲人：XXXX 曰期：XXXX
LOGO
目录
1 什么是SWOΤ分析 2 SWOΤ分析模型 3 SWOΤ分析法的规则 4 SWOΤ分析步骤
01
什么是SWOΤ分析
SWOΤ分析法是用来确定企业自身的竞争 优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公 司的战略与公司内部资源、外部环境有机
Τ
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S O
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5W2H培训教材ppt课件
5W2H分析法
• 5W2H分析法又叫七何分析法，5W2H法是第 二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。
• 简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义 ，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和 执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥 补考虑问题的疏漏。
5W分别是：
1) Why：为什么？为什么要这么做？理由何在？原 因是什么？ 2) What：是什么？目的是什么？做什么工作？ 3) Where：何处？在哪里做？从哪里入手？ 4) When：何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ 5) Who：谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
• （三）工序质量 产品是由人用一定的生产工具对原材料，按照一 定生产程序、在一定环境中制造出来的。在产品形成过程中影响质 量的因素有：5M1E因素，工序质量管理是指上述诸因素控制在良 好状态，以保证产品的质量。
• 以上三者关系：工作质量保证了工序质量，工序质量保证了产 品质量，产品质量是全面质量管理的综合反映。
合
• 何时产量最高？
理 性
• 何时完成最为时宜？
• 需要几天才算合理？
5w2H法的应用
1
、
（5）何地（where）？
检
• 何地最适宜某物生长？
查
• 何处生产最经济？
原
产
• 从何处买？
品
• 还有什么地方可以作销售点？
的 合
• 安装在什么地方最合适？
理
• 何地有资源？
性
5w2H法的应用
（6）怎样（How to）？
5W2H及5M1E的应用
一、5W2H
前言
• 提出疑问对于发现问题和解决问题是极其重要的。
• 创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出 一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高 ，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤 我们的想象力。
5Why问题分析法(完整版)
30
5Why
第一部分 — 把握现状： 第四步：查找原因要点 (PoC) 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要 追溯来了解第一手的原因要点。 问： • 我们需要去哪里？ • 我们需要了解什么？ • 谁可能会有有关此问题的信息？
31
5Why
第一部分 — 把握现状： 第五步：掌握问题倾向 为了掌握问题倾向， 问： • 谁？ • 那一个？ • 什么时间？ • 多少频次？ • 多大量？
5WHY 根本原因调查分析
问题纠正
根本原因
对策/纠正措施
Error proof
FMEA
预防措施
评估对策成效 流程标准化/吸取教训
20
5Why
5Why解决问题方式： 为什么会发生 （失效链/技术层面）
了解情况 抓住形势
原因调查
问题纠正 预防措施
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
22
5Why
5Why解决问题方式：透过5M1E作系统分析 人、机、料 为什么该特定问题会发生？
方法 为什么该问题没有被检查、检验到？
环境 为什么管理体系、流程会允许该问题发生？
23
5Why
5Why解决问题方式：对原因的细分
若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的
根源。
发现的问题
直接原因 原因 原因
28
5Why
第一部分 — 把握现状： 第二步：阐明问题 过程的下一步是阐明问题，为了得到一个更清楚的认识。 问： • 实际发生了什么？ • 什么应发生？
29
5Why
第一部分 — 把握现状： 第三步：分解问题 在这一点，如有必要，把问题分解成更小的单个元素。 问： • 我还要对问题了解什么？ • 那里还有其它问题吗？
5Why
第一部分 — 把握现状： 第四步：查找原因要点 (PoC) 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要 追溯来了解第一手的原因要点。 问： • 我们需要去哪里？ • 我们需要了解什么？ • 谁可能会有有关此问题的信息？
31
5Why
第一部分 — 把握现状： 第五步：掌握问题倾向 为了掌握问题倾向， 问： • 谁？ • 那一个？ • 什么时间？ • 多少频次？ • 多大量？
5WHY 根本原因调查分析
问题纠正
根本原因
对策/纠正措施
Error proof
FMEA
预防措施
评估对策成效 流程标准化/吸取教训
20
5Why
5Why解决问题方式： 为什么会发生 （失效链/技术层面）
了解情况 抓住形势
原因调查
问题纠正 预防措施
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
22
5Why
5Why解决问题方式：透过5M1E作系统分析 人、机、料 为什么该特定问题会发生？
方法 为什么该问题没有被检查、检验到？
环境 为什么管理体系、流程会允许该问题发生？
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5Why
5Why解决问题方式：对原因的细分
若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的
根源。
发现的问题
直接原因 原因 原因
28
5Why
第一部分 — 把握现状： 第二步：阐明问题 过程的下一步是阐明问题，为了得到一个更清楚的认识。 问： • 实际发生了什么？ • 什么应发生？
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5Why
第一部分 — 把握现状： 第三步：分解问题 在这一点，如有必要，把问题分解成更小的单个元素。 问： • 我还要对问题了解什么？ • 那里还有其它问题吗？
SWOT分析培训ppt课件
优 势 ( strength)
优势(strength)， 是组织机构的内部因素，是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司 所特有的能提高公司竞争力的东西。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的 质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不 动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变 化的灵敏反应，市场份额的领导地位
SW OT分 析 培 训课 件
时间： 2021.5
1
目录
CONTENT
01 SWOT概念含义 02 SWOT分析步骤 03 组合分析 04 SWOT矩阵类型
2
01
S W O T概 念 含 义
3
概念含义
SWOT 分析法即强弱机危综合分析法，也称态势分析法，又称道斯矩阵。 1965，伦德(Learned)就提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势和弱点、外部机会和威胁这些变化因素， 但只是孤立地对它们加以分析。 肯尼思 ·安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)在发表于 1971 年的经典著作《公司战略概念》中 首次提出一个战略分析的框架，在书中把战略定义为公司可以做的(Might do)与公司能做的(Can do)之 间的匹配。所谓“可以做”即环境提供的机会与威胁； “能做”即为公司自身的强项与弱项。这就是著 名的 SWOT 分析。
W 分析方法
【为什么分析】的使用方法和顺序
正确的描述现象：捕捉现象的错误实例及其订正例
错误：
正确：
【为什么分析】的使用方法和 顺序
顺序2.追究“为什么”
①要简洁的写出“现象”和“为什么”
●只用一个主语来表面，比如【○○ 是○○ 】
②刚一开始的“为什么”要从原理，原则开始 《比如：按不进螺钉》 关于按螺钉的原理 ●螺钉的中心要和螺丝眼的中心对准，用手插入 关于按螺钉的原则 ●螺钉的中心要和螺丝眼的中心对准 ●要求对螺钉的进行方向没有抵抗
四、为什么分析的思考方法③
现象 W1 W2 W3
对策
※避免向人的心理面追及原因。 ※分析的方向要向着能防止再发的硬件面，管理面。
五、为什么分析的使用方法 和顺序
在找出真正原因的同时，把“为什么分析”作为课题 放到再发防止对策中进行探讨。
“为什么分析的 顺序” 1找出问题的实质，分析其现象。 2要理解分析对象的设备及业务的结构与职责分担。 3要决定“为什么分析”的接近点（探讨方式） 4追究“为什么”：分析规定的确认与修正；根据现场 及实物来验证。 5改善方案的确立，评估以及执行。
4M（Man,Machine,Material,Method）+1M(Measurement)的变化点有无。 明确从2个变化点（使之变化、变化）的批的波及性的。 ※制造指令单、工程检查记录、日常·定期点检表、保养记录、作业日报等。
六、5原则表的作成方法
3、原因的追求。 ①发生过程.再现试验 明确从要因分析结果到发生、流出的过程。 视其必要性，进行再现试验。 ※注意点：a连系要因分析。
5W 分析方法
如何有效的运用使用5W解决问题
一、5w原则的目的：
针对所发生的不良(问题） 着实地掌握住真的发生、流出原因 构筑为了相同的不良（再发不良）不再二次发生的组
5W1H培训课件(版)
5W1H培训课件引言5W1H分析法，即对选定的项目、工序或者操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。
该方法因其简洁、明了、易记、易用，被广泛应用于企业管理和培训中，有助于提高工作效率和决策质量。
本文档将详细介绍5W1H分析法，并提供相应的培训课件。
1.5W1H分析法概述1.1定义5W1H分析法，即对选定的项目、工序或者操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。
1.2作用5W1H分析法有助于提高工作效率和决策质量，它可以帮助我们全面、深入地了解问题，从而制定出更加科学、合理的解决方案。
1.3应用范围5W1H分析法广泛应用于企业管理和培训中，如项目管理、流程优化、问题解决、决策制定等。
2.5W1H分析法的具体内容2.1Why（何因）Why，即原因，主要是指为什么要进行这个项目、工序或者操作。
回答这个问题，可以帮助我们明确目标，确保我们的工作是有意义的。
2.2What（何事）What，即对象，主要是指我们要做什么。
回答这个问题，可以帮助我们明确任务，确保我们的工作是有针对性的。
2.3Where（何地）Where，即地点，主要是指我们在哪里进行这个项目、工序或者操作。
回答这个问题，可以帮助我们明确环境，确保我们的工作是有条件的。
2.4When（何时）When，即时间，主要是指我们什么时候进行这个项目、工序或者操作。
回答这个问题，可以帮助我们明确进度，确保我们的工作是有计划的。
2.5Who（何人）Who，即人员，主要是指谁来进行这个项目、工序或者操作。
回答这个问题，可以帮助我们明确责任，确保我们的工作是有组织的。
2.6How（何法）How，即方法，主要是指我们如何进行这个项目、工序或者操作。
5Why问题分析法(完整版)
CCCC
为什么？ 直接原因
(原因/后果 关系)
CCC C
为什么？ 原因x
(原因/后果 关系)
CCC
原因xx
为什么？
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
22
吸取教训
5Why
5Why解决问题方式：
不正常现象a
真因
纠正措施
M： 如何发生？
1W
为什么ma制造？
mb引起
2W
为什么mb？ mc引起
3W 为什么mc？
md引起
4W
为什么md？
me引起
5W 为什么me？
Root case 真因引起
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
精品课件
纠正措施 吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的）
阐明问题
已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
精益生产培训系列课程
精品课件
5Why
5Why问题分析法
Green Belt：Clark Zhang
精品课件
2
5Why
目录
1、5Why分析法简介 2、5Why解决问题的方式和步骤 3、5Why的应用原则和要点 4、5Why经典案例解析 5、5Why的精髓
精品课件
3
5Why
经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该 改善什么？
“观看”、“观察”、“审视”，随时训练自 己透彻了解现场的能力，这才是丰田方式。
5why问题分析法精品培训教程(多个实际案例)
5Why分析法
第一部分 — 把握现状：
第五步：掌握问题倾向 为了掌握问题倾向，
问： • 谁？ • 那一个？ • 什么时间？ • 多少频次？ • 多大量？
5Why分析法
第二部分 — 原因调查：
第六步：识别和确认异常事件的直接原因 如果原因明显，验证它。如果原因不明显，考虑潜在的原
因和检查类似事故，以事实为基础确认直接原因。 问： • 问题为什么发生？ • 我能看到问题的直接原因吗？ • 如果不能，我猜想潜在原因是什么？ • 我怎么核实最可能的潜在的原因？ • 我怎么确认直接原因？
5Why分析法
第一部分 — 把握现状： 第三步：分解问题 在这一点，如有必要，把问题分解成更小的单个元素。 问： • 我还要对问题了解什么？ • 那里还有其它问题吗？
5Why分析法
第一部分 — 把握现状：
第四步：查找原因要点 (PoC) 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追
溯来了解第一手的原因要点。 问： • 我们需要去哪里？ • 我们需要了解什么？ • 谁可能会有有关此问题的信息？
根本原因
直接原因
原因
原因
原因
原因
根本原因
根本原因
5Why分析法
5Why应用步骤： 4个大的步骤： 1、说明问题并描述相关信息。 2、问“为什么”直到找出根本原因。 3、制定对策并执行。 4、执行后，验证有效性；如：有效进行定置/标准化/经验总 结。
5Why分析法
5Why应用步骤： 千万别忽视第一步： 要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息，做到让 所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类 问题的人员。
为什么？ 直接原因
(原因/后果 关系)
5Why法分析问题ppt课件
__________ 問5個為什麼以查找為什麼系統會允許問題發生
Five Why 根本原因調查
為什麼 有問題?
為什麼 流出?
為什麼系 統失效?
?
?
3 __________ 窗口分析 __________ 臨時措施/長期措施提出 __________ 改善措施的執行 __________ 改善效果的驗証
1.根本原因有問 題
Yes
Yes
是否每個人都按照規定的
要求嚴格執行?
1.沒有建立標準或不清 No 楚
2.審核新的方法 3.建立標準
No 1.溝通問題 2.采取行動/清除障礙
No 1.員工培訓不足 2.培訓內容無法滿足工 位作業要求
No 管理問題
Five Why 分析流程
步驟 1 問題發生在過去的哪一步?
4 __________ 風險評估 __________ 防止再發生(吸取接受的教训) __________ 標準化
品質觀念改變
“防呆化的 思維”!
品質是設計,制造,品管等 共同努力經營出來的
問題描述根本原因提出
3.重新窗口分 析
是否有標準? Yes
是否每個人都知道?
2.標準有問題
Yes
是否100%的員工 都得到培訓且培訓內容足夠?
(魚骨追原因 Found Cause) Method 4. 直方圖 Histogram (直方顯分布 Found Distributing) Method 5. 管制圖 Control Chart (管制找異常 Found Abnormity) Method 6. 散布圖 Scatter Diagram (散布看相關 Found Correlation) Method 7. 層別法 Stratification (層別作解析 Explain)
Five Why 根本原因調查
為什麼 有問題?
為什麼 流出?
為什麼系 統失效?
?
?
3 __________ 窗口分析 __________ 臨時措施/長期措施提出 __________ 改善措施的執行 __________ 改善效果的驗証
1.根本原因有問 題
Yes
Yes
是否每個人都按照規定的
要求嚴格執行?
1.沒有建立標準或不清 No 楚
2.審核新的方法 3.建立標準
No 1.溝通問題 2.采取行動/清除障礙
No 1.員工培訓不足 2.培訓內容無法滿足工 位作業要求
No 管理問題
Five Why 分析流程
步驟 1 問題發生在過去的哪一步?
4 __________ 風險評估 __________ 防止再發生(吸取接受的教训) __________ 標準化
品質觀念改變
“防呆化的 思維”!
品質是設計,制造,品管等 共同努力經營出來的
問題描述根本原因提出
3.重新窗口分 析
是否有標準? Yes
是否每個人都知道?
2.標準有問題
Yes
是否100%的員工 都得到培訓且培訓內容足夠?
(魚骨追原因 Found Cause) Method 4. 直方圖 Histogram (直方顯分布 Found Distributing) Method 5. 管制圖 Control Chart (管制找異常 Found Abnormity) Method 6. 散布圖 Scatter Diagram (散布看相關 Found Correlation) Method 7. 層別法 Stratification (層別作解析 Explain)
5Why分析法(经典完整版)ppt课件
5WHY分析法的由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出幷在丰田公司广泛 采用，因此也被称为丰田5问法。
5个Why报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野奈一，来源于 一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰 到问题至少要问5个为什么。
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问 题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是 后来著名的“五个为什么”。
了解情况
抓住形势
5W2H 5M1E
原
5Why 因
调 查
问题纠正
Error proof
FMEA
预防措施
问题鉴别
（大、模糊、复杂的问题） 阐明问题
已定位的原因区
为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？
原因点 （POC）
为什么？1 原因
为什么？2 原因
为什么？3 原因
为什么？4 原因
为什么？5
根本原因
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施 •18
吸取教训
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
六、5W2H问题分析法培训
工作量多少？ 需要时间10天，人工7人，原材料500KG........
第四节 总结
• 总结 • 思维导图
总结
01
02
03
做任何工作和事都可 以采用5W2H方法来 思考问题和解决问题。
有助于我们的思路清 晰并有条理，并可以 杜绝盲目的做事从而 提高工作效率。
工作汇报上可以使用 5W2H方法，既能节 约写报告时间又能减 少看报告的时间。
5W2H的问题引入
提出一个好的问题
在发明和设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问 题追根刨底，才有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说学会发明首先要学会提问，善 于提问。
阻碍提问的因素： 一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜。 二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。
5W2H的优势
01 可以准确界定、清晰表述问题提高工作效率 02 有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考 03 简单、方便，易于理解、使用富有启发意义 04 有助于思路的条理化，杜绝盲目性有助于全面思考问题从而避免在流程
设计中遗漏项目
5W2H的四大技巧
E取消
C合并
R改变/重排
2.找出主要优缺点
01 如果现行的做法或产品经过七个 问题的审核已无懈可击，便可认 为这一做法或产品是可取的。
02 如果七个问题中有一个答复不能 令人满意，则表示这方面有改进 余地。 如果哪方面的答复有独创的优点，
03 则可以扩大产品这方面的效用。
3.决定设计新产品
01 克服原产品的缺点，扩大原产品 独特优点的效用。
路虽远行则将至 事虽难做则必成
送产品 寄给客户做最终测试 王工 上午10点前 仓库 参数好一点的 两个
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“5个Why分析”由来
5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰 田公司广泛采用，因此也被称为丰田5问法。
5个Why报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田 公司的大野奈一，来源于一次新闻发布会，有人问， 丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰 到问题至少要问5个为什么。
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发 问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答 令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是 后来著名的“五个为什么”。
情况 机器已经停止 工作
初步调查结果 过载保险丝烧 断
典型的反应 更换保险丝， 启动机器
资料来源：麦肯锡
示例
治疗症状的典型原因
短期着重于维持生产
高层管理人员没有树立一致 的榜样
差距
不一致的业绩管理文化和纪 律
文化问题 – “灭火能手” 赢得“英雄”称号，一再被 要求灭火而非找到火灾的根 源
治标不治本的严重影响
一、5W问题分析法简介
5w即5个WHY分析，又称“为什么 -为什么”分析。是一种探索问题原因 的方法。对一个问题连续发问5次，每 一个“原因”都会紧跟着另外一个“ 为什么？”直到问题的根源被确定下 来。
5W 分析法是精益管理中分析复杂 问题，通过不断地对问题问为什么， 找到问题的根本原因，建立解决问题 的信心，从而达成共识，使问题得以 最终解决的管理工具
>>>识别/确认直接原因 >>>问5个为什么以识别根本原因
>>>问5个为什么以查找为什么问题没有被发现 >>>问5个问什么查找为什么自身体系会允许问题发生
5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避 开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着 因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直 至找出原有问题的根本原因.
“5个Why分析”也是中国人的智慧
• 我们中国古代以来就有“打破沙锅 问到底”的习惯；“打破沙锅问到 底”是一句俗语，形象表达了锲而 不舍、不断探索的精神，这是人们 常挂在嘴边的一句口头禅。
二、5W问题分析法解决方式
1Why?
不正常现象
原因/影响关系
原
因
2Why?
直接原因
调 查
-
原因/影响关系
建
立
原因
根
3Why?
因
原因/影响关系
关 系
链
原因
4Why?
原因/影响关系
5Why?
原因
根本原因
问题解决方法的基本步骤
>>>提取问题 >>>澄清问题 >>>分析问题 >>>查找原因要点 >>>把握问题趋势
妈妈：因为蚯蚓弟弟会钻土，大地会保护他啊。
哲理小故事
小蜗牛哭着说：我们好可怜，天空不保护，大地也不保护！ 妈妈：所以我们有壳啊。
我们不靠天，也不靠地，我们靠自己！
像蜗牛妈妈一样：我们凡事要靠自己。 像小蜗牛一样：凡事多问几个为什么！
内容提要
一、5W问题分析法简介 二、5W问题分析法解决方式 三、5W问题分析法应用方法 四、5W问题分析法案例解析
只是治标将使问题变得
更糟。问题很快会再次
出现，因为根本原因没
有得到解决
经理和工人将他们的
大部分时间用于灭火，
而不是进行业绩对话
和依据根本原因解决
问题
长此以往，不断灭火导
致生产率低，业绩差
不断灭火导致员工士 气低，因为员工失去 信心
资料来源：麦肯锡
问题的冰山性
表面问题 潜在原因
现象(可感觉,可衡量) 一次因(近因)
N次因(根因)
WHY WHY WHY WHY WHY WHY
WHY
问题表象 直接原因 (中间原因)
根本原因
二、5W问题分析法解决方式
掌握情况 况5W2H 5M1E
原因调查 5Why 1How to fix
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 问题点澄清
原因点
原因所在
原因点
原因点
原因点
原因点
Why? 1 原因1
吸取教训
为什么会流出 （检验/试验/探测）
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 问题点澄清 原因所在
原因点 原因点 原因点
Why? 1 原因1
Why? 2 原因2
Why? 3 原因3
Why? 4 原因4
Why? 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、糊的、复杂的） 问题点澄清 原因所在
Why? 2 原因2
Why? 3 原因3
Why? 4 原因4
Why ?5
问题点纠正 5W2H 预防措施 Errorproof FMEA
根本原因 纠正措施 吸取教训
2 7.how much 多少？ 为什么？ 还能降低吗
• 5M1E指的是：
• 在制造过程中，产品的质量受到Man（人 ）、Machine（机）、Material（料）、 Methods（法）、环（Environment）、测 （Measurement）6个方面因素的影响， 简称为“5M1E”。
原因点 原因点 原因点
Why? 1 原因1
Why? 2 原因2
Why? 3 原因3
Why? 4 原因4
Why? 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
二、5W问题分析法解决方式
通俗的表述：
角度人、机、料
为什么该特定问题会发生？
角度方法
为什么该问题没有被检测到？
角度环境
为什么管理体系会允许该问题发生？
二、5W问题分析法解决方式
系统解决问题5WHY
掌握情况
原因调查 问题点纠正 预防措施
为什么会发生 （失效链/技术层面）
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 问题点澄清 原因所在
原因点 原因点 原因点
Why? 1 原因1
Why? 2 原因2
Why? 3 原因3
Why? 4 原因4
Why? 5
根本原因
纠正措施
• 到了日本人手里就整出一个 5why出来了
真理诞生于一百个问号之后
五个为什么
问五次为什么
5
二、5W问题分析法解决方式
現象
现在
why
过去
why真因
why
真因
看得到、可感觉、 可测量
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
why
真因
why
真因 真因
n 次因 (远因)
治本对策 (永久)
治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应
5W问题分析法
哲理小故事
小蜗牛：为什么我们从生下来，就要背负这个又重又硬的壳呢？ 妈妈：因为我们的身体没有骨骼的支撑，只能爬，又爬不快， 所以要这个壳的保护！
小蜗牛：毛虫姐姐没有骨头，也爬不快，为什么她不用背这壳呢？ 妈妈：因为毛虫姐姐能变成蝴蝶，天空会保护她啊。
小蜗牛：可是蚯蚓弟弟没有骨头、爬不快，也不会变成蝴蝶，为什么他 不用背这个又重又硬的壳呢？