《跨文化管理》
《跨文化管理》习题答案
第三章跨文化管理理论复习思考题：1.选择髭（1）路文化理论中的六大价值取向理论的创建者是（）.Λ.霍夫斯泰谯 B.特罗姆皮纳斯C.泰罗D.克拉克洪与斯乔贝克（2）文化维度理论是（）创建的。
A.霍大斯泰镌B.特罗姆皮纳斯C.蔡安迪斯D.克拉克洪与斯乔贝克（3）根据霍夫斯泰德的理论，哪个国家个人主义的得分最商？（）A.英国B.美国C.加拿大D. 德国（4）荷兰经济学家和理论咨询家特罗姆皮纳斯提出了什么理论？（）A.六大价值取向理论B.文化维度理论C.文化架构理论D.个人主义与桀体主义理论（5）圆圈拓扑理论是由哪个学者所提出来的？（）A.库尔特•勒温B.特罗姆皮纳斯C.蔡安迪斯D,克拉克洪与斯乔贝克2.判断题3.问答膻I、克拉克洪与斯乔贝克的六大价值取向理论的主要观点是什么？2、吉尔特•福夫斯泰想的文化维度理论主要包括哪些内容？团队比单文化团队更有效J要打造优秀的多文化团队，首先得走出这两个误区：要正视团队个体成员间的文化差异，同时用积极的眼光来看待这种差异，多看到由差异带来的好处面不是问题。
在此基础上，做到以卜.几点。
（一）、要积极准备在多文化团队开笫一次会议之前，人都要积极准备。
了解其他团队成员。
对每个成员的文化背珏、技术特长、性格特征、兴趣爱好以及家庭状况作用可能全面的r解，而不只是了解与工作有关的方面.对团队成员的民族构成要有所认识，即对个体成员的文化导向有一个大致的认识，以祥重的态度对待不同的文化导向。
确定会议的具体目标：笫一次会议是用来彼此认识、彼此了解，还是谈论与工作直接相关的问题。
确定团队具有合适的资源,权威和必耍的训练能够达到目标.对团队面临的工作任务作比较全面的分析，同时分析人员的技能水平，思考可能得到资源的方法。
传阅会议材料及议事日程，使所有成员对议事日程提前做好思想准备，使大家处在同一条起跑线上。
（二）、讨论决定团队是否需要领导讨论团队是否需要领导很重要。
中国文化强调领导对团队的歪要作用，而西方文化似乎想帧向于逐步淡化领导对团队产生的作用。
跨文化管理课件教案讲义ppt
组织绩效提升
有效的跨文化管理能够提 高组织绩效，增强组织的 竞争力和适应性。
跨文化管理的历史与发展
早期探索
当代挑战
20世纪初，随着跨国公司的出现，人 们开始关注不同文化背景下的管理和 沟通问题。
随着全球化的深入发展，跨文化管理 面临着更多的挑战和机遇，需要不断 创新和完善。
发展阶段
20世纪中叶以后，跨文化管理逐渐成 为一个独立的研究领域，学者们开始 系统地研究跨文化管理的理论和实践 。
沟通与协商
03
建立有效的沟通渠道，促进不同文化之间的交流与协商，寻求
共同点。
跨文化沟通障碍的克服方法
语言障碍的克服
学习并掌握不同文化的语言知识，提高跨文化沟通能力。
沟通风格的适应
了解不同文化的沟通风格，调整自己的沟通方式，以适应对方的 需求。
文化敏感度的提高
增强对不同文化的敏感度，注意言辞和行为的得体性。
1 2
文化冲突的风险
识别并评估可能出现的文化冲突，提前制定应对 策略。
沟通障碍的风险
加强跨文化沟通技巧的培养，减少沟通障碍带来 的风险。
3
团队建设的风险
关注团队成员的心理健康和工作状态，及时解决 潜在问题，确保团队稳定发展。
Part
05
跨文化管理的成功案例分析
跨国公司跨文化管理案例分析
01
02
03
提高外语水平，学习不同文化的 语言表达方式和沟通技巧。
非语言沟通培训
了解非语言沟通的重要性，学习 身体语言、面部表情等非语言沟
通技巧。
沟通策略培训
掌握跨文化沟通中的倾听、表达 、反馈等策略，提高沟通效果。
跨文化团队建设活动
团队文化融合
跨文化管理概要课件
02
数字化技术助力跨文化管理
数字化技术的发展将有助于企业加强跨文化沟通与合作，如远程视频会
议、在线协作工具等，提高跨文化管理的效率。
03
培养跨文化管理人才
企业将更加注重培养具有跨文化背景和视野的管理人才，以适应跨文化
管理的需求，推动企业的全球化发展。
06
总结与展望
对跨文化管理的认识与理解
文化差异认知
未来个人在跨文化管理中的发展与提升
持续学习
01
不断学习和提升自己的跨文化知识和技巧，包括语言学习、文
化习俗了解等，以增强个人的跨文化管理能力。
开放心态
02
保持开放和包容的心态，尊重和欣赏不同文化的价值观，避免
文化偏见和歧视。
实践经验积累
03
通过参与跨文化项目、海外工作等方式，积累跨文化管理的实
践经验，不断提高自己的跨文化管理能力和适应能力。
深入理解不同文化间的差异，包 括价值观、沟通方式、决策模式 等，是实施跨文化管理的基础。
管理策略调整
跨文化管理要求管理者根据文化 差异调整管理策略，以适应多元
文化环境的复杂性和多样性。
促进文化融合
通过跨文化培训、建立文化敏感 度和尊重多样性的方式，促进不 同文化之间的融合，实现组织内
部的和谐共处。
跨文化管理的关键成功因素
跨文化沟通障碍与解决方法
01
解决方法
02
03
04
增加文化了解：通过了解对方 文化背景、价值观、礼仪规用简单、清晰、明确的表达方 式，避免使用复杂的词汇和语
句。
借助翻译工具：在跨国、跨语 言沟通时，可以借助翻译工具 或专业翻译人员，解决语言障
意义
有助于企业应对全球化挑战，提升企 业竞争力和创新能力，促进企业内部 多元文化融合，以及推动企业可持续 发展。
《跨文化管理》案例分析
《跨文化管理》案例分析
1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。
其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。
公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。
2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。
英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。
这导致了一些误解和合作困难。
最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。
3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。
德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。
最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。
4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。
美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。
这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。
5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客
户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。
公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。
最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。
《跨文化管理》第3章——跨文化管理理论
3.2.3 关系特定——关系散漫
关系特定——关系散漫这个维度表示个人在和他人交往中的投入 程度。勒温提出了两类交往方式：U类方式（特定关系类型）和G类方 式（散漫关系类型），如图所示。
U类交往方式
G类交往方式
3.2.3 关系特定——关系散漫
U类交往方式，也是美国人的一般交往模式。中间的实线小圆圈代 表个体的私人空间，很小且是封闭的。外周的虚线大圆圈与实线小圆 圈之间的空间代表个体的公共空间，即允许他人进入的地方。美国人 的公共空间很大。对他们而言，房子的客厅、厨房、书房、冰箱、汽 车等都是公共空间，可以对任何人开放。而那些用实线隔开的公共空 间则代表他们与人交往的特殊领域，领域与领域之间有严格的界限。 一般大家不会把自己在某一特定领域交往的人带到其他领域。
担爱护关怀性质的角色
贴
社会中的性别角色不是固定不变的 社会中的性别角色区分明确
母亲在家中地位较高
母亲在家中地位较低
家中男孩、女孩把父母都视为楷模 父亲是儿子的榜样，母亲是女儿的榜样
3.1.5 长期导向和短期导向
具有长期导向性的文化和社会要求面对未来，注 重对未来的考虑，以动态的观点去考察事物，注重节 约和储蓄，做任何事都留有余地。短期导向性的文化 和社会则立足于观在，最重要的是此时此地，着重于 眼前的利益，注重承担社会责任。
3.1.5 长期导向和短期导向
长期导向文化和短期导向文化中的人们行动的切入点是不同的，如图 所示。中间的星点表示目前要谈的生意。图（a）表示的是长期导向的 人的行为习惯，他们喜欢从边缘切入，了解清楚全部情况之后，再进入 中间的星点谈“正事”。图（b）表示的是短期导向的人的行为习惯， 他们喜欢从中间的星点“正事”开始谈起，如果成功再拓展关系了解其 他方面的情况。
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法律合规
人力，企 业需了解并遵守当地的法律法规，以避免 法律风险。
不同国家和地区的员工需求、期望和激励 方式存在差异，企业需制定针对性的管理 策略。
未来跨文化管理的趋势与展望
技术创新
随着信息技术的不断发展，跨文化管理将更加依赖于数字化和智能化 手段，提高沟通效率和决策准确性。
详细描述
跨文化培训与开发是提升个体或组织在跨文化环境中的交流与合作能力的重要手段。这 种培训通常包括文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通技巧培养等方面。通过系统的 培训与开发，个体或组织可以更好地理解和应对文化差异，提高在跨文化环境中的适应
能力和协同工作能力。
04 跨文化管理的实践与案例
跨国公司的跨文化管理实践
跨文化沟通的技巧
01
02
03
04
尊重与包容
尊重不同文化背景下的观念和 行为方式，包容差异，避免以
自己的标准去评判他人。
有效沟通
在沟通中注意语言和非语言信 息的传递，确保信息准确无误
地传达。
倾听与理解
倾听对方的意见和观点，努力 理解对方的立场和情感，避免
误解和冲突。
建立信任
通过真诚的交往和合作，建立 起相互信任的关系，降低文化
响深远。
文化冲突的产生
价值观冲突
不同文化背景下的个体或组织可能持 有不同的价值观，导致在决策和行为 上产生冲突。
沟通障碍
由于语言、符号和表达方式的差异， 跨文化沟通中容易出现误解和冲突。
利益冲突
在资源有限的情况下，不同文化背景 下的个体或组织可能因为利益诉求不 同而产生冲突。
制度冲突
不同国家和地区的法律、规章和制度 可能存在差异，导致在跨国经营中产 生制度上的冲突。
《跨文化管理》第1章——导论
国际企业管理是企业在全球范围内的管理行为。根据一些管理学文献的定义， 管理的过程涉及管理者所执行的主要活动，包括规划、组织、领导、协调等 职能，通过这些职能的实施，达到管理者的管理目标。
1.1.1国际企业管理概述
3、规范化与差异化管理相结合
国际企业其自身跨国生产经营的特征决定了国际企业管理不可能 有一种完全统一和规范化的管理方式。环境的差异会带来管理的 多样化，国际企业在国外的生产经营活动必须注意到国外差异化 的市场环境所带来的影响，并结合当地特定的国际管理情势，开 发符合当地管理环境的管理方式，进行差异化管理。
1.1.2 国际企业管理环境
国际法律环境
国际企业所面临的法律环境是指与自身经营管理相关的社会法制 规范及制约，主要涉及本国和东道国的各项法律、法令和条例等。 法律环境主要包括国家法律体系的完备性、市场主体的法律意识、 对外国企业的法律规范等。
1.1.2 国际企业管理环境
不同的法律体系 1、大陆法系 2、普通法系 3、宗教法系
国际经济活动中的主要立法 1、消费者利益保护 2、知识产权保护
1.1.2 国际企业管理环境 消费者利益保护
1、消费者保护基本法。反映一国消费者的基本权益、保护 消费者的基本原则和基本制度框架的法律规定。如日本的 《消费者权益保护基本法》
2、禁止和反不正当竞争法。通过约束市场中的厂商行为， 来保护消费者权益。
1.1.2 国际企业管理环境
国际政治环境 国际法律环境 国际经济环境 国际技术环境 国际文化环境
1.1.2 国际企业管理环境 国际政治环境
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《跨文化管理》
近几十年来，全球化的发展使得不同地区和文化之间的交流和交融变得越来越重要。
这种变化也使跨文化管理的概念成为日益突出的主题。
跨文化管理是一个复杂的议题，它不仅涉及到管理中不同文化之间的冲突，而且还有助于管理者更好地控制不同的工作场所社会秩序。
首先，每个文化都有自己的独特性，因此，跨文化管理的核心任务是理解人们不同文化背景下的行为和情感。
在管理中，这意味着管理者必须了解员工来自不同文化的情况，识别存在的差异，并根据当前的情况采取适当的措施。
因此，管理者需要掌握足够的信息，以便从不同的角度看待同一件事情。
此外，跨文化管理还有助于制定有效的管理政策，以帮助管理者更好地控制多元化的社会环境。
以此为基础，管理者可以建立有效的工作流程，更好地处理和解决文化之间的冲突。
有效的管理政策不仅可以最大限度地改善组织社会环境，而且可以提高工作效率，使组织朝着更高的目标奔跑。
最后，跨文化管理还可以帮助管理者更好地理解组织的社会文化结构。
明白组织的文化结构可以使管理者更好地了解其他文化，更好地处理文化间的不同，从而保持组织的有效运作和发展。
综上所述，跨文化管理是一个复杂的话题，值得深入研究。
对
跨文化管理的认识有助于管理者了解不同文化，并准确地处理文化间的冲突，有助于管理者制定出有效的管理政策，帮助组织朝着更高的目标发展，提高整个社会的文化素质。
《跨文化管理》课件
跨文化团队管理
跨文化团队的特征和挑战
跨文化团队由来自不同文化背 景的成员组成，面临着语言、 文化和工作风格上的差异。
了解跨文化团队成员之 间的文化差异
认识到每个成员的文化背景和 习惯，有助于建立信任和促进 团队合作。
提高跨文化团队的协作 和沟通效率
培养团队成员的跨文化意识和 沟通技巧，以促进更好的团队 合作和项目执行。
掌握适应不同文化环境下的 沟通技巧，如灵活运用非语 言沟通和尊重对方文化的表 达方式。
跨文化冲突管理
1
常见的跨文化冲突
文化差异可能导致价值观、工作方式和决策方式上的冲突。
2
分析冲突背后的文化价值观
了解不同文化背后的核心价值观文化冲突的方法和技巧
采取有效的冲突管理策略，如建立共同目标和促进文化融合。
跨国企业的文化战略
1 制定跨国企业文化战略的必要性
跨国企业需要根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的文化战略以适应本地市场。
2 分析跨国企业文化战略的成功案例
探索成功跨国企业的文化战略，如亚马逊和可口可乐。
3 探讨跨国企业文化战略的实施方式和注意事项
考虑文化差异和行业背景，制定实施跨国企业文化战略的具体步骤和注意事项。
分析跨文化管理的重 要性
跨文化管理可以提高团队 的创新力、扩大市场份额 并促进国际合作。
跨文化沟通
跨文化沟通的挑战
不同文化之间的语言、非语 言和价值观差异会导致沟通 障碍和误解。
了解文化差异及其 影响
深入了解不同文化之间的沟 通过程和文化特点，有助于 建立有效的跨文化沟通渠道。
掌握跨文化沟通技 巧
《跨文化管理》PPT课件
欢迎大家来到《跨文化管理》PPT课件。本课程将带你深入了解跨文化管理 的概念、重要性以及实施方法，帮助你应对全球化时代的挑战。
《跨文化管理》题集_题集
《跨文化管理》题集单选题（共25题）1.在一家跨国公司中，经理需要与来自不同文化背景的团队成员沟通。
在西方文化中，直接沟通被视为有效，而在某些亚洲文化中，间接沟通可能更为合适。
此时，经理应该如何调整自己的沟通方式以促进团队合作？A.继续使用直接沟通方式B.采用间接沟通方式C.根据团队成员的文化背景灵活调整沟通方式D.使用书面沟通来避免误解答案：C解析：根据团队成员的文化背景灵活调整沟通方式是最有效的选择，可以增强团队的合作与理解。
选项A和B虽然适合某一文化，但不利于跨文化团队的整体沟通。
选项D虽然可以减少误解，但可能不够灵活。
2.在国际商务谈判中，一位来自低语境文化的商人与一位来自高语境文化的商人会面。
低语境文化强调清晰的信息传递，而高语境文化则注重背景和环境的理解。
此时，哪种策略最有效？A.低语境商人坚持自己的沟通风格B.高语境商人保持沉默以观察C.双方都尝试理解对方的沟通方式并适应D.双方使用书面文件进行沟通解析：双向理解与适应双方的沟通方式是最有效的策略，可以提高谈判的成功率。
选项A和B可能导致误解，而选项D虽然增加了清晰度，但可能忽视了文化的细微差别。
3.一家位于美国的公司计划在日本开设分公司，HR部门需要制定培训计划以帮助员工适应日本的工作文化。
哪种培训内容最为重要？A.日本的商业礼仪和沟通方式B.美国公司的管理制度C.日本的法律法规D.英语作为工作语言的使用答案：A解析：了解日本的商业礼仪和沟通方式是适应当地文化的基础，能有效提高员工的工作效率和团队协作。
选项B和D虽然重要，但相对而言，对适应日本文化的直接帮助较少。
选项C也重要，但主要是法律层面的了解。
4.在进行跨文化团队建设时，项目经理发现团队成员在决策过程中存在显著差异。
有些成员倾向于集体决策，而另一些则更倾向于独立决策。
项目经理应该采取什么措施来调和这种差异？A.强调个人决策的重要性B.采用一种集体决策的方式C.结合两种决策方式，根据情况灵活调整D.始终遵循团队中最强势成员的意见解析：结合两种决策方式，根据情况灵活调整是最有效的做法，有助于满足不同文化背景成员的需求。
《跨文化管理》第7章——跨文化团队管理
7.1.3 跨文化团队的作用
企业应该主要从以下三个方面考虑跨文化团队组建的问题： 1）企业的目标是否是发展成为一家全球企业。如果企业的业务是跨国性的或
全球性的，那么就有必要建立跨文化管理团队。 2）企业员工的构成。如果企业的员工来自全世界，那么建立跨文化管理团队
将非常有利于增强员工的凝聚力。 3）企业把自己的客户放在一个什么位置。以客户为中心的企业必须采取一种
7.2.2 跨文化团队的绩效
提升跨文化团队绩效的策略 4．根据不同的团队类型，采取不同的管理策略。在象征性跨文化团
队中，要让象征性成员认识并缓解自己需要承受的压力，鼓励其与 其他成员沟通，发展技术专长。同时，促使多数成员理解象征性成 员的难处，公平分配资源，帮助象征性成员。在双文化和多文化团 队中，管理者应当帮助团队成员克服认识上的障碍。此外，管理者 还应当妥善解决是否需要领导的问题。
7.3.3 打造优秀的象征性文化团队
最后，团队应建立公开的程序让象征性成员与他人一样拥有发言权，使 他们的声音能破所有人听到。如果不建立公开的程序并专门给象征性成 员留说话的时间，他们也许就没有表达想法的机会，而别的团队成员还 可能会怪他们不愿为团队的讨论作贡献。
7.3.4 打造优秀的双文化团队
7.3.3 打造优秀的象征性文化团队
敢于面对尴尬处境，指出象征性成员行为的欠妥之处。 公平分配资源，确信每个人都能取得获得成功所需要的技能和信息。 帮助象征性成员与多数成员建立关系。 让象征性成员与资历深的多数成员搭档，以便使他们学到发展自己所必
要的方法。 意识到象征性成员之间也是不同的，不要轻易将他们归成一类。
社会距离的第三个作用是保护受到威胁的文化，阻止该文化中的成员与 对方文化中的成员建立联系、发展友谊，因为对方被看成了威胁自己的 “敌人”。
《跨文化管理》
此外，在商业谈判中研究者也发现，集体 主义者总是喜欢在正式谈判之前与谈判对 方建立一点个人联系，闲聊一些与谈判无 关的话题；而个体主义者总是喜欢直奔主 题，对建立关系不感兴趣（Pye,1992）。
整理课件
完成任务和人际关系对个体的相对重要性
重要性 （4）完成任务和人际关系对个体的相对重要性 （5）个体对内群体和外群体的区分程度
整理课件
个体对自我的定义
个体主义者将自我看成独立的个体，可以 脱离他人而存在，而且作为独特的个体， 应该与众不同。
集体主义者把自我看成群体中的一员，与 他人有相互依存的关系，不能脱离他人而 存在。
整理课件
（5）长远导向与短期导向（着眼于现在还是着眼 于未来）。该研究的结果发表在《文化与组织》 中。
整理课件
个体主义与集体主义
人们关心群体成员和群体目标（集体主义） 或者自己和个人目标的程度（个体主义）。
研究发现，美国人在个体主义上得分最高， 居世界之冠；而有中华文化背景的群体如 新加坡人，中国香港人，中国台湾人在个 体主义上得分则很低。
美国：事业成功 中国和其他亚洲国家：事业成功 欧洲很多国家：生活质量
整理课件
长期——短期导向
指一个文化对传统的重视程度。 中国：长期导向 美国：短期导向
整理课件
表2 中、日、印、美在5个文化维度上的量化
文化维度
个体主义 权力距离 不确定性规避 事业成功 长期导向
中国 21 63 49 51 118
集体主义者认为建立关系在先，关系建立 了，谈判生意自然成功；而个体主义者则 认为只有先谈成生意，才有可能在未来建 立关系。对许多中国人来说，有时即使生 意谈不成，关系本身的建立也被看成是一 种成功；有时即使生意谈成了，但在此过 程中破坏了关系，也会认为不值得。
跨文化管理理论课件
华为的全球扩张与跨文化管理
华为概况
。
跨文化管理战略
跨文化沟通 跨文化合作
迪士尼乐园的跨文化团队建设
迪士尼乐园概况
迪士尼乐园作为全球知名的主题公园 品牌，以其童话故事和卡通形象著称。
跨文化团队组成
迪士尼乐园的团队由来自不同国家和 地区的人员组成，具备不同的文化背 景和工作经验。
文化融合
在跨文化管理中，文化融合指的是将 不同文化有机地结合在一起，形成一 个新的、独特的文化体系的过程。这 种融合可以带来创新和竞争优势。
跨文化沟通与协商
跨文化沟通
协商
跨文化领导力与团队建设
跨文化领导力
在跨文化管理中，跨文化领导力指的是领导者在不同文化之间进行管理和领导的 能力。这种能力包括对不同文化的认知和理解、适应不同环境的能力等。
提供个人辅导
跨文化沟通技巧的提升
语言能力提升
非语言沟通
建立信任
跨文化领导力的发展领导技能
02
推动组织变革
03
04
跨文化管理的挑战与对策
多元文化的融合与协同
文化冲突
由于不同文化背景下，员工在价值观、信仰、风俗习惯等方面存 在巨大差异，容易导致沟通障碍和冲突。
文化融合策略
跨文化合作项目
跨国公司通常会与其他跨国公司或当地企业合作，开展跨 文化合作项目，共同开拓市场和资源。
跨文化沟通障碍
跨国公司需要面对不同的语言、文化和习俗，以及由此带 来的沟通障碍。
跨文化冲突解决
跨国公司需要建立有效的冲突解决机制，以应对不同文化 之间的矛盾和纠纷。同时，需要加强员工之间的信任和合 作，促进跨文化团队的凝聚力。
团队建设
在跨文化管理中，团队建设指的是建立一个能够协同工作、相互信任、共同目标 的跨文化团队的过程。这种团队需要考虑到不同文化的背景和需求，以便更好地 实现团队目标。
《跨文化管理》课程期末考试复习题及答案1
跨文化管理?课程期末考试复习题及答案一、不定项选择题1. 跨文化团队的类型包括？〔ABC〕A、象征性文化团队B、双文化团队C、多文化团队D、单文化团队2. 采用全球中心法的主要原因有？〔BCD〕A、有才华的管理人员集中在总部；B、跨国经历是高管人员成功的重要条件；C、具备高管潜力的管理人员时时都为从一个国家调任到另一个国家做好了准备；D、通过海外岗位的锻炼，可以培养管理人员的开放心态和文化适应能力。
3. 下面不能算是全球化经理人面对的矛盾是？〔A〕A、东道主的矛盾B、边缘化矛盾C、中间人的矛盾D、个人身份价值观矛盾4. 文化具有的特点是？〔ABD〕A、文化是一个群体共享的东西。
B、这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的。
C、客观显性的文化对生活在该群体中的人产生各方面的影响，而主观隐性的文化却做不到。
D、文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。
5. 中美谈判者的差异在信息交流方面的表现在？〔ABC〕A、中国人只有有限的权威B、美国人直截了当C、中国人拐弯抹角D、美国人先给出解释6. 为了打造优秀的象征性文化团队，其中的多数成员应该做到：〔ABD〕A、理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为；B、给象征性成员提供一些与多数成员一起工作的时机；C、强迫象征性成员之间必须交往，他们来自同一文化，有完全一样的价值观；D、敢于面对为难处境，指出象征性成员的行为欠妥之处；7.下面哪一项不属于成功的跨文化谈判技巧？〔C〕A、良好充分的准备B、与谈判对方建立良好的关系C、回避分享交流信息D、创造/创造适合于双方文化的双赢解决方案8. 口头语言沟通的跨文化差异表现在？〔ABC〕A、直接与婉转B、插嘴与沉默C、高语境与低语境D、具体与抽象9.造成全球化经理人的脱轨的原因很多，其中属于个人的缺点有？〔ABCD〕A、不能学习或适应变化B、和关键人物关系搞砸C、表现出强烈的民族优越感D、视野狭窄10. 下面哪一项不能算是跨国公司向海外委派适宜人员的目的？〔A〕A、如果是传递文化，那么就应该派对当地文化最了解的经理B、如果是传授技术，那就应该选技能最强的人才C、如果是控制当地的运营情况，那就应该委派善于使用权力的人。
《跨文化管理》第4章习题和答案
《跨文化管理》第四章跨国公司的文化整合复习思考题：1、说明子公司、分公司、母公司的区别。
2、跨国公司处理文化差异的战略方法。
3、简述跨文化整合的模式。
答案：1、说明子公司、分公司、母公司的区别。
（1）母公司母公司是指负责对外直接投资，并对接受投资的经济实体进行控制的公司。
一般的说，母公司就是跨国公司的总部。
其特征为是：母公司实际控制子公司的经营管理权，对子公司的一切重大事务拥有实际上的表决权与决策权；对子公司行使股权或非股权控制；对子公司承担有限责任。
（2）子公司子公司是指受控于母公司但它本身是独立法人的公司。
其特征为：独立法人；财务独立；经济和业务上被母公司控制；受控方式是股权或协议；常被视为“当地公司”。
（3）分公司分公司就是母公司的直属分支机构，它利用母公司的名称和章程，在母公司的直接控制下开展经营活动。
其特征为：无法人资格，不独立承担责任；业务由总公司授权，无独立的名称和章程；无独立的财产；常被视为“外国公司”。
2、跨国公司处理文化差异的战略方法。
（1）忽略文化差异忽略文化差异的出发点是假设各地处事惯例的越来越相似，是由于经济技术的发展，管理学教育、咨询的专业化带来的，没有证据显示不同文化会造成较大的差异。
为了达到理想的效率状态，公司的管理必须保持一致性，母公司的政策和惯例会迅速地贯彻到全球各地的子公司。
一般来讲，这样做有助于维持产品的质量水平、对客户服务的质量水平和技术标准，并且能够保证企业文化被世界各地所有员工分享。
(如宜家的全球统一标准)（2）文化差异最小化处理文化差异最小化处理的出发点是正视文化差异的存在，认为其带来的主要影响是负面的，会威胁公司运作的有效性。
最小化意味着将各种文化均匀化、产生一致性，或是将各种文化孤立起来相互隔绝，以减少潜在矛盾的发生。
该观点认为一个强有力的公司文化体系就像一个大熔炉，可以减弱不同国家文化的影响,或者至少，只要子公司能够带来相应的效益和成果，母公司就允许他们做他们想做的事情。
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《跨文化管理》进入全球市场的企业员工必读，因为他像小说一样通俗易懂；研究全球化的专家必读，因为他是目前唯一一本全面介绍最前沿的的全球化理论的中文图书。
作者简介：陈晓萍，1995年获美国伊利诺大学工业和组织心理学博士学位，现为美国华盛顿大学商学院终身教授，同时担任北京大学光华管理学院和上海交通大学安泰管理学院的客座教授。
在此之前，她曾是香港科技大学和美国印第安那大学商学院教授。
陈晓萍教授的学术研究涉及很多组织行为和人力资源管理领域，主要的研究课题包括跨文化管理、个体和群体决策、领导学、商业谈判、企业公民行为，等等。
她的学术论文曾发表于全球顶尖的管理学杂志，如《美国管理学》、《美国管理学评论》、《应用心理学》、《社会和个性心理学》、《跨文化心理学》、《国际商学》及《组织行为和决策过程》等。
陈晓萍教授的教学包括跨文化管理，组织行为学，人力资源管理，商业谈判，团队建设等MBA、EMBA和博士生课程。
她曾数次获得美国科研教学大奖，还荣获2004年度华盛顿大学商学院的“杰出博导奖”。
陈晓萍教授还非常关心中国国内企业管理的发展，致力于发展中国的管理科学研究。
她现任中国管理研究国际学会副会长，并担任中文管理杂志《管理@人》的总编。
她被中国《财经时报》评为2004年最具影响力的八名管理大师之一。
内容简介：1. 生动翔实的案例，恬淡幽默的语言2．引人入胜的练习和角色模拟3．典型的外国影片来讲述跨文化管理4．跨文化沟通和谈判中可能出现的陷阱5．跨文化团队建设的艰辛6．跨文化人力资源管理的挑战7．全球化职业旅程的酸甜苦辣目录：第1部分文化与管理第1章什么是文化？文化如何影响管理？ 3 1.1 什么是文化 41.2 文化的两个常用比喻 51.2.1 洋葱的比喻：文化层次论 61.2.2 民族社会文化与公司文化 141.2.3 文化的冰山比喻 151.3 文化的正态分布 161.4 文化与管理的关系 171.4.1 文化与企业经营战略的关系 171.4.2 文化对组织架构设置的影响 201.4.3 文化对企业制度建立和执行的影响 20 1.4.4 文化对领导和员工行为的影响 211.5 本章结语 23第2章跨文化管理理论和实践 252.1 六大价值取向理论(克拉克洪和斯乔贝克) 252.2 文化维度理论(郝夫斯特) 302.2.1 个体主义与集体主义 312.2.2 权力距离 322.2.3 不确定性规避 342.2.4 事业成功与生活质量 352.2.5 长期——短期导向 372.3 个体主义-集体主义理论(蔡安迪斯) 392.3.1 个体对自我的定义 392.3.2 个人利益和群体利益的相对重要性 442.3.3 个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性 462.3.4 理性和关系对个体的相对重要性 502.3.5 个体对内群体和外群体的区分程度 512.3.6 个体主义-集体主义理论新进展：水平-垂直个体主义-集体主义 53 2.4 文化架构理论 572.4.1 普遍主义-特殊主义维度 572.4.2 中性-情绪化维度 622.4.3 特定关系-散漫关系维度 652.4.4 注重个人成就-注重社会等级 722.5 本章结语 74第3章用跨文化理论解读外国影片 793.1 日本影片《让我们起舞？》(1995) 793.2 李安的电影《喜宴》(1993) 823.3 法国影片《爱弥丽》(2001) 863.4 意大利影片《影院天堂》(1989) 903.5 墨西哥影片《浓情朱古力》(1997) 93 3.6 印度影片《雨季婚礼》(2002) 973.7 本章结语 101第4章跨文化沟通 1034.1 什么是跨文化沟通 1044.1.1 沟通的一般过程 1054.2 口头语言沟通的跨文化差异 1064.2.1 直接与婉转 1064.2.2 插嘴与沉默 1104.2.3 高语境与低语境 1134.2.4 联想与抽象 1164.3 用跨文化理论分析跨文化对话 1194.3.1 对话一：写报告 1194.3.2 对话二：候选人 1204.4 非口头语言沟通的跨文化差异 1214.4.1 语音语调 1214.4.2 目光接触 1224.4.3 空间距离 1234.4.4 手势，触摸，身体方向 1234.5 沟通的另一面——倾听的文化差异 125 4.5.1 倾听文化 1254.5.2 对话文化和数据文化 1264.6 沟通中的权力差距 1274.6.1 电影《椅子的寓言》分析 1284.6.2 案例分析：走向地狱之路 1294.7 本章结语 135第5章跨文化谈判 1395.1 什么是谈判 1395.1.1 BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) 140 5.1.2 谈判双方的立场和利益 1405.1.3 讨价区间 1415.1.4 分布式谈判与整合式谈判 1435.1.5 整合式谈判的一般技巧 1445.1.6 有原则的谈判 1475.2 跨文化谈判 1485.2.1 练习：角色模拟—跨文化商业谈判 1485.2.2 模拟谈判的观察和讨论 1565.2.3 谈判风格的跨文化差异 1595.2.4 谈判过程的跨文化差异 1615.2.5 谈判中语言沟通技巧运用的文化差异 1635.2.6 谈判中非言语沟通行为的文化差异 1655.3 如何取得跨文化谈判的双赢 1675.3.1 成功跨文化谈判者的个体特征 1675.3.2 成功的跨文化谈判技巧 1715.4 本章结语 175第2部分文化的融合第6章打造优秀的跨文化团队 1816.1 什么是团队，为什么要组建团队 1816.1.1 团队成功的案例 1836.1.2 失败团队的原因和特征 1876.2 团队建设中文化的角色 1916.2.1 跨文化团队的类型和特征 1916.2.2 象征性文化团队 1926.2.3 双文化团队 1946.2.4 多文化团队 1956.3 建设跨文化团队的模拟练习—Ecotonos 195 6.3.1 感悟跨文化团队模拟练习 1976.4 跨文化团队的优势和劣势 1996.4.1 跨文化团队的潜在优势 1996.4.2 跨文化团队的显在劣势 2016.5 如何打造优秀的跨文化团队？ 2016.5.2 如何打造优秀的象征性文化团队 2036.5.3 如何打造优秀的双文化团队 2046.5.4 如何打造优秀的多文化团队 2066.6 本章结语 209第7章跨文化人力资源管理 2157.1 跨文化人力资源管理的一般模式 2157.2 人力资源管理的基本内容 2177.2.1 招聘与选拔 2177.2.2 培训与发展 2207.2.3 绩效管理 2227.2.4 工资和福利 2247.3 美国企业成功的七大法宝和其文化环境 225 7.3.1 就业保障 2257.3.2 选择性聘用 2267.3.3 自我管理小组 2287.3.4 与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬 229 7.3.5 广泛的培训 2307.3.6 缩小地位差别和信息共享 2317.4 员工和管理人员培训的文化差异 2337.4.1 迪斯尼公司的培训项目 2337.4.2 日本公司的管理培训项目 2367.5 案例分析：Black & Decker东半球部和ADP 革新计划 238 7.5.1 案例简介 2387.5.2 案例分析 2407.5.3 案例后续 2427.5.4 案例引申讨论：新联想面临的挑战 2437.6 本章结语 245第3部分培养全球化经理人第8章全球化经理人的文化底蕴 2518.1 什么是全球化经理人？ 2518.1.1 领导的一般概念和理论 2528.1.2 领导风格跨文化差异小测验 2558.1.3 领导风格有效性的文化差异 2578.2 全球化经理人是如何炼成的 2648.2.1 企业领导的必备素质 2648.2.2 文化底蕴区分全球化经理人与普通经理人 2668.3 培养全球化经理人 2698.3.1 经理人自身的准备 2698.3.2 企业的准备 2708.4 案例分析：SSA Mexicana——在墨西哥办厂的韩国良方 273 8.4.1 案例简介 2738.4.2 案例分析 2758.4.3 案例的引申意义 2788.5 本章结语 279第9章全球化经理的职业旅程 2859.1 全球化管理职业小测验 2859.1.1 第一部分：有关背景——你准备好了吗？ 2859.1.2 第二部分：你的职业生涯规划是什么？ 286 9.2 全球化经理人的职业旅程 2879.3 文化震荡 2889.3.1 我的文化震荡体验 2889.3.2 文化震荡/文化适应的周期 2919.3.3 影响文化震荡体验的因素 2929.3.4 减小文化震荡体验的理论 2949.3.5 文化震荡的效应 2959.4 从全球化职业中学习跨文化管理技能 298 9.4.1 伴随全球化职业的主题 2989.4.2 全球化经理人安迪的故事 2999.4.3 全球化经理人面对的矛盾 3029.5 全球化经理人的脱轨 3059.5.1 造成脱轨的三大因素 3069.5.2 如何消除脱轨现象 3079.5.3 吉列的全球化经理培训计划 3089.6 案例分析：英特尔在中国 3109.6.1 案例简介 3109.6.2 案例分析 3119.6.3 案例引申讨论 3149.7 本章结语 315附录小测验答案 317第1章:什么是文化文化如何影响管理在讨论文化是什么这个大问题之前，我们先来回答一下“为什么要学习跨文化管理学？”这个小问题。
如前言所述，跨文化管理学科的出现是时代发展的产物，全球化经济迫使来自不同文化的个体和群体在一起工作和学习，让产品被不同习俗的人群所接受和使用。
对许多跨国公司的管理人员来说，跨文化管理已成为他们日常事务的一部分，他们与来自不同文化的人共事，通常的情况是自己的老板、直接主管或同事都来自与自己不同的国家。
比如在微软工作的员工，面对的就是这样的情形。
可能一个七人团队就代表了五个国家。
因此，管理人员不仅得学习某一种特定的文化，而且还得学会如何同时应对五种文化分别对员工自身工作态度和行为的影响，以及对他们之间的交往互动的影响。
此外，跨国公司在国外都有长期的业务，管理人员即使不被外派常驻某国，也会需要经常出差，与国外的同事或客户打交道。
如何在短暂的旅行中有效地解决业务上的问题就成为一个严峻的挑战。
因为是在公司和商场，不管你去哪个国家，从表面上看，公司职员和商人的穿着打扮，有时甚至使用的语言(常常是英语)都会有很多的相似之处，以致使你忽略文化的因素，而作出别人都与你相似的假设。