实践——重庆力帆集团多元化经营策略讨论
30-5-力帆集团“走出去”战略分析与策略选择
力帆集团“走出去”战略分析与策略选择摘要：改革开放20多年来，中国摩托车企业积极引进外资，积蓄力量，成就了今天中国世加工厂的地位。
与此同时，中国摩托车企业对外贸易出口额连续多年呈两位数增长，取了可喜的成绩，无不让国人为之振奋。
尤其是在经济全球化的背景下，摩托车企业如何“走出去”有更重要的现实意义。
为此，本论文结合“走出去”战略，分析力帆集团“走出去”路径、特点以及存在问题，进而提出了完善的对策。
关键词：力帆集团摩托车走出去引言近几年国内摩托车市场的竞争已达到白热化的程度，摩托车企业的利润空间接近于零。
众多摩托车生产企业纷纷将目光投向了利润空间较大，竞争程度相对来讲不是特别激烈的海外摩托车市场。
为此，我国诸多的摩托车企业实行“走出去”战略，更好地参与国际市场的竟争上。
基于以上分析，本文结合重庆力帆实业（集团）有限公司，针对该企业的“走出去”策略进行探讨和尝试，以为中国摩托车企业“走出去”尽绵薄之力。
一、“走出去”战略内涵从企业跨国经营的内容上划分，“走出去”战略有广义与狭义之分。
广义的“走出去”战略指我国鼓励在国际竞争中具有一定竞争优势的国内企业，有计划、有步骤地到国外投资办厂，以实现从产品到要素、从资本到技术、从人才到管理全面、主动地进入国际市场，充分发挥“两个市场”、“两种资源”的作用，实行“双向开放”；它包括货物与服务出口、劳务输出、国际融资、国际经济技术合作与交流、国际旅游、对外投资等企业跨国经营的方方面面。
狭义上的“走出去”战略主要是指企业通过对外直接投资的方式进入国际市场，参与国际竞争与合作，从而达到提高自身国际竞争力，促进本国经济快速、持续、协调发展的目标。
本文涉及的“走出去”的概念主要指其狭义概念，即通过直接投资并购国外企业等机构或者在国外设立分支机构推动国内企业“走出去”，实现企业的网络化、国际化二、重庆力帆实业（集团）有限公司“走出去”现状分析（一）力帆集团基本情况重庆力帆实业（集团）有限公司是中国最大的民营摩托车制造企业。
力帆——从出击到回归？
来源：《企业管理》杂志文/白仁春1992年，55岁“高龄”的尹明善开始创业。
创业之初，仅有员工9人，资金20万元，并且缺乏核心技术。
尹以购买建设集团维修部的发动机配件，自己装配成整机出售的方式起家，然后通过模仿与设计替代品迅速走上独立发展之路。
十余年过去了，力帆早已超越建设成为重庆摩托车的老大，并一度成为中国摩托车龙头企业。
2004年，力帆名列全国摩托车行业第三，并跻身中国500强之列。
近年来，随着摩托车行业竞争越加激烈，行业利润也日益稀薄。
和众多民营企业一样，力帆也开始了自己的多元化经营之路，先后涉足许多热门行业。
仔细分析力帆这几年所走过的多元化之路，力帆虽有收益，但更多的却是经验与教训。
酒烟品牌延伸的误区2001年，力帆集团以品牌延伸的方式正式涉足酒类行业。
公司首先在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒，随后又兼并了重庆荣昌的金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，雄心勃勃抢滩白酒市场。
不仅酿白酒，力帆还大势涉足红酒市场：力帆以换货贸易方式，在阿根廷用摩托换葡萄酒，然后贴上“力帆拉丁红”标签，在国内市场销售。
力帆一头扎进酒坛子，路子似乎走对了。
力帆白酒上市三个月，利润便突破了1000万元。
但幸福时光没持续多久，因白酒赋税高，加之对酒类市场完全不熟悉等因素，力帆白酒去年起基本上就没有再生产。
“力帆拉丁红”命运也不比力帆白酒好。
品牌延伸是企业多元化经营时常用策略。
但仔细分析我们可以发现，力帆陷入了品牌延伸的误区。
品牌延伸策略的主要作用在于通过某种关联，把核心品牌的优势移植到延伸产品上，借助核心品牌的光环照亮延伸产品，用强势的核心品牌使新产品很快获得市场识别与认同。
但是品牌延伸并非是包打市场的灵丹妙药。
根据著名品牌专家Chernatony的研究，品牌延伸的成功与否主要取决于两个方面：一是消费者对核心品牌的认知；二是核心品牌与延伸品牌的关联。
消费者对核心品牌的认知主要表现为两类：功能性利益与心理性利益。
任何品牌都是由功能性和心理性利益两种属性构成的，即品牌具有二重性，二重性的不同比例组合构成了核心品牌的差异。
力帆汽车营销策划方案
力帆汽车营销策划方案一、市场分析力帆汽车是中国汽车行业的知名品牌之一，拥有多款车型，包括小型车、中型车以及SUV 等。
然而，在竞争激烈的汽车市场中，力帆汽车面临着来自国内外众多竞争对手的压力。
目前，中国汽车市场面临着一些变化和挑战。
首先，消费者需求和购车决策受到多种因素影响，例如经济状况、环境意识以及汽车品牌形象等。
其次，消费者对汽车品质、性能、安全性和舒适度等方面的要求越来越高，他们倾向于选择更加可靠和高质量的汽车品牌。
此外，电动汽车和智能汽车市场正在快速发展，这也给汽车行业带来了新的机遇和挑战。
根据市场调研数据，目前国内小型车市场占据了汽车市场的一大份额，中型车和SUV市场也在迅速增长。
因此，可以预见力帆汽车在这些细分市场中存在潜力和机会。
二、目标市场基于市场分析的结果，力帆汽车的目标市场确定为年轻的城市中产阶级和上班族。
他们对汽车的要求包括舒适、安全、节能环保和价格实惠等方面。
他们追求品质生活，对品牌形象和社会责任有一定的关注。
根据目标市场需求的特点和竞争态势，力帆汽车需要重点关注以下几个方面：1. 提高产品品质和性能：力帆汽车应积极投入研发，提升车辆在质量、性能、安全性和舒适度等方面的表现，以满足目标市场对汽车的高要求。
2. 推出电动汽车和智能汽车：为了紧跟市场趋势和满足消费者需求，力帆汽车应加快电动汽车和智能汽车的研发和推出，以赢得竞争优势。
3. 提供个性化定制服务：根据不同消费者的需求和喜好，力帆汽车可以推出定制化的汽车产品和服务，以满足目标市场对个性化的需求。
4. 加强品牌形象宣传：力帆汽车应加大品牌宣传和推广力度，提升品牌的知名度和美誉度，增强消费者对力帆汽车的信任和认可。
三、营销策略1. 产品创新和升级力帆汽车应持续对产品进行创新和升级，提高产品的品质和性能。
可以通过引入先进的技术和材料，打造更加舒适、安全和环保的汽车产品，并以此作为市场竞争的优势。
同时，力帆汽车还可以探索新能源汽车的发展，提供更多电动汽车和混合动力汽车选择，以满足市场对节能环保汽车的需求。
对企业多元化经营的思考和建议
对企业多元化经营的思考和建议企业多元化经营是指企业在原有业务基础上开展其他相关或不相关的业务，以扩大经营范围，降低经营风险，提高盈利能力。
对于企业来说，多元化经营可以带来一系列的挑战和机遇。
下面是我对企业多元化经营的思考和建议：企业在进行多元化经营时，必须保持核心竞争力。
企业的核心竞争力是企业持续发展的关键，是企业长期竞争优势的源泉。
当企业追求多元化经营时，必须确保新业务与原有业务之间存在一定的关联性，且能够充分发挥企业的核心竞争力。
否则，企业可能会面临资源分散、经营失控的风险。
企业在进行多元化经营时，应考虑市场需求和竞争环境。
企业经营的核心目标是满足市场需求并赢得竞争优势。
在进行多元化经营之前，企业应进行充分的市场调研和竞争分析，了解市场需求和竞争情况，选择符合市场发展趋势和自身实力的业务领域，并制定相应的市场营销战略和创新发展策略。
企业在进行多元化经营时，应注重资源配置和整合。
多元化经营需要企业投入大量的资源，包括人力、财力和物力等。
企业应合理安排资源配置，通过资源整合实现多元化经营的协同效应。
企业要注重培养和吸引跨领域的专业人才，提升企业的综合实力和创新能力，为多元化经营提供坚实的基础。
企业在进行多元化经营时，应保持风险意识和创新精神。
多元化经营带来的挑战和风险不可忽视，企业要时刻保持风险意识，制定相应的风险管理和控制措施，避免因多元化经营而带来的经营风险和财务风险。
企业也要保持创新精神，积极开展技术创新和业务创新，不断扩大新业务的市场份额，提高企业的竞争力和盈利能力。
企业多元化经营能够带来一系列的挑战和机遇，但需要企业制定相应的发展战略和管理策略。
在进行多元化经营时，企业要保持核心竞争力，注重市场需求和竞争环境，合理配置和整合资源，保持风险意识和创新精神。
只有这样，企业才能够在多元化经营中取得长期的竞争优势和可持续的发展。
多元化经营的策略与实践
多元化经营的策略与实践多元化经营是指企业根据自身资源和市场需求，将业务范围扩大到多个不同的领域，从而实现风险分散、收入增长和市场占有率提升的经营战略。
在当今竞争日益激烈的市场环境中，多元化经营已成为越来越多企业的选择。
本文将从多个方面分析多元化经营的策略与实践。
一、多元化的意义扩大业务范围可以带来多种意义。
一方面，多元化可以降低企业经营风险。
由于市场的变化性和风险性，即使企业在某个领域获得了很大的成功，但在另一个领域可能同样的也会面临很大的挑战。
可以看到，大多数公司均是因为专注于一个或几个产品而失去市场份额最终破产。
通过扩大业务范围，企业可以减小经营风险，即使在某个领域出现了问题，其他领域也可以支持企业渡过难关。
另一方面，多元化可以促进收入增长。
随着技术的不断进步和市场的扩大，单一产品或服务的市场增长速度逐渐放缓。
如果企业能够将业务范围扩大到其他领域，不仅可以开拓新市场，还可以增加对现有客户的服务。
二、多元化的方式企业进行多元化经营主要有以下几种方式：1. 同质多元化：企业在已有的领域之外纵向发展，例如：一个软件公司在自己主营的软件领域之外发展信息技术硬件业务。
2. 异质多元化：企业在与已有业务基础不同的领域发展，例如：一个五金店开始销售电子产品。
3. 纵向整合：企业在供应链过程中向上或向下延伸，例如：一个企业从零部件生产向制造业转型。
4. 横向整合：企业在同一品牌或同一服务线上发展，例如：一个餐饮集团收购其他餐厅品牌，扩大自己在该领域的业务范围。
以上四种方式并不是绝对的界限，有时候也会交叉使用。
但需要明确的是，在进行多元化经营前，企业必须先进行战略规划，明确自己的核心优势和竞争优势，以确保多元化经营对企业的有益而不是负面影响。
三、多元化的实践1. 谷歌并购YouTube2006年，全球最大的搜索引擎谷歌以16.5亿美元的价格收购了视频分享网站YouTube。
这成功地实现了谷歌向视频领域扩展的目标，同时为他们的广告服务带来了更多流量。
重庆力帆简要分析SWOT
力帆汽车的劣势
1. 力帆汽车作为一个新生的汽车品牌，一个新生的汽车企 业，市场了解足，特殊是现在的汽车市场比较乱，汽车 竞争比较强，力帆汽车很等可能被淘汰出市场，市场占 有量也不是很大。 2. 力帆汽车的技术比同类品牌差，底盘不敷扎实，制造工 艺需要提高，而且汽车的配置不敷好，汽车的性能不敷 好，质量不敷好，制造工艺比较粗糙。 3. 售后和质量方面有待考验，力帆作为新的品牌，销售方 面经验不足，在这变化不定的市场中，应付没完激烈的 竞争市场，而且在售后服务方面经验不敷。售后服务的 不足，不仅会影响产品的销售，而且也会影响品牌声誉
力帆实业(集团)股份有限公司概况
• 力帆实业（集团）股份有限公司为重庆力 帆控股有限公司的控股子公司，始于1992 年，历经19年艰苦奋斗，已迅速发展成为 融科研开发、发动机、摩托车和汽车的生 产、销售（包括出口）为主业，并投资金 融于一体的大型民营企业。
• 力帆集团是中国民营经济发展的杰出典范， 力帆的发展受到了党和国家领导人的重视， 尹明善董事长曾多次受到胡锦涛、吴邦国、 温家宝、贾庆林、李鹏、朱镕基、吴仪等 的亲切接见，朱镕基同志称赞尹明善是一 位“成功的民营企业家”。
• 目前，力帆股份已有员工8732人，其中具 有大中专以上文化程度4385名。力帆已九 度入选中国企业500强，连续多年成为重庆 市出口第一名。2010年11月25日，力帆股 份在上海证券交易所成功上市，股票代码 为601777，首次公开发行2亿股，募集资金 29亿元人民币，是中国首家上市A股的民营 乘用车企。
4. 经济型轿车已成为市场的焦点，未来仍会 保持较快的市场增长，消费者对经济型轿 车的个性化追求日趋增强，市场细分越来 越明显 5. 汽车消费理性比较强，高介入度、影响因 素多是汽车消费主要特征
力帆的管理运营分析评价
力帆的管理运营分析评价1. 引言力帆是中国一家知名的汽车制造公司，成立于1992年，并在2001年成功在深圳证券交易所上市。
本文将对力帆的管理运营进行分析评价，以揭示其在竞争激烈的汽车行业中的竞争优势和存在的问题，为其未来发展提供建议。
2. 力帆的管理体系力帆建立了完善的管理体系，为公司的日常运营提供了有效的支持。
包括：2.1. 组织架构力帆采用扁平化管理结构，具有明确的职责分工和权力层级。
公司内部分为研发、生产、销售等多个部门，每个部门都有相应的管理团队和员工。
这种组织架构有利于信息的流动和决策的快速执行。
2.2. 战略规划力帆制定了明确的战略规划，包括市场定位、产品开发等方面。
公司的战略规划与当前市场需求和竞争环境相匹配，有助于提高产品的竞争力和市场份额。
2.3. 人力资源管理力帆注重人力资源的培养和管理，建立了完善的招聘、培训和绩效评估制度。
公司尊重员工的专业能力和工作价值，为员工提供良好的发展机会和福利待遇，从而激发员工的工作热情和创造力。
3. 力帆的运营分析3.1. 生产运营力帆拥有先进的生产设备和工艺，能够保证产品的质量和产能。
公司采用精益生产和供应链管理，有效地控制了制造成本和交付周期，提高了客户的满意度。
3.2. 销售运营力帆通过广泛的销售网络和多渠道销售策略拓展市场，提高了产品的销售额。
公司注重与经销商之间的合作，共同开展市场推广和销售活动，以提高品牌知名度和市场占有率。
3.3. 售后服务运营力帆非常重视售后服务，建立了完善的售后服务体系。
公司提供包括保修、维修和配件供应在内的全方位售后支持，有效地提高了产品的可靠性和客户满意度。
3.4. 营销运营力帆通过市场调研和广告宣传等手段，洞察市场需求，提供符合消费者期望的产品。
公司注重品牌建设，通过提供优质产品和独特的品牌形象，吸引消费者并提高市场份额。
4. 力帆的管理运营评价4.1. 优势力帆在管理运营方面具有以下优势：•管理体系完善，包括组织架构、战略规划和人力资源管理等方面；•生产运营高效，保证产品质量和产能；•销售运营拓展市场，提高销售额；•售后服务体系完善，提高产品可靠性和客户满意度。
对企业多元化经营的思考和建议
对企业多元化经营的思考和建议
近年来，企业多元化经营成为当前发展的主流趋势。
企业通过开展多元化经营，可以
实现企业的转型升级，从而更好地应对市场变化和把握市场发展机遇。
面对企业多元化经营，应当采取哪些思考和建议。
首先，企业应分析市场环境，把握多元化经营发展的机遇。
企业要率先把握市场变化
的方向，看准行业发展的趋势，尽快把握多元化的机会。
其次，要以市场需求为依托，重
视市场分析及产品设计，分类多项产品。
确定新产品范畴，有利于拓展市场，促进企业发展。
此外，企业多元化经营也要注重精细化运营，以提高企业竞争力。
注重完善企业业务
管理结构体系，向高品质、高效率、高利润发展，注重精细管理，推行质量管理、营销管理、成本管理等方法。
最后，要构建完善的人才队伍。
招聘合才为主，布置和使用的人才
要把握企业经营的综合需要，发挥企业多元化发展的潜力。
总之，企业多元化经营是一种复杂的综合管理，必须全面把握各方面条件，把握好市
场发展的趋势、竞争的把握、管理的完善和人才等条件，是现代企业的发展的必经之路。
从长远来看，企业多元化经营对于企业的发展具有重大的意义，可以实现企业的持续发展、降低企业经营的不确定性，同时也可以拓展企业的发展空间。
对企业多元化经营的思考和建议
对企业多元化经营的思考和建议随着市场环境的不断变化和竞争压力的增大，越来越多的企业开始积极探索多元化经营的路径，以拓宽业务领域、降低风险、提高竞争力。
多元化经营不仅是企业发展的需要，也是企业解决单一业务单一市场风险的重要方式。
多元化经营并非一帆风顺，需要企业在实践中不断总结经验、改善策略，才能在激烈的市场竞争中获得成功。
本文将对企业多元化经营进行思考并提出相应的建议。
多元化经营需要谨慎选择业务领域。
企业在进行多元化经营时，往往会面临选择多种不同的业务领域。
在选择业务领域时，企业需要考虑潜在的市场规模、增长速度、行业竞争态势等因素。
对于已经存在于某一领域的企业来说，需要对扩张的领域有充分的了解和研究，避免盲目进入导致资源浪费和经营风险。
多元化经营需要注重核心竞争力。
企业在拓展业务领域的需要明确自身的核心竞争力，并将其延伸到新的领域中。
不同的业务领域可能需要不同的核心竞争力，企业需要根据实际情况进行合理配置和调整。
企业还需要注意不同业务领域间的协同效应，通过整合多个领域的资源和能力，实现跨领域的协同发展。
多元化经营需要灵活应对市场变化。
市场是多变的，企业在进行多元化经营时需要及时调整策略，根据市场的变化做出相应的调整。
有时候，企业可能需要放弃一些不适合自身发展的业务领域，集中资源发展重点领域。
所以，企业需要保持开放的心态，不断地学习和改变，以适应市场的需求和变化。
多元化经营需要注重风险管控。
虽然多元化经营可以降低企业在单一业务领域所面临的风险，但是也会带来新的风险挑战。
跨领域经营可能会面临不同行业的竞争对手、政策环境、供应链管理等各种挑战。
企业需要建立完善的风险管理体系，及时发现和应对各种风险，保持企业的稳健经营。
在实践中，企业多元化经营需要不断总结经验、改进策略，摸索出适合自身发展的路径。
企业还需要根据实际情况合理配置资源，在风险和收益之间找到平衡点。
只有这样，企业才能在多元化经营中取得长期的成功。
对企业多元化经营的思考和建议
对企业多元化经营的思考和建议随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的多样化，企业多元化经营已经成为一种常见的经营模式。
多元化经营并非适合所有企业，需要经过深思熟虑和合理规划。
本文将从多个角度对企业多元化经营进行思考，并提出一些建议。
多元化经营对企业来说是一种风险和机遇并存的选择。
多元化经营可以帮助企业分散风险，降低对特定产业或市场的依赖性，提高企业的生存概率。
多元化经营还可以使企业在不同领域寻找到新的机会，实现业务的多元发展。
多元化经营也存在着破坏企业核心竞争力、资源过分分散等风险，因此企业需要慎重考虑是否适合开展多元化经营。
企业在进行多元化经营时需要考虑的因素有很多。
首先要考虑的是与企业现有业务相关的多元化。
企业在选择多元化经营方向时应该尽量选择与自身核心业务相关或相互补充的领域。
其次要考虑的是市场需求和消费趋势。
市场分析和趋势预测是企业进行多元化经营时必不可少的环节，只有深入了解市场需求和趋势，企业才能找到适合自己的多元化方向。
企业还要考虑自身的核心竞争力和资源状况，确保自身在多元化经营过程中能够保持竞争优势。
企业在进行多元化经营时还需要做好组织架构和管理体系的调整。
多元化经营往往涉及到不同业务领域的运营和管理，因此企业需要建立适应多元化经营的组织架构和管理体系。
这可能需要对现有的组织结构和管理流程进行调整和优化，以适应多元化经营的需要。
企业还需要建立有效的监测和评估机制，及时发现和解决多元化经营中出现的问题，确保多元化经营的顺利进行。
在进行多元化经营时，企业需要注意保持财务稳健。
多元化经营会使企业投入更多的资金和资源，因此企业需要确保自身财务的稳健，以应对多元化经营过程中可能出现的风险和挑战。
企业也需要考虑多元化经营对现有业务的影响，避免因为过分分散资源导致核心业务的衰退。
企业在进行多元化经营时需要充分评估自身的财务状况和资源分配情况，确保多元化经营不会对企业整体业绩产生不利影响。
企业在进行多元化经营时需要注重品牌建设和企业文化的建设。
重庆力帆集团开拓东南亚市场案例分析
重庆力帆集团开拓东南亚市场案例分析擅要：重庆力帆实业集团有限公司最我国摩托车行业著名企业集团，近年业，其在对外贸易、开拓国际市场方面取耨1了瞬l业绩。
东南亚是力帆集团重要的出口市场，本文通过对力帆集团开拓东南亚市辑精况作出分析．提炼其开拓皿际市场值得其他企业借鉴的成功经验。
关键词：重庆力帆集团：开拓东南亚市场；对策。
重庆力帆实业集团有限公司是我国摩托车行业著名的企业集团，创立于1992年，目前已发展成为一家以摩托车发动机和摩托车制造为主业，集汽车制造、足球产业、金融证券、文化广告、房地产开发等多元化经营于一体的大型民营企业。
至2002年底，力帆集团有员工5000多人，10家生产企业，4家营销公司，形成年产200万台摩托车发动机和100万辆摩托车的生产能山。
力帆集团从创立对一家实力弱小的民营小企业发展到目前生产经营规摸的大型企业集团，特别是其在对外贸易、开拓国际市场方面取得骄人业绩，有一些值得其他企业借鉴的经验。
东南亚是力帆集团重要的出口市场，本文通过对力帆集团开拓东南亚市场情况作出分析，提炼其开拓国际市场的成功经验。
一、力帆集团开拓东南亚及国际市场现状力帆集团自1998年获得自营进出口权以来，贸易出口显示出极为强劲的增长势头，成为重庆市乃至全国贸易出口的强势企业。
力帆集团近年来贸易出口保持了极为强势的增长势头，在重庆市出口贸易中的地位提高很快，成为目前重庆市最为重要的出口创汇企业，力帆集团开拓国际市场成效显著。
2003年以前，东南亚是力帆集团的主要出口市场，其中，越南又是力帆集团在东南亚以及整个出口市场中最重要的贸易伙伴。
目前．力帆集团对印尼、菲律宾、老挝、缅甸等其他东南亚国家以及中东、非洲市场拓展较快，产品远销亚洲、欧洲、非洲、美洲等地，出口市场逐渐呈现多元化。
二、东南亚国家市场环境分析自20世纪70年代以来，东南亚各国经济保持了高速发展的势头，东南亚成为市场潜力巨大的新兴市场。
东南亚各国经济社会发展水平存在较大差距，有世界上最富裕的国家，也有世界上最穷的国家。
多元化经营的策略分析
多元化经营的策略分析多元化经营是指企业在原有的主营业务基础上，向其他产业或行业进行扩展，并分散风险，提高盈利能力的策略。
多元化经营的好处是可以降低对单一业务的依赖，增加企业的灵活性和适应性。
但是多元化经营也存在一定的风险，需要进行仔细的策略分析和规划。
首先，多元化经营的策略分析需要对新进入的产业或行业进行充分的调研和评估。
企业需要了解该产业或行业的市场规模、增长潜力、竞争态势、技术要求等因素。
同时，还需要评估企业自身的资源和能力是否能够支持新业务的推进和发展。
只有在充分了解和评估的基础上，才能制定出科学合理的多角度经营策略。
其次，多元化经营的策略分析需要考虑市场联动性。
即新进入的产业或行业与企业原有业务之间的关联度。
如果新业务与原业务有较强的关联，比如相同的客户群体或渠道资源可共享，那么多元化经营的风险相对较小。
反之，如果新业务与原业务关联度较低，那么企业在推进新业务时需要考虑到市场竞争、客户开发、品牌建设等一系列问题。
第三，多元化经营的策略分析还需要考虑企业核心竞争力的保持和提升。
企业在扩展业务范围的同时，要保持原有的核心竞争力，以确保企业在各个业务领域都能具备持续的竞争优势。
企业可以通过技术创新、产品优化、供应链管理等方式，不断提升自身的核心能力，从而在多元化经营中取得成功。
最后，多元化经营的策略分析要考虑风险管理。
多元化经营意味着企业面临更多的风险，包括市场风险、技术风险、资金风险等。
企业需要建立健全的风险管理体系，包括风险评估、风险避免、风险转移和风险承担等措施，以规避和应对各种可能出现的风险。
在进行多元化经营策略分析时，企业需要综合考虑上述因素，并根据自身的实际情况进行调整和优化。
同时，企业还需要不断积累经验，总结成功和失败的案例，不断完善和提升多元化经营的策略分析能力，以适应快速变化的市场环境，提高企业的竞争力。
XX公司多元化发展分析报告 ppt课件
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力帆集团的优势和劣势主要体现在哪些方面
2
力帆集团非相关多元经营战略的原因
3
力帆集团在多元化中的得与失
SWOT ANALYSIS
Strengths
1.发动机研发和 生产能力 2.新产品开发能 力 3.成本控制能力 4.体制优势
SWOT ANALYSIS
Weaknesses
1.企业的资本不够雄 厚 遇到资金瓶颈 2.历史较短，知名度 和美誉不够 3.顾客基础不如几家 大国营企业 4.公司的销售网络还 不够健全
力帆实业集团有限公司 多元化发展分析报告
力帆多元化发展
简介
中国最大的民营企业之一
以汽车，摩托车的研发、生产、销售为主业
连续多年入选中国500强企业 拥有一个国家技术中心
……….
2007年出口创汇达4.096
2006年进军汽车产业 2003年开发的摩托车等产品 通过欧盟e-mark认证 2001年力帆摩托首销日本 1998年取得自营出口权 1992年成立
2.百花齐放：利用自己的强势核心能力， 在相关领域都获得竞争优势 3 .老树开新花：一脚踏进新兴产业， 并以领导者的姿态出现
企业
力帆的发展
做汽车不是多元化，而是一种产业升级，力帆会 继续做大做强摩托，但汽车最终会大过摩托车， 成为力帆的主业
人才战略
力帆提出“八分人才，九分使用，
十分待遇”的用人观，比“B级人才，A级
案列分析背景
• 到2001年，重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景 好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法。 • 相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当，而且进入 门槛还比较低。据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一 年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到30％，且年销售 额能上千万的不到10家左右。即使是重庆人最为得意的“诗 仙太白” 酒，一年也不过2亿元的销售额。 • 2001年年底，力帆白酒正式上市，首月销售额达到100多万元， 随后的3个月中更是一举突破1000万元，创造了酒业销售的一 个奇迹。
力帆集团案例思考题解答
汽车还未大幅度崛起时，抢占先机
5.力帆集团多元化经营为力帆在汽
车方面有足够的资源
6.力帆在车辆配件方面有长达20年
4．如何看待力帆集团的多元化 发展战略？
• 1.抓住多元化机会，解决核心业务出现的问题，利用自己的强势核 心竞争力，在相关领域都获得竞争优势。一脚踏进新型产业，并以 领先者的身态出现汽车产业并非多元化，而是一种产业升级，力帆 会继续做大做强摩托，但汽车终会大过摩托车，成为力帆的主业。 八分人才，九分使用，十分待遇的用人观。
略？ • 多 元 化 战 略 ： 又 称 多 角 化战略，一是指企业同
（1）受国家政策调整和日益严格 的环保政策影响，摩托车行业处
时经营两种以上基本经
于产业升级调整期，产销量连续
济用途不同的产品或服
两年下降。同时，整个行业产能
务的一种发展战略。多
过剩，商品趋向同质化，整体市
元化战略是相对企业专
场竞争力低，面临铃木、本田等
球中低档汽车产销量最大的国家。 优势： 1.力帆在全国涉及多元化产品，知
名度高 2.力帆本身是车辆配件研究所的，
对汽车构造有一定程度的了解 3.力帆注重科技研发，在技术方面
有很多属于自己的专利 4.力帆抓住机会，预测未来在国内
劣势： 1.在初期多元化战略的挫败下，选
择进军汽车市场，不禁让人们对力 帆有过多的质疑 2.与国内竞争者相比，力帆的收益 更集中在摩托车上 3.力帆跨领域广泛，易顾此失彼
业化经营而言的，其内
外资企业的兼并成功，业内权威
容包括：产品的多元化
人士预测未来行业发展销量不大、市场的多元化、投资源自，高端商品将有所上升；产业转
区域的多元化和资本的 多元化。
对企业多元化经营的思考和建议
对企业多元化经营的思考和建议随着市场逐渐饱和，企业面临的竞争愈加激烈，许多企业开始尝试多元化经营。
多元化经营是指企业通过向其它业务领域发展，扩大业务范围，增加收入来源，减少风险。
但是多元化经营不是一件容易的事，需要企业有足够的资源和实力来支持这个方向的发展。
下面，我将从五个方面就企业多元化经营进行思考和建议。
首先，企业在进行多元化经营前，需要对自身实力进行充分的评估。
多元化经营需要企业有足够的资源和实力来支撑，包括充足的资金、技术和人力。
企业需要根据自身的管控能力、市场竞争力和资金实力等情况进行评估，确定是否有能力、必要和可持续发展的多元化经营策略。
其次，多元化经营需要企业充分考虑市场需求和竞争状况。
市场是多元化经营的来源和归宿，企业需要了解市场的竞争状况、市场需求分布、市场趋势等信息，适时调整多元化经营的方向和策略，增加收入来源，降低风险。
第三，企业进行多元化经营需要充分调整组织架构和管理体系。
多元化经营需要企业调整组织结构和管理体系，以适应不同的业务和市场的变化，促进业务协同，降低运营成本，提高企业的整体效益。
第四，企业在多元化经营时需要注重风险管控和创新。
多元化经营增加企业的业务范围，同时也带来了更多的风险和挑战。
企业需要注重风险管理，制定风险管控策略，加强监管和内部控制，保证多元化经营的顺利进行。
同时，企业也需要加强创新，发挥各业务领域之间的协同效应，提高企业的核心竞争力。
最后，多元化经营需要企业持续关注和调整。
企业在多元化经营过程中需要持续关注市场动态和业务变化，适时调整经营策略，保持企业的竞争优势和核心价值。
综上所述，多元化经营是企业在面对日益激烈的市场竞争下的一种重要的发展方向。
在实施多元化经营前，企业需要充分评估自身经营实力和市场状况，确定多元化经营的方向和策略。
同时，企业需要注重组织架构和管理体系的调整，加强风险管控和创新，持续关注市场动态和业务变化，不断优化多元化经营的效果。
力帆集团多元化战略研究
力帆集团多元化战略研究摘要：力帆集团是中国汽车、摩托车和零部件生产领域的一家大型企业。
本文以力帆集团为研究对象，探讨了其多元化战略。
通过对力帆集团的历史背景、市场现状、发展战略和未来规划等方面的分析，发现力帆集团在逐步实现多元化布局的同时，存在着一些问题和挑战。
其中，资金、技术、市场竞争力等方面仍需不断加强。
因此，力帆集团需要不断完善自身的战略规划，加强创新能力，提高核心竞争力，以应对市场的挑战。
关键词：力帆集团；多元化战略；市场竞争力；创新能力；核心竞争力一、引言力帆集团是中国汽车、摩托车和零部件生产领域的一家大型企业，成立于1992年，主要业务涵盖汽车、摩托车、动力系统等领域。
随着中国汽车市场的快速崛起，力帆集团迅速发展壮大，成为业内的领军企业之一。
在这一过程中，力帆集团一直坚持多元化战略，通过不断拓展业务领域、加强创新能力、提高产品品质等措施，逐步构建了覆盖汽车、摩托车等多个子领域的综合性企业体系。
本文旨在对力帆集团多元化战略进行深入研究，帮助企业发掘和解决自身在多元化战略实践方面存在的问题和挑战，提高自身的竞争力。
二、力帆集团历史背景1992年，力帆集团成立，以生产和销售自行车为主要业务。
1996年，力帆汽车成立，开始开发和生产汽车。
2001年，力帆摩托车成立，开始生产摩托车及零部件。
2013年，力帆动力成立，专注于研发和生产发动机及动力总成。
随着业务的不断扩展，力帆集团已经逐步形成了涵盖汽车、摩托车、动力系统等多个领域的综合性企业体系。
三、力帆集团市场现状力帆集团的主营业务包括汽车、摩托车和动力系统等领域。
汽车业务主要以轿车为主，目前旗下共有力帆820、力帆720、力帆330等多款车型。
摩托车业务主要以普通摩托车和电动摩托车为主，品牌主要包括“力帆”、“康巴牌”等。
动力系统业务涵盖发动机、变速器、汽车底盘等领域。
力帆集团的市场竞争力主要来自产品的品质、性价比、品牌知名度等方面。
四、力帆集团的多元化战略力帆集团是一家采用多元化战略的企业，主要涉及汽车、摩托车、动力系统等多个领域。
对企业多元化经营的思考和建议
对企业多元化经营的思考和建议企业多元化经营是根据市场需求，利用企业的技术和资源，拓展新的产业领域和业务范围的一种战略。
多元化经营可以带来多方面的好处，比如更好地利用企业的资源，促进业务之间的协同发展，降低企业经营风险等。
但是，多元化经营模式也存在着诸多的问题和挑战，需要企业密切关注市场需求变化并及时做出有效调整。
首先，企业在多元化经营时需要根据市场需求和发展趋势进行积极探索。
市场的需求是多元化经营的前提，企业需要对市场进行深入了解，了解竞争对手和消费者的需求；同时，需要紧跟市场发展趋势，把握未来发展的机遇和趋势。
例如，旅游行业、互联网医疗、智能家居等新兴产业都是未来发展的趋势，企业可以积极探索和进军这些领域。
其次，企业在多元化经营时需要注重产业的协同发展。
在多元化经营的过程中，企业间的业务之间可能会相互影响，产生交叉性，而企业需要统筹处理这些问题，避免出现矛盾；同时，需要将不同业务的优势进行整合，形成更加强大的产业联盟。
例如，智能家居、物联网、人工智能等产业的交叉发展，企业可以将技术、产品和资源进行整合，形成一体化的解决方案，提升竞争力。
再次，企业在多元化经营时需要注意风险评估和控制。
多元化经营往往意味着企业要面临更多的风险和挑战，如资金、技术、品牌等方面的风险。
企业需要加强风险评估，并采取相应的措施降低风险。
例如，企业可以采取股权投资、并购等方式扩大规模，提高市场地位，同时需要加强资金管控，防范财务风险。
最后，企业在多元化经营时需要注重核心竞争力的保持和提升。
在多元化经营的过程中，企业需要保持核心竞争力的优势，这样才能更好地适应市场环境变化，推动企业持续发展。
同时，企业需要不断提高自身的核心竞争力，加强技术创新和品牌建设，提高服务质量，拓展市场空间。
综上所述，在多元化经营时，企业需要注重市场需求、产业协同、风险评估和核心竞争力的保持和提升，积极探索市场机遇，加强自身的竞争力，实现可持续发展。
公司层战略多元化经营战略案例
公司层战略案例一：力帆多元化战略2005年7月下旬，在新加盟的211名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2006年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来，力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在2005重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年，从涉足到退出，从终点回到起点，以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在2001年。
当时，由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑，重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，2002年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当，而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到30％，且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白” 酒，一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称，“早在2001年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议，该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆100吨白酒，并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变，合同期限是无限期。
2001年年底，力帆白酒正式上市，首月销售额达到100多万元，随后的3个月中更是一举突破1000万元，创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初，力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒，而且当年的销售目标是2000万元，而三年后这个数字是1个亿。
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案例分析 重庆力帆集团多元化经营策略
2011-6-13
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案例： 案例：力帆多元化策略
力帆酒 力帆酒、烟、门的品牌延伸策略
2001年 2001年，力帆集团以品牌延伸的方式正式涉足酒 类行业。 类行业。公司首先在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生 产力帆酒，随后又兼并了重庆荣昌金佛春酒厂， 产力帆酒，随后又兼并了重庆荣昌金佛春酒厂， 重新注册了“力帆顺酒” 重新注册了“力帆顺酒”，雄心勃勃抢滩白酒市 场。 不仅酿白酒，力帆还大势涉足红酒市场： 不仅酿白酒，力帆还大势涉足红酒市场：力帆以 换货贸易方式，在阿根廷用摩托换葡萄酒， 换货贸易方式，在阿根廷用摩托换葡萄酒，然后 贴上“力帆拉丁红”标签，在国内市场销售。 贴上“力帆拉丁红”标签，在国内市场销售。
2011-6-13 7
案例： 案例：力帆多元化策略
2003年，力帆足球队因为成绩不佳降级。当年底， 年 力帆足球队因为成绩不佳降级。当年底， 力帆集团只得斥资3800万元人民币收购了云南红 力帆集团只得斥资 万元人民币收购了云南红 塔足球俱乐部的中超参赛资格。 塔足球俱乐部的中超参赛资格。 2004年3月2日，重庆力帆集团出资 万元， 年 月 日 重庆力帆集团出资2580万元，正 万元 式冠名“力帆足球队”并买下球队球衣广告。 式冠名“力帆足球队”并买下球队球衣广告。用 力帆人的话说——这标志着力帆的大旗将继续飘 力帆人的话说 这标志着力帆的大旗将继续飘 扬在中超联赛、中超杯赛、足协杯赛的赛场上， 扬在中超联赛、中超杯赛、足协杯赛的赛场上， 显示了力帆集团打造百年力帆的决心和信心。 显示了力帆集团打造百年力帆的决心和信心。
2011-6-13
第三， 欧盟各国空调需求大。 第三 ， 欧盟各国空调需求大 。 保加利亚本 国的空调市场需求只有几万台， 国的空调市场需求只有几万台 ， 但欧盟各 国的空调需求大得无法估计。 国的空调需求大得无法估计 。 面对如此诱
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案例： 案例：力帆多元化策略
足球——赔本赚吆喝 赔本赚吆喝 足球 力帆集团于2000 2000年 月以5580 5580万元人民币收购重庆 力帆集团于2000年8月以5580万元人民币收购重庆 前卫寰岛足球俱乐部并重新组建力帆股份制足球俱 乐部，正式进入足球市场。 乐部，正式进入足球市场。 力帆足球俱乐部成立当年（2000年 力帆足球俱乐部成立当年（2000年）便夺得全国足 协杯赛冠军，在甲A联赛中也名列第四， 协杯赛冠军，在甲A联赛中也名列第四，前一年 （1999年）同样获得了第四名的好成绩 1999年 随后几年因为在球队后备人才建设等方面的不足， 随后几年因为在球队后备人才建设等方面的不足， 导致近几年力帆足球成绩每况愈下
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案例： 案例：力帆多元化策略
力帆520 力帆520
在推出“力帆520”时 在推出“力帆520 时，力帆集团吸取了做烟酒市 520 场的教训，不再急功近利，而是本着兢兢业业、 场的教训，不再急功近利，而是本着兢兢业业、 精益求精的态度把汽车当作自己核心产品来做。 精益求精的态度把汽车当作自己核心产品来做。 首先树立精品意识。 首先树立精品意识。 一定要将力帆520打造成品质经典， 520打造成品质经典 “一定要将力帆520打造成品质经典，上市时间 不着急。 不着急。”这是力帆汽车董事长尹明善对新产品 下达的要求。 下达的要求。
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案例： 案例：力帆多元化策略
为了做好汽车，力帆特聘曾在美国戴姆勒 克莱 为了做好汽车，力帆特聘曾在美国戴姆勒—克莱 斯勒担任品质管控的高级工程师王德伦博士出任 研发团队的负责人， 研发团队的负责人，并且全部工艺管理几乎都参 照戴姆勒—克莱斯勒的标准进行 克莱斯勒的标准进行。 照戴姆勒 克莱斯勒的标准进行。 特别是产品测试环节，在国家标准之外， 特别是产品测试环节，在国家标准之外，力帆还 进一步组织通过美国交通部的标准验收。 进一步组织通过美国交通部的标准验收。 此外，在力帆汽车内部还专门成立了一个“ 此外，在力帆汽车内部还专门成立了一个“挑毛 专案小组” 专门对力帆520 520细节问题进 病”的“专案小组”，专门对力帆520细节问题进 行发现和改进。一句话，力帆要把力帆520做到几 行发现和改进。一句话，力帆要把力帆520做到几 520 近完美，使它一上市便一炮打响。 近完美，使它一上市便一炮打响。
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力帆内部对外宣称尹明善此行目的是寻 求力帆轿车合作伙伴。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ求力帆轿车合作伙伴。
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案例： 案例：力帆多元化策略
事实并非如此， 力帆在尹回渝后透露， 事实并非如此 ， 力帆在尹回渝后透露 ， 此行真正目的是考察家用空调项目。 此行真正目的是考察家用空调项目。 力帆董事会一成员承认， 力帆董事会一成员承认 ， 保加利亚空 调项目已上马， 但想低调处理。 调项目已上马 ， 但想低调处理 。 该人 士透露， 力帆保加利亚LEVEE LEVEE” 士透露 ， “ 力帆保加利亚 LEVEE” 公 司已投入3000 万元人民币， 3000万元人民币 司已投入 3000 万元人民币 ， 家用空调 已进入生产序列，预计年产空调5万台， 已进入生产序列，预计年产空调5万台， 年后达到年产20 20万台 5年后达到年产20万台
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案例： 案例：力帆多元化策略
在大举进入酒业市场同时， 在大举进入酒业市场同时，力帆也涉足了香 烟行业。 烟行业。 力帆通过在海外注册商标和公司， 力帆通过在海外注册商标和公司，然后以外 烟企业身份在国内进行贴牌生产， 烟企业身份在国内进行贴牌生产，迂回进入 国家垄断的烟草行业。 国家垄断的烟草行业。 此外， 此外，力帆集团还以同样的策略进入防盗门 市场，正式推出力帆防盗门， 市场，正式推出力帆防盗门，并用了一句很 响亮的广告词“力帆门，没有守不住的门” 响亮的广告词“力帆门，没有守不住的门”。
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力帆从海外进军空调业， 力帆从海外进军空调业 ， 把制造基地
案例： 案例：力帆多元化策略
力帆在保加利亚建空调厂， 力帆在保加利亚建空调厂 ， 首先因为保加 利亚是欧盟成员， 利亚是欧盟成员 ， 在该国生产的空调可以 自由销往欧盟各国。 自由销往欧盟各国 。 力帆目前已开始在欧 盟设置空调销售网点 其次， 看中了欧盟的空调利润。 据称， 其次 ， 看中了欧盟的空调利润 。 据称 ， 在 欧盟国家卖一台空调， 欧盟国家卖一台空调 ， 售价要比国内市场 高约1000元人民币， 1000元人民币 高约1000元人民币，利润相当可观
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案例： 案例：力帆多元化策略
进军欧盟空调市场 进军欧盟空调市场 力帆已与保加利亚一公司在当地合作成 立了“ 力帆保加利亚LEVEE 公司， LEVEE”公司 立了 “ 力帆保加利亚 LEVEE 公司 ， 主要 生产家用空调。 生产家用空调。 05年 月底， 05年3月底，力帆控股董事长尹明善率董 事会几名成员低调赴保加利亚。 事会几名成员低调赴保加利亚。