第7章_生产计划
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生产计划与控制第7章主生产计划
经过一个滚动期，计划向后滚动一次。滚动期的大小一般取一个时段或几个时段。可以定期，也可以不定期。
在每次滚动时，修改MPS可以采用全重排和净改变两种方法。
全重排法
净改变法
系统完全重新制定MPS；
优点：运算逻辑简单，可避免错误；
缺点：运算工作量较大。
只对MPS中有变动的部分进行局部修改；
04/05
35
04/03
预测
70
安全库存
计划
90
04/06
04/07
75
04/04
合同456
85
30
04/05
合同567
30
04/05
预测
115
60
04/06
预测
55
60
04/07
预测
85
7.3.2 MPS中相关指标的计算
毛需求量：
是指在特定时段为满足销售的总需求数量。
不再是一种假定或估计，而是实际的需求信息，并且具有时段性，不是某一个计划期的平均值。
01
主生产计划是一个重要的计划层次，是连接生产与销售的纽带。
03
是对综合计划中产品出产进度计划的细化，根据订单和预测信息，在计划期内，把产品系列具体化，针对最终需求制定的生产计划。
02
01
02
03
7.1.1 主生产计划的概念
7.1 主生产计划概述
主生产计划的任务：
把综合计划具体化为可操作的实施计划，它主要回答以下几方面的问题： 生产什么产品； 每种产品的生产数量； 每种产品开始生产的时间； 每种产品的交货时间。
1
2
时界及其对计划的控制作用：
时区与时区之间的分隔点。
用来控制主生产计划变化的时间点。
在每次滚动时，修改MPS可以采用全重排和净改变两种方法。
全重排法
净改变法
系统完全重新制定MPS；
优点：运算逻辑简单，可避免错误；
缺点：运算工作量较大。
只对MPS中有变动的部分进行局部修改；
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预测
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安全库存
计划
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合同456
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合同567
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预测
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04/06
预测
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04/07
预测
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7.3.2 MPS中相关指标的计算
毛需求量：
是指在特定时段为满足销售的总需求数量。
不再是一种假定或估计，而是实际的需求信息，并且具有时段性，不是某一个计划期的平均值。
01
主生产计划是一个重要的计划层次，是连接生产与销售的纽带。
03
是对综合计划中产品出产进度计划的细化，根据订单和预测信息，在计划期内，把产品系列具体化，针对最终需求制定的生产计划。
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01
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03
7.1.1 主生产计划的概念
7.1 主生产计划概述
主生产计划的任务：
把综合计划具体化为可操作的实施计划，它主要回答以下几方面的问题： 生产什么产品； 每种产品的生产数量； 每种产品开始生产的时间； 每种产品的交货时间。
1
2
时界及其对计划的控制作用：
时区与时区之间的分隔点。
用来控制主生产计划变化的时间点。
第七章 生产能力计划
能力计划生产计划与控制主讲：兰秀菊 主讲：兰秀菊 Lanxiuju@1 2Capacity Planning能力计划的作用检查实际生产能力是否满足计划 能力不足 增加库存 其他提高生产能力 方式 结果：生产成本增加3能力计划的层次结构能力过剩： 设备利用率下降 人员利用率下降 结果：增加不必要支出4生产能力的掌握能力（人/机） =1个月开工日数×每天平均实际工作时间× 开工率×人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率×（1-间接作业率） 机械开工率=开机率×（1-故障率）案例某客户下单，经相关部门评估后确认接 受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：产品 数量 交期 A 300 B 500 30天 C 20056①产品别、机械别负荷产品 制程 ① A (300) ② ③ ④ B (500) ① ② ③ C (200) ① ② 使用机械 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙 标准工时/个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H) 0.08(H) 0.25(H) 0.43(H) 0.25(H) 负荷（工时） 0.32×300=96（H） 0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H) 0.34 ×500=170(H) 0.08 ×500=40(H) 0.25 ×500=125(H) 0.43 ×200=86(H) 0.25 ×200=50(H)②机械别、制程别负荷机械 产品 A A 甲 B C 乙 A B A 丙 B C7制程 ① ③ ③ ① ② ① ④ ② ②负荷（H） 96 54 125 86 72 170 45 40 50负荷合计（H）361242135说明:＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 ＊机械能力（单机） =25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时)基准能力: 甲机械=3×180=540(H) 乙机械=1×180=180(H) 丙机械=2×180=360(H)8③负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表负荷计划步骤1.依产品别、制程别计算出负荷；600 500 400 300 200 100540(能力) 360(负荷) 360(能力)242(负荷) 180 135(负荷) 甲 （3台） 乙 （1台） 丙 （2台）2.依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3.进行负荷、能力的比较、分析； 4.对负荷、能力进行调整，使之一致。
第7章 综合生产计划
企业在计划期内依据现有的生产技术条件，实际能 达到的生产能力。
3.生产能力的影响因素
指计划期内企业所拥有的全部
影 响 生 产 能 力 的 因 素
（1）生产性固 定资产的数量 (2)生产性固定资产 的有效工作时间
能够用于生产的机器设备、厂
房和其他生产用建筑物的数量。 按照企业现行工作制度计算的 机器设备的全部有效工作时间 和生产面积的全部利用时间 指机器设备单位台时的产量定 额，或者是单位产品的台时定
实践中，通常有三种基本的综合生产计划编制策略：
均衡策略：改变库存水平满足生产，维持生产率和工 人数量不变。 对于需求波动幅度较大的市场环境不适合
追踪策略：改变生产速率，使生产速率与需求速率相
匹配
优点：根据需求的变化调整生产率，每期期末只维持 最低限度的库存； 缺点：要对生产率进行频繁调整
混合策略
发生
2.大致平衡原则：即根据预测结果，通过控制存货水平
及服务水平来求得大致的平衡。
3.能力小于需求原则：即永远保持供不应求的状况，使 生产能力利用率达到最大
就扩充的数量而言：主要考虑的因素是规模经济， 即产量越大，单位成本越低。 在缩减生产能力方面，传统的做法是出售现有的
设备和解雇相关人员 。
§7.3 综合生产计划的编制
某期可用工人数＝前期末 工人数＋期初新工人数 －期初辞退工人数 某期期末库存量＝前期期 末库存量＋本期产出量 －本期满足需求使用量 某期平均库存量＝（期初 库存量＋期末库存量） ÷2 某期费用＝（正常费用＋ 加班费用＋外包费用） ＋招或辞费用＋库存或 延迟交货费用
费用类型 产出 正常时间 加班时间 外包 招/辞 招录 辞退 库存/延迟交货 库存 延迟交货 单位库存费用×平均库存量 单位延迟费用×延迟交货量 单位招录费用×招录数 单位辞退费用×辞退数 单位正常费用×正常产出量 单位加班费用×加班产出量 单位外包费用×外包量 计算
第七章 生产计划管理-主生产计划
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3
主生产计划管理-主要内容
ERP的计划体系
主生产计划的基本概念
主生产计划方案的制定
专题讲座：生产计划管理-主生产计划
Neusoft Institute of Information
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4
学习目标
掌握ERP计划体系 掌握主生产计划的概念与作用
掌握主生产计划的制定过程及各主要环节的任务
计划时区
预测时区
需求时区
当前时刻 0
需求时界 第4周
计划时界 第8周
计划展望期 结束时10周
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专题讲座：生产计划管理-主生产计划
Neusoft Institute of Information
14
批量规则对制定主计划方案的影响
批量规则 固定批量法
对主生产计划的影响 每次按固定数量或固定数量的倍数进行采购或生产。批量 =经济批量或给定批量。适用于编制外购件或原材料采购 计划。 按固定周期安排采购或生产。 周期批量=经济周期或给定周期。批量=周期内全部净需 求量之和。计算经济周期时总需求量=计划展望期内的毛 需求合计。 适用于编制内部自制件加工计划。 批量=净需求。 适用于采购或生产能有保证的物料或价值较高的物料。 某种物料的订货费用和保管费用之和为最低时的批量规则。 当订货费用等于保管费用时，总费用（订货费用和保管费 用之和）最少。
1 东软信息学院 信息技术与商务管理系
ERP系统各模块之间的关系
采购管理 生产管理
物料预测 询价 请购单 主 生产计划 物料 需求计划 核发 计划订单 报价 销售活动
销售管理
询价
报价
供货商
核发
采购单
经销商 客户
生产与运作管理第七章.第八章讲义
2、成批加工生产类型企业的生产能力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算
单台设备生产能力计算采用设备能提供的有 效加工时间来计算，称为机时。计算公式 如下： Fe F0
F0：年制度工作时间；
设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备，则相加各设备机时
例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机 每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计 划期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。 问能否完成18000件该种产品的计划任务？应 采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？ 该设备组生产能力 Fe=F0× =306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
第二节 几个关于生产能力的概念 一、国内教材上的几个概念 1、设计能力 设计能力是企业建厂时在基建任务书和技 术文件中所规定的生产能力 2、查定能力 对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。 它是企业的实际能力。 3、计划能力 企业在年度计划中规定本年度要达到的实 际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。 首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定 能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
最后解得：x1=1500件；x2=3470件； x3=2000件；x4=1120 件。所得利润为 882200元。
生产进度计划，就是把全年的生产任务， 具体地安排到各个季度、各个月份，决定一年 内产量增长的动态和不同品种产品出产的先后 次序。 一、编制生产进度计划基本策略 1、基本策略 处理非均匀需求的问题有三个基 本策略： ﹝1﹞追赶策略 在计划时间范围内调节生产速 率或人员水平，以适应需求。 ﹝2﹞均衡策略 在计划期内保持生产速率和人 员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应 需求。 ﹝3﹞混合策略 几种方式结合使用
生产计划与控制-第7章--生产作业计划
部门 总 装 车 间
17
流水线内部在制品总量：
连续流水线在制品总量 = Z1+Z2+Z4 间断流水线在制品总量 = Z1+Z3+Z4
2021/3/10
讲解：XX
18
(2)流水线之间在制品
⑤库存流动占用量
由于前后车间或流水线之间生产率不同或 工作制度不同（班次或起止时间）而形成的在 制品占用量。
⑥车间之间运输占用量
工序节拍：
Ci = ti / Si Ci ——i工序节拍； ti ——i工序单件工时； Si ——i工序设备数量。
2021/3/10
讲解：XX
3
（2）多对象流水线节拍的确定 有两种基本形式。
第一种：可变流水线，其特点是在计划期内，按照 一定的间隔期，成批轮番生产多种产品。
1) 可变流水线节拍的确定。具体方法有以下两种： 一是代表产品换算法。二是劳动比例分配法。
讲解：XX
5
① 连续流水线标准计划 规定统一的工作起止时间和休息时间。
2021/3/10
讲解：XX
6
② 间断流水线标准计划
间断流水线的几个概念：
（1）看管周期：
间断流水线上事先规定一个循环时间，在循 环时间段，各道工序的产量相等，以平衡整条流 水线运行。
看管期时间长一般取与工作班时间成整数倍。 如：2\4\8小时。
2021/3/10
讲解：XX
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② 运输占用量。指正处于运输过程中或放置在运 输工具上的在制品数量。
运输在制品一般在连续流水线上考虑。 计算如下： Z2=(m-1)n
m＝流水线的工序数； n＝工序间运输批量；
2021/3/10
讲解：XX
第七章、生产计划模式
1）推进式系统
计划部门
输入 原材料
WC1
WC2
WC3
…
输出
WCn-1
WCn
产品
推进式系统
2）牵引式系统
计划部门
原材料输入
WC1
WC2
WC3
…
牵引式系统
产品输出
WCn-1
WCn
信息流
物料流
WC：工作中心
第三节 JIT的拉动式计划与控制
二、生产计划制定程序 1、计划部门：丰田公司总部生产管理部，分为生产规划课（年度及三年规 划）、生产计划各课（三月滚动生产计划、日投产顺序计划） 2、计划方式：出口车——订货型（当地部门汇总方案-海外规划部调整-公司 生产部）；
第四节 看板管理系统
一、看板控制系统概述 1、看板：又称传票卡，JIT系统中生产、运送指令的传递工具。它可以 是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。
2、看板控制系统：看板及其使用规则，构成了看板控制系统。
3、看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、
进行“目视管理”的工具、改善的工具。
第五节 5S运动
二、5S的功能
1、提升企业形象； ※ ※ 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心； 由于口碑相传，会成为学习的对象。 4、保障品质 ※ 员工上下形成做事讲究的风气， 品质自然有保障了。
※
2、提升员工归属感； ※ 人人变得有素养；
机器设备的故障减少。
※
※
员工从身边小事得变化上获得成就感；
对自己的工作易付出爱心与耐心。
第四节 看板管理系统
三、 看板的类型 1、传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容
器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放出时，传送看板
计划部门
输入 原材料
WC1
WC2
WC3
…
输出
WCn-1
WCn
产品
推进式系统
2）牵引式系统
计划部门
原材料输入
WC1
WC2
WC3
…
牵引式系统
产品输出
WCn-1
WCn
信息流
物料流
WC：工作中心
第三节 JIT的拉动式计划与控制
二、生产计划制定程序 1、计划部门：丰田公司总部生产管理部，分为生产规划课（年度及三年规 划）、生产计划各课（三月滚动生产计划、日投产顺序计划） 2、计划方式：出口车——订货型（当地部门汇总方案-海外规划部调整-公司 生产部）；
第四节 看板管理系统
一、看板控制系统概述 1、看板：又称传票卡，JIT系统中生产、运送指令的传递工具。它可以 是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。
2、看板控制系统：看板及其使用规则，构成了看板控制系统。
3、看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、
进行“目视管理”的工具、改善的工具。
第五节 5S运动
二、5S的功能
1、提升企业形象； ※ ※ 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心； 由于口碑相传，会成为学习的对象。 4、保障品质 ※ 员工上下形成做事讲究的风气， 品质自然有保障了。
※
2、提升员工归属感； ※ 人人变得有素养；
机器设备的故障减少。
※
※
员工从身边小事得变化上获得成就感；
对自己的工作易付出爱心与耐心。
第四节 看板管理系统
三、 看板的类型 1、传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容
器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放出时，传送看板
第7章生产作业计划
运输占用量Z2
周转占用量Z3 保险占用量Z4 流水线间运输占用量Z5 库存周转占用量Z6 库存保险占用量Z7
图7－3在制品分类结构图
（二）成批生产企业的期量标准
成批生产在组织和计划方面的主要特点是：企业按一定时间间隔依次成批生产多种产 品。因此，成批生产作业计划要解决的主要问题，就是妥善安排生产的轮番，保证有节奏 地均衡生产。 1.批量和生产间隔期 批量是一次投入（或出产）同一制品的数量，也就是说一次准备和结束时间，所制造 的同种零件或产品的数量。生产间隔期是指相邻两批相同产品（零件）投入（或产出）的 时间间隔，生产间隔期是批量的时间表示。 批量＝生产间隔期×平均日产量 确定批量和生产间隔期的方法有以下两种： （1）以量定期法。 ①最小批量法。最小批量法是从设备利用和劳动生产率这两个因素的最佳选择出发 考虑的。 ②经济批量法。经济批量法是依据设备调整费用和库存保管费来计算批量的方法。 按上述方法计算的批量，都只是最初批量，还需要根据生产中的其他条件和因素加以修 正：①批量在数量上应与班产量成倍数关系，且批量应不低于一个班产量；②批量大小应 与工具的使用寿命相适应；③批量大小应与夹具工作数相适应；④考虑大件小批量、小件 大批量；⑤一般毛坯批量应大于零件加工批量，零件加工批量应大于装配批量，它们最好 成整倍数；⑥批量大小应和零件占用面积和设备容积相适应。 （2）以期定量法。 以期定量法是先确定生产间隔期，然后使批量与之适应。 表7－3列出了生产间隔期与批量的关系。
（二）计划单位的选择 1.以产品为计划单位 2.以部件为计划单位 3.零件组为计划单位 4.零件为计划单位 四种计划单位和各自的优缺点，归纳后可以用表7－1来表示： 表7－1计划单位优缺点比较 计划单位 产品 部件 零件组 零件 生产配套性 占用量 差 较好 好 最好 最大 较大 较少 少 计划工作量 小 较大 大 最大 车间灵活性 强 较强 较差 差
第七章(2)(生产计划与控制)
能源科学与工程学院
32
例题1 5个工件J1,J2,J3,J4,J5的单机作业排序的有关 资料见表所示。
表1 5个工件的单机作业排序问题
工序号 作业时间 交货期 J1 2 23 J2 7 20 J3 1 8 J4 5 6 J5 4 14
能源科学与工程学院
33
则根据以上数据可知 Fmax=∑ti=46，依据定理1，采用SPT规则可以得到 的工序排序结果表2。由计算可以得出，Fave=9.2， 但最大误期T max=7。尽管SPT规则使平均流程时 间最短，但存在误期的工件。 表2 采用SPT规则计算工件排序 工件排序 J3 J1 3 23 1 4 -19 0 J5 4 14 4 8 -6 0 J4 5 6 8 13 7 7 J2 7 20 13 20 0 0
11
在编制成批生产作业计划与单件小批量生 产作业计划过程中，由于生产多种产品， 对生产设备的需求会发生冲突。因此，需 要解决各个生产层次中生产任务的加工顺 序问题，这里既包括哪个生产任务先投产， 哪个生产任务后投入，还包括在同一设备 上不同工件的加工顺序。这一过程称为作 业排序（sequencing）。
34
作业时间 1 8 交货期 开始时间 0 结束时间 1 -7 延迟L 0 误期T 能源科学与工程学院
依据定理2，采用EDD规则得到的工件排 序结果见表3.排序方案表明最大误期 Tmax=0，但平均流程时间Fave=11.6，比 采用SPT规则增加了2.4个单位。
表3 采用EDD规则计算工件排序 工件排序 作业时间 交货期 开始时间 结束时间 延迟L 误期T 能源科学与工程学院 J4 5 6 0 5 -1 0 J3 1 8 5 6 -2 0 J5 4 14 6 10 -4 0 J2 7 20 10 17 -3 0 J1 3 23 17 20 -3 0
第7章 生产作业计划
间 5 月份投入与出产累计编号数列表计算如下：
车间 装配 加工车间 毛坯车间 出产 提前期 0 3周 8周 投入 提前期 1周 5周 9周 4 月出产 累计编号 160 182 210 4 月投入 累计编号 170 205 220 5 月出产 累计编号 200 230 280 5 月投入 累计编号 210 250 290 5 月份投 入量 40 台 35 台 70 台 5 月份产 出量 40 48 70
7.已知某工程的作业明细表如表 7-28 所示，请： a. 试绘制相应的网络图； b. 计算机网络图的时间参数； c. 求出关键作业和关键路径。
表 7-28 工程作业明细表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 作业 A B C D E F G H I J K K K 紧后作业 G，H D，E，F I，J G，H K I，J 工期 2 3 4 5 4 2 7 6 3 5 6
8. 已知某新产品的开发作业明细如表 7-29 所 示，请： a．试绘制相应的网络图； b．求出网络图的关键路线； c．为缩短开发周期，可压缩的作业有 B， C，D，G，它们都可压缩 1 周，你选择 哪一个? 解：
3 B 2 1 A 3 2 C 4 D 4 5 4 E 6 F 6 H 3 6 G 2 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
J1 3 2
J2 8 3
J3 5 6
J4 6 4
J5 7 5
J6 4 1
解：按 Johnson 算法对六个工件的加工进行排序，并计算各工件在两台设备上的开 始和结束加工时间如下表所示。
工件 排序 工时定额 设备 A 开始 结束 工时定额 设备 B 开始 结束 31 29 11 22 17 34
5 3 26 29 2 29 J1 4 8 18 26 3 26 J2 1 5 0 5 6 5 J3 3 6 12 18 4 18 J4 2 7 5 12 5 12 J5 6 4 29 33 1 33 J6 答：1）总加工周期最短的作业顺序为 J3 J5 J4 J2 J1 J6
生产与运作管理第三版课后习题含答案版
精心整理第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
×6．运作管理包括系统设计，系统运作和系统改进三大部分。
√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
√8．运作经理不对运作系统设计负责。
×9．加工装配式生产是离散性生产。
√10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
√11．订货型生产的生产效率较低。
对12．订货型生产可能消除成品库存。
√13．中文教科书说的“提前期”与英文leadtime含义相同。
X14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
×15．纯服务业不能通过库存调节。
√16．准时性是组织生产过程的基本要求。
√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
√18．企业的产出物是产品，不包括废物。
×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照物流特征，飞机制造企业属于：选CA）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点？CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产与运作管理课件第7章
经验方法的基本步骤如下： （1）决定每个时期的需求量； （2）确定各时期的生产能力； （3）决定正常工作、超时工作以及需要转包的生产量； （4）确定正常用工成本、增员/减员成本、库存成本； （5）计算各方案的总成本，比较各种方案，选择成本最低
产 量
月份
大量生产的出产进度安排（１）
大量生产的出产进度安排（２）
２．不同生产方式的出产进度安排的策略选择
（２）成批生产方式
成批生产的品种比较多，而且是定期或不定期轮番生产
，因此出产进度安排不仅要对每一产品按季度、月度分配任
务，而且要合理搭配不同品种的生产进度。具体做法有：
（1）有合同订货的产品，按合同订货要求的数量与交货 期安排，以减少库存；
滚动生产计划做到长短结合,粗细结合,一方面保持 生产计划的连续,同时也提高了生产计划的灵活性.
季滚动
季度预测 生产条件
上季差异
年度生产计划
1234
分季进度
2341
月滚动
月度预测 生产条件 上月差异
季度生产计划 123
分月进度
234
周滚动
周预测 生产条件 上周差异
月度生产计划
1234 234
滚动生产计划方法的基本程序
（1）小批生产尽量采用“集中轮番”的方法组织 生产，以减少同期生产的品种数，提高生产效率；
（2）单件产品、新产品和需要关键设备的产品， 在满足订货合同的前提下，尽可能分季度、分期分 批交错安排，避免生产技术准备和设备负荷的闲忙 不均。
３．出产进度安排的经验方法
经验方法是企业广泛采用的出产进度安排的方法。这种方法 按照前面提出的产品出产进度安排策略与原则，根据经验， 确定各时段的生产计划，然后比较不同的方案的成本，选择 成本最低的方案。
产 量
月份
大量生产的出产进度安排（１）
大量生产的出产进度安排（２）
２．不同生产方式的出产进度安排的策略选择
（２）成批生产方式
成批生产的品种比较多，而且是定期或不定期轮番生产
，因此出产进度安排不仅要对每一产品按季度、月度分配任
务，而且要合理搭配不同品种的生产进度。具体做法有：
（1）有合同订货的产品，按合同订货要求的数量与交货 期安排，以减少库存；
滚动生产计划做到长短结合,粗细结合,一方面保持 生产计划的连续,同时也提高了生产计划的灵活性.
季滚动
季度预测 生产条件
上季差异
年度生产计划
1234
分季进度
2341
月滚动
月度预测 生产条件 上月差异
季度生产计划 123
分月进度
234
周滚动
周预测 生产条件 上周差异
月度生产计划
1234 234
滚动生产计划方法的基本程序
（1）小批生产尽量采用“集中轮番”的方法组织 生产，以减少同期生产的品种数，提高生产效率；
（2）单件产品、新产品和需要关键设备的产品， 在满足订货合同的前提下，尽可能分季度、分期分 批交错安排，避免生产技术准备和设备负荷的闲忙 不均。
３．出产进度安排的经验方法
经验方法是企业广泛采用的出产进度安排的方法。这种方法 按照前面提出的产品出产进度安排策略与原则，根据经验， 确定各时段的生产计划，然后比较不同的方案的成本，选择 成本最低的方案。
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7.1.3 制定计划的一般步骤
确定 目标 评估当 前条件 预测 未来 确定计 划方案 实施与 评价
滚动式计划方法
执行计划 2009 2010 预计计划 2011 2012 2013
2010 滚动期
2011
2012
2013
2014
执行期 准备期 滚动期的长度 = 执行期
展望期
• 滚动式计划方法的优点：
执行层
零部件(毛坯)投入出产计 划、原材料需求计划 零件(自制、外购、外协 件)、毛坯、原材料 产品结构、制造提前期、 零件及原材料毛坯库存 生产处(科) 一月～一季 旬、周、日 车间及有关部门
操作层
周生产作业计划、关 键机床加工计划等 工序 加工路线、加工时间、 在制品库存 车间计划科(组) 双日、周、旬 工作日、小时、分 工段、班组、工作地
M0
Mi 158 106 206 53
B C D
合计
439
假定产品法
第一步：计算各产品占产量总数的比重 d i Qi 第二步：计算假定产品台时定额 t ti d i m
i 1 n
Q
i
第三步：以假定产品为单位计算生产能力 例如： M FS m tm 第四步：计算各产品折算为假定产品的生产能力
第七章 生产计划
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 概述 能力计划 处理非均匀需求的策略 生产大纲的制定 产品出产计划的编制 收入管理
7.1 企业计划概述
7.1.1 企业计划的层次
战 略 层
战 术 层 战略层计划：涉及产品发展方向、生 产发展规模、技术发展水平、新生产 设备的建造等。
战术层计划：确定在现有资源条件下 所从事的生产经营活动应该达到的目 标，如产量、品种、产值、利润。 生产计划属于战术层计划
4 290 200 1972 720 2692 1131 340 1471
5 200 300 1360 1080 2440 780 510 1290
6 150 350 1020 1260 2280 585 595 1180
调整后 出产计划
7.3 处理非均匀需求的策略
1、 改变需求的办法
• 通过改变价格转移需求 • 推迟交货
M i M mdi
11
例：车床组共有车床15台，两班制，每班工作8 小时，设备停修率为10%，用假定产品法求车床 组生产A、B、C、D四种产品的生产能力。
产品 名称 A
Qi 50 100 125 25
300
ti
20 30 40 80
di
0.167 0.333 0.417 0.083
tm
3.34 10 16.7 6.64 36.7
计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性
7.2 能力计划
7.2.1 生产运作能力
• 生产运作能力是指在一定时期(年、季、月) 内，在一定的技术组织条件下所能生产一 定种类产品的最大数量。 • 对于流程式生产，生产能力是一个准确而 清晰的概念。 • 对于加工装配式生产，生产能力则是一个 模糊的概念。 • 可分为：设计能力、查定能力和现实能力 (计划能力)。
256
256
仅改变库存水平的策略
（1） 月份 （2） 累计生产天数 （3） 累计产量 (2)× 96.4 （4） 累计生产需求 （5） 月末库存 (3)-(4)+1000 （6）维持库存 费6×(月初库存 +月末库存)/2
4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252
作业层计划：确定日常生产经营活 动的安排。
作 业 层
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划 作业层计划
计划期 计划时间单位
长(≥ 5年) 粗(年)
中(一年) 中(月、季)
短(月、旬、周) 细(工作日/班/小时/分)
空间范围
详细程度 不确定性
企业、公司
高度综合 高
工厂
综合 中
车间、工段、班组
详细 低
1、产品品种指标：品种数、品种名； 2、产品质量指标： 出厂指标：一等品率、合格品率、优等品率； 内控指标：废品率、返工率； 3、产品产量指标： 真实实物量、假定实物量； 4、产值指标：用货币量表示的产量指标； 商品产值、净产值：以现行价计算； 工业总产值：以不变价计算。 5、交货期（出产期）：订货型生产
1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000
32000 28000 24000 20000 30000 40000 50000 60000 60000 60000 50000 40000
21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22
工时定额
A产品
加工中心 16 19 25 工时定额 2.1 6.8 4.1 加工中心 10 18 19
B产品
工时定额 2.8 1.3 3.6
41
52
7.2
3.9
35
52ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1
1.7
1
A 400
2
200
3
250
4
350
5
200
6
100
出产预测 B
A 19号负荷 B 合计 A 52号负荷 B 合计 0 1560 510 1290 595 1570 340 1705 510 1290 510 900 0 2720 1560 1080 2440 780 1260 2960 975 720 3100 1365 1080 2440 780 1080 1760 390 2720
7.4.1 反复试验法
例：某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下 表所示，该产品每件需20小时加工，工人每天工 作8小时，招收工人需广告费、考试费和培训费， 折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇 费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需 求波动，有1000见产品作为安全库存。单位维持 库存费为6元/件.月。设每年的需求类型相同。因 此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时 的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较一 下不同的策略下的费用？ 1）仅改变工人的数量；2）仅改变库存水平；3）一 种混合策略。
式中，Cp表示生产能力（小时数）； 表示出勤 率；M表示换算人数（将不同技术等级的工人换 算为以标准技术等级表示的人数）；T表示计划 期制度工作时间； 表示间接作业率（非生产时 间与T的比值）。
Cp (1 )MT
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表 示生产能力； • 大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力； 代表产品——结构与工艺有代表性，且产 量与劳动量乘积最大的产品。 • 多品种、中小批量生产，以假定产品的产 量来表示生产能力； 假定产品——按各种具体产品工作量比重 构成的一种实际上不存在的产品。
预测的需求量
（1） 月份 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 （2） 预计需求量 1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000 （3） 累计需求量 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 （4） 月工作日 21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22 （5） 累计工作日 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252
9
例：车床组共有车床12台，两班制，每班工作8小 时，设备停修率为10%，用代表产品法求该设备组 生产A、B、C、D四种产品的生产能力。
产品 名称 A
Qi 150 100 200 50
ti
50 70 100 150
ki 0.5 0.7 1 1.5
kiQi 75 70 200 75 420
di
0.18 0.17 0.47 0.18
管理层次
特点
高层领导
资源获取
中层部门领导
资源利用
低层，车间领导
日常活动处理
7.1.2 生产计划的层次
计划层
计划的形式及 种类 计划对象 编制计划的基 础数据 计划编制部门 计划期 计划时间单位 计划空间范围 生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件 产品生产周期、成品 库存 经营计划处(科) 一年 季(月) 全厂
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
37 31 23 17 44 75 60 15 62
46 102
7400 6200 4600 3400 13200 22500 18000 4500 18600 0 9200 20400 128000
2、 调整能力的办法
• • • • • • 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策
3、利用库存调节
改变库存水平，维持生产速率不变
需求/产量 需求速率变化
生产速率恒定
库存上升
库存下降
时间
7.4 生产大纲的制定
制定大纲的一般步骤： • 确定每段时间的需求。 • 确定每段的能力，包括正常工作时间、超时工 作时间和转包。 • 确定企业和部门对于安全库存、职工队伍的流 动程度等方面的有关政策。 • 确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、 推迟交货、雇佣和解雇等方面的单位费用。 • 提出被选计划并计算每种计划的费用。 • 选择满意的方案。