企业内部资源能力分析
企业资源及能力分析
企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。
成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。
你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。
接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。
这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。
那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。
每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。
当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。
这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。
企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。
通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。
总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。
2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。
你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。
那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。
它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。
小米公司内部资源与能力分析
小米公司内部资源与能力分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN一、小米公司内部资源和能力分析：1、内部资源分析有形资源：财务：小米最近动作不断，计划10亿美元投资内容产业的同时，也在积极筹备融资。
若小米以430亿美元估值计算，已超过京东，在国内互联网公司中仅次于阿里、腾讯和百度。
最新文件显示，小米2013年净利增长84%，达到亿元，超2012年的亿元。
营收同比增长一倍，达270亿元。
小米今年智能手机销量将超6000万台，预计今年净利增幅75%。
2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达100亿美元。
2012年6月底，小米公司宣布，成功融资亿美元，估值40亿美元。
2011年12月，小米公司完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside；2010年底，小米公司完成A轮融资，金额4100万美元，投资方为Morningside、启明和IDG，估值亿美元左右；物化：目前正在运营的小米之家有18家，一年的运营成本在千万元人民币的级别。
通常一家小米之家会配备至少20名员工，其中4～5名是工程师，其余都是服务顾问。
除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设520余家售后网点。
组织：第一、小米没有KPI。
这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工。
不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。
表现好就加薪，但是没有晋升。
也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。
这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。
目前看来，他们几个合伙人都还顶得住。
第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。
无形资源：人才：小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
企业内部能力分析
❖ 决定对零价值或负价值活动的处理：对提供负价值的活 动，可以考虑出售，然后从市场上购入该活动。
❖ 完成新价值链的构造：
3、资源分析法
资源分析法的目的就是通过对企业资源状态的分 析，了解企业在资源上表现出的优势和劣势，发 现在资源使用上需要哪些调整。
❖ 资源是企业的专用性资产，可认为是可以给企业 带来竞争优势或劣势的任何要素。资源可分为有 形资源和无形资源。企业的智力资本是价值优势 的重要来源，智力资本包括：人力资本、结构资 本和顾客资本。
1、功能分析法
❖ 此法是比较传统的内部能力分析法 ❖ 首先要按管理功能对企业的活动进行分类；其次再按功
能类别对各个功能的因素进行逐个分析。 ❖ 企业的功能有：
采购功能
制造功能
营销功能
控制系统 功能
信息技术 功能
人力资源 功能
财务功能
2、 企业价值链分析
1）价值链的含义
❖ 价值链是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品 起辅助作用的各种价值活动的集合。 企业所创造的价值>成本，就能盈利；
2）价值活动的构成： 基本活动和支持活动
支
企业基础管理
持 活
人力资源管理
动
技术开发
采购
基 本
活 原料 生产 成品 市场 售后 动 供应 加工 储运 营销 服务
利 润
3）企业价值链的分析过程
❖ 确定企业的价值链构成：可以在企业原有的功能部门的 基础上展开。
❖ 确定每一项功能活动对企业整体价值的贡献：需要将企 业的各类功能活动与外部独立的相同功能活动进行对比。 对比的方法是将企业自己从事该项活动的成本与市场的 交易价格进行对比。
❖ 资源分析法的步骤：
报告中对内部资源和能力的分析和评价
报告中对内部资源和能力的分析和评价一、综述内部资源和能力是企业的核心竞争力，对于企业的发展至关重要。
本报告将对公司的内部资源和能力进行分析和评价，旨在帮助公司进一步认清自身的优势和不足，为未来的发展提供有力支持。
二、公司历史与品牌公司的历史与品牌是内部资源中重要的一环。
通过对公司历史的回顾，可以了解公司的发展轨迹、核心价值观以及与顾客的情感连接。
同时，评价公司品牌的竞争力、知名度和忠诚度也是必要的。
三、人力资源人力资源是企业最重要的核心资源之一。
该部分需要对公司员工的数量、素质、组织结构、培训及激励机制进行分析与评价。
从而确定公司是否具备足够的人力资源来应对未来的发展需求。
四、技术实力与创新能力技术实力和创新能力直接关系到企业的产品研发、生产效率和市场竞争力。
本部分将分析公司的技术资源、研发投入、创新文化以及产品研发成功率等方面，评价公司的技术实力与创新能力，为未来的技术创新及产品升级提供指导。
五、运营与供应链管理能力运营和供应链管理是公司持续竞争力的重要保障。
本部分将评估公司的生产能力、物流配送网络，以及进货、仓储和库存管理等方面的能力，发现存在的问题并提出改进建议，以提高运营效率和优化供应链。
六、财务状况与资本实力财务状况和资本实力是衡量企业健康度的关键指标。
本部分将分析公司的资产负债状况、现金流量、盈利能力等方面的情况，评估公司的财务健康状态，发现潜在风险并提出相应的财务策略建议。
七、总结与建议通过对公司内部资源和能力的分析与评价，本报告得出以下结论和建议：1. 公司具有悠久的历史和强大的品牌影响力，需继续保持对品牌的投入；2. 人力资源方面，公司需要加强员工培训和激励机制，提高员工素质和团队合作能力；3. 技术实力和创新能力方面，公司应加大研发投入和培养创新文化，提高新产品研发成功率；4. 运营与供应链管理能力方面，公司应进行物流网络优化和库存管理改进，提高运营效率；5. 财务状况和资本实力方面，公司需合理规划财务策略，确保财务健康。
企业内部资源和能力分析
企业内部资源和能力分析Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)确定优势(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
2．从价值链视角研究和分析企业的能力根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。
企业内部资源和能力分析报告
第三节企业内部资源和能力分析"知己知彼,百战不殆",在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候,需做到"知己",即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是"知己"的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的,在于搞清客户资源和经营能力状况,确认客户的核心资源和核心能力,以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
<一>发现问题<二>确定优势管理咨询师通关宝典！<三>明确方向<四>制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用,显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
<一>资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛,大致可以分为三类,即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金,包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
3．人力资源。
人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。
企业资源分类和评估表见表2—2：⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
<3>运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度,与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
<4>人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
企业内部资源与能力分析
• 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公 司的竞争地位
3•2020/10/7
评估公司的资源和竞争能力
• 公司目前的战略及其运行效果如何 • 公司面临哪些资源强势和弱势外部机会和威胁
企业内部资源与能力分析
2•2020/10/7
公司面临的战略问题是什么
• 现行的战略能否很好地预防五种竞争力量 • 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应 • 公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来 • 公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势
• 公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强 势和能力
•资
感知和接受的
源
•匹配性：
与
•资源和能力的评价要与企业抓住机会
能
和抵御威胁的决策相匹配时，才显出价
力
值
的
•如果不知道一个身高2米的人将被指定
价
做什么，也就无从知道这种身高是有价
值
值还是无价值
•权变性：
•尽管企业的资源和能力在过去增加了企业
的价值，但是随着消费者、产业结构或者技
术等环境的变化造成未来的贬值
告 • 专业杂志 • Internet • 中国资讯网
3•2020/10/7
竞争分析(1)： 市场分析
•总体份额对比分析
•企业3
•市场 份额
•企业2
•市场 份额
•企业1
•市场 份额
•识别出扩张中的企业以及衰退中的企业
公司内部资源能力分析
●创新资源，如研究设施等 ●客户声誉
●品牌 ●对产品质量、耐久性和可靠性的理解 ●供应商声誉 ●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式 ●员工的知识和技能 ●员工的适应性 ●员工的社会和协作精神 ●员工的忠诚度 ●企业的计划、控制和协调系统
与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难 被 竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资 源作为它们能力和核心竞争力的基础。
h
3
资源、能力及核心竞争力
资源、能力及核心竞 争力是竞争优势的基 础，企业利用资源和 能力来创造核心竞争 力。
h
4
资源
企业的有些资源是有形的，有些是无形的。 有形资源是指可见的、能量化的资产。生 产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长 期以来积累下来的资产。
h
5
的效果 ◇工厂、车间设计和工作流动设计的效率 ◇产成品交货和服务的及时性和效率 ◇产成品入库工作的效率
◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究 的效果
◇在销售促进和广告方面的创新 ◇对可供选择的分销渠道的评价 市场营销和销售 ◇销售队伍的能力及其激励 ◇关于质量形象和名誉的发展 ◇顾客对品牌的忠诚度 ◇在细分市场或整个市场中的优势程度 ◇促使顾客对产品改进进行投入的方法 ◇对顾客意见反应的及时性 顾客服务 ◇企业担保和保证政策的合理性 ◇对顾客进行教育和培训的质量 ◇企业提供零部件和维修服务的能力
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
戴尔电脑公司
企业内部资源与能力分析【最新版】
企业内部资源与能力分析企业资源和能力广义上来讲可以看做是桶一种企业财富，但狭义上又有不同说法。
具体如何分析企业资源与能力呢？生产资料与要素生产资料——土地、资本、劳动力、技术等——广义而言，恰如经济学家所描述的，可以在公开市场上获取。
比如，在世纪之交IT 行业骤热的时候，一个想创业的人可以比较容易地就获得融资、招募人员、租房赁地、购置仪器、披挂上阵、开门营业。
而这种可以在公开市场上得到的资源和要素，由于谁都能够获取并且没有什么差异化特点，并不能为企业带来独特的优势。
泡沫出清之后，大多数企业倒闭关张。
活下来的企业必定是那些由于运气或远见而拥有或形成某种独特资源和能力的少数。
企业特定资源什么是企业资源或者说有企业特定性的资源呢？简而言之，如果某种资源在企业内的价值高于其在企业外公开市场上的价值，那么这种资源通常具有企业特定性。
比如，某企业总裁办高级行政助理，在该企业工作近三十年，服务于五任总经理，熟知企业历史沿革，珍藏组织制度记忆，内部运作如鱼得水，对外联络周到伶俐。
如果该助理临近退休，企业新雇一个人接她的班，即使付两倍的工资，新人也很难在短时期内（甚至长时期内）达到她的效果和效率。
反之，如果让这位行政助理到市场上找新的工作，她也可能拿不到她现有的工资。
她的独特价值都沉淀在现有的企业内；她的主要资源和能力，比如企业内部制度记忆，对现有企业来说比对其他企业更有应用价值和吸引力。
显然，这种企业特定资源不是随时都可以轻易获得的。
竞争力更高一个层次的企业资源，往往是一些企业特定资源的组合，跨越小组和部门，贯穿于企业的运作体系，这种组合使得企业可以在某方面有特色，更好地与对手竞争，可以被称为企业的某种竞争力，或曰“组织动态定型”，凸显其常规的实力。
比如，丰田公司的柔性制造系统、索尼公司的产品微型化能力、苹果公司的产品设计能力等。
核心竞争力一个企业的某种竞争力可能会非常突出和显著，结晶于不断的组织学习和知识积累过程，广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统，共享于多种产品组合和终端市场，以至于能够在很大程度上界定企业的核心业务和形象认知，并且通常难以被对手模仿和复制。
企业内部资源与能力分析
2022/1/23
9
企业核心竞争能力的评定要符合价值原理
可感知性：
企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的
资
源
与
匹配性：
能
资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策
力
相匹配时，才显出价值
的
如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，也就无从知
价
道这种身高是有价值还是无价值
值
权变性：
尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费 者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值
表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门 的资产，是企业树立竞争优势的源泉
2022/1/23
11
企业核心竞争能力具有模仿壁垒
拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。如果， 这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候，那么 拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争优势
模仿壁垒
企业1
市场 份额
产品1
产品2
产品3
识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市 场中居于劣势
23
竞争分析(1)： 市场分析
各地区份额变动分析
例如：河南省
企业3
市场 份额
企业2
市场 份额
企业1
市场 份额
1998
1999
2000
2022/1/23
识别出竞争对手在各地区的份额变动
消费群份额分析
企业3
2022/1/23
12
公司资源成为持久竞争优势的条件
• 该资源不容易被复制
• 资源的持续时间很长
• 资源在竞争中有上乘的价值
企业管理内部能力分析
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。
2.1.4 财务功能
企业的财务业绩； 企业的财务结构； 企业管理财务资源的效果； 企业在公众中享有的财务信誉； 企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果； 企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效； 财务报告程序是否正常，有效。
2.1.5 人力资源功能
企业决策结构的有效程度； 企业人员结构； 培训系统的作用； 对管理梯队的建设效果； 人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系； 人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制
度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下 岗情况等； 在具体劳动方面存在的问题； 劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。
市场之间的平衡程度； 本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、
标准化、索赔等方面的优势和劣势； 企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争
对手的差别； 广告及其他促销活动的效果； 企业对用户特殊要求的处理效果； 企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家，
销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及 销售预算等；
企业基础设施
辅 助 活 动
人力资源管理
利润
技术开发
采购
内部后 生产作 外部后 市场营 服
企业内部资源和能力分析
企业内部资源和能力分析Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)确定优势(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
2．从价值链视角研究和分析企业的能力根据价值链理论，企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。
小米公司内部资源与能力分析
小米公司内部资源与能力分析
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一、小米公司内部资源和能力分析：
1、内部资源分析
有形资源：
财务：小米最近动作不断，计划10亿美元投资内容产业的同时，也在积极筹备融资。
若小米以430亿美元估值计算，已超过京东，在国内互联网公司中仅
次于阿里、腾讯和百度。
最新文件显示，小米2013年净利增长84%，达到34.6亿元，超2012年的18.8亿元。
营收同比增长一倍，达270亿元。
小米今年智能手机销量将超6000万台，预计今年净利增幅75%。
2013年8月，小米科技完成新一轮融资，估值达100亿美元。
2012年6月底，小米公司宣布，成功融资 2.16亿美元，估值40亿美元。
2011年12月，小米公司完成新一轮9000万美元融资，估值10亿美元，投资方包括启明、IDG、顺为基金、淡马锡、高通、Morningside；
2010年底，小米公司完成A轮融资，金额4100万美元，投资方为Morningside、启明和IDG，估值2.5亿美元左右；
物化：目前正在运营的小米之家有18家，一年的运营成本在千万元人民币的级别。
通常一家小米之家会配备至少20名员工，其中4～5名是工程师，其余都是服务顾问。
除此之外，在全国各大城市，小米公司已开设520余家售后网点。
组织：第一、小米没有KPI。
这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联
网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小
精选资料。
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1、列出在内部分析过 程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权 重，从0-1。 3、为各关键因素进行 评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数
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资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析)
优势 • • • • • • • • 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司 机会 • 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 •扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 •将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 •前向或后向整合 •有吸引力的市场上进入障碍正在降低 •出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 •市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 •购并竞争对手 •联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 •有机会充分利用技术 •市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉 2013-7-28 的机会 • • • • • • 劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱
历史条件
一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特 经验和关系
基础性工作
模仿壁垒
成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做 对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的 角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些 “小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿
社会性质
社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队 工作、价值观和文化等很难模仿
可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主 要竞争对手的竞争地位
2013-7-28 19
公司竞争地位强势和弱势信号
强势信号
• • • • • • • • • • • • • • 重要的资源强势、核心能力和特异能力 在具有重要竞争价值的价值链活动上拥 有特异能力 很大的市场份额 领先开拓型或特异战略 客户群增大，顾客忠诚度提高 超过平均水平的市场可见度 居于有利的战略群之中 在有吸引力的细分市场上有着很好的地 位 差别化很强的产品 成本优势 平均水平之上的利润率 平均水平之上的技术和革新能力 具有创新精神和企业家精神的管理队伍 居于能够利用新兴市场机会的位置 • • • • • • • • • • • • • •
2013-7-28 12
公司资源成为持久竞争优势的条件
• • • •
该资源不容易被复制 资源的持续时间很长 资源在竞争中有上乘的价值 资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消
2013-7-28
13
公司的成本是否有竞争性
所应用的基本技术 及工厂和设备的寿 命不同
购买原材料、零配件、 能源及其它产品所支 付的价格不同
2013-7-28
18
公司的竞争地位如何
现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化 在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上， 公司相对关键竞争对手的排名如何 公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势 在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情 况下，公司捍卫其市场地位的能力如何
2013-7-28战略实施 Nhomakorabea战略评价
1
公司面临的战略问题是什么
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现行的战略能否很好地预防五种竞争力量 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应 公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来 公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势 公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强 势和能力 公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁 公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势 公司现行战略的强点和弱点是什么 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公 司的竞争地位
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行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前 向渠道联盟的价值链中的成本 上游价值链 公司价值链
下游价值链
供应商活动、 成本及利润
公司内部开展 的活动、成本 及利润
前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润
购买者/终端 用户的价值链
行 业 价 值 链 体 系
威胁 • 强大的新竞争对手可能进入市场 •替代品抢占公司的销售额 •市场增长率下降 •外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 •有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 •容易受到义务萧条或经济周期的冲击 •客户或供应商的谈判能力将提高 •购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 •不利的人口特征的变动 •容易受到行业驱动因素的冲击
在为顾客提供相同价值 的情况下，低成本的公 司拥有竞争优势。竞争 厂商之间的成本差异的 可能原因
前向渠道分销 成本不一样
生产效率、学习及经验 曲线效应、人员工资率 、生产率不一样
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战略成本分析
• • • 竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度 公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势 考察竞争对手的比较成本状况
企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性
企业的资源和能力 生存 性的 资源 和能 力 竞争 性的 资源 和能 力
相对竞争对手 来说是与众不 同的，是稀缺 性的资源。无 论这种资源是 通过显性（如 高素质人才、 某一项技术等） 还是通过隐性 （商誉、文化） 表现出来，它 都是具有相对 价值的
由众多竞争企 业所共有的， 是普遍的和有
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公司目前的战略及其运行效果如何
定性指标 • 公司目前的竞争策 略是什么 • 公司在行业内的竞 争范围 • 生产、财务、人力 资源、信息技术、 新产品革新等
定量指标
• 公司是否正在完成 既定的战略目标和 财务目标 • 公司的业绩是否处 于行业的平均水平 之上
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公司内部资源描述矩阵
低 闲置资源 资 源 利 用 度 高 低 活力资源
•转移性指资源扩展、复制， 使用于其他业务的可能程度；
中
•利用度是资源被占用的和使 用的紧张程度和余量的多少
固化资源
中
资 源 转 移 性
高
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对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视
低 活力资源 资 源 利 中 用 度 高
战略成本分析的任务：逐项活动低地比较公司与关键竞争对手的成 本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞 争劣势的源泉
一个公司相对成本地位：公司经营其业务时所开展的各项活动的总成 本与竞争对手开展各项活动的总成本相比的对比值
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公司价值链体系
一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动
5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。
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评估公司的资源和竞争能力
• 公司目前的战略及其运行效果如何 • 公司面临哪些资源强势和弱势外部机会和威胁 （SWOT分析法） • 内部因素评价矩阵（IFE） • 公司内部资源描述矩阵 • 认识和评价企业的核心竞争能力 • 公司的价格和成本是否具有竞争力 • 公司的竞争地位如何 • 公司面临哪些战略问题
战略分析方法(三)—企业内部资源与能力分析
宏观 环境 分析
建立资源 能力构造 组织
企业 资源 与能 力评 价
提出 战略 展望
设立战略 目标和财 务目标
制定、评 价和选择 战略
战略 实施
预算决策 实践奖励
评价业绩 监测环境 采取调整 措施
行业 结构 分析
创建支 持战略 的文化， 行使战 略领导 权利
战略制定
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内部因素评价矩阵（IFE）
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获得成本竞争力的战略选择
为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链 之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异 竞争厂商之间的成本差异 可能发生在三个主要领域：