第十章 激励

•心理紧张 （动机）
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•期望值
•激
励
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•未满足需 要
•行 为
•效 价
•遭 受挫 折
•积极态度 •消极态度
•达 到目 的
•满 足
•产生新的需求
•撤 退取 代补 偿抑 制退 化攻 击绝 望
第十章 激励
三、激励的重要性
¬ 管理=管你：通过他人的努力达到目的 ¬ 指挥别人的方法
X 强迫他人 X 使他人自愿
¬ 就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，
小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的
骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小
兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：
“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：
“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大
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第十章 激励
管理启示
¬ 对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、 去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还 是需要用“大棒”来威胁。
¬ 偶尔利用权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫 的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也 有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和 惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
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第十章 激励
¬ 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子 的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后， 即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗 们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
¬ 一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这 时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头， 而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给 自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子 去了……
•1.调查与深入研究本班学生学习积极性以及包括奖学金 在内的激励状况； •2.就如何在本班进一步调动学习积极性、实现有效激励 组织研讨； •3.以小组为单位为班级起草一份激励计划。
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第十章 激励
学习目的与要求
¬ 领会激励的重要意义，熟悉激励的过程； ¬ 掌握需要层次理论、双因素理论、公平理论、强
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第十章 激励
第二节 激励理论
激励理论
着重点
代表理论
内容型
从研究需求入手，着重探 讨什么因素能使一个人采 取某种行为 。
需要层次理论 双因素理论
行为改造型 过程型
从行为控制着手，着重探 讨如何引导和控制人的行 为。
研究一个人被打动的过程， 着重研究行为产生、发展、 改变和结束的过程
强化理论
X 激励因素：属于和工作本身相关的因素。这些因素具备 时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满。
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第十章 激励
1、保健因素 工资 管理监督 公司的政策 上下级关系 工作保障 工作环境
2 、激励因素 挑战性的工作 工作有无责任 被承认（赏识） 成就 发展机会
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内容
生理需要 食品、住所 报酬、工作环境
管理对策
工资、奖金、福利设施、工作时 间与条件、住房、医疗等等
安全需要 人身、安全保障、劳动保障 退休金制度、社会保障、雇佣保
、职业保障
障
社交需要 良好的人际关系/与组织的认 协商制度/团体活动制度/娱乐制 同感/友谊、志同道合/合作 度/培训制度 与协作
尊重需要 地位、名利、权利、责任、 职称制度、绩效评估、晋升、表 自尊、与他人的利益比较 彰、培训、参与
胡萝卜？还是大棒？
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第十章 激励
（一）强迫他人存在的问题
¬ 以强欺弱 ¬ 给他人心理上带来痛苦 ¬ 可能带来反抗
X 消极的反抗：怠工 X 积极的反抗：抗争 ¬ 生活效率的低下 ¬ 工作场所成了“悲惨的世界”
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第十章 激励
（二）使他人愿意
¬ 心情愉快 ¬ 挖掘潜力，工作效率高 ¬ 工作场所成了“快乐的天堂” ¬ 同样都是人，为什么一个人愿意听另一个人的？跟
第十章 激励
¬ 关于激励因素与保健因素的相互关系问题，赫茨伯格认为， 传统的满意——不满意的观点（认为满意的对立面是不满 意）是不正确的。他认为，满意的对立面应该是没有满意； 不满意的对立面应该是没有不满意。
Ø 人们在不同的时期内可能会有不同的起主导作用的 需要。管理者必须注意目前对员工起主导作用的需 要，并且要注意需要的发展和变化，采取不同的有 针对性的激励方法，调动组织成员的积极性。
X 局限性
Ø 需求的五个层次划分过于机械，人与人之间需要的 先后次序不尽相同。
Ø 缺乏实证基础
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第十章 激励
¬ 组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。
如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是领导 者所必须解决的问题，也是其必须掌握的一项基 本技能。
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第十章 激励
第十章 激励
第一节 激励概述 第二节 激励理论 第三节 从理论到实践：激励实务
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第十章 激励
小组作业：为所在班级制定一份激励计划
着你，能有一定的满足（生理的，心理的） ¬ 注意：对待自觉性比较差的员工，一味地为他创造
良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到 “萝卜”的重要，有时还是需要用“大棒”来威胁。 ¬ 小故事：拿破仑开枪救人
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第十章 激励
拿破仑开枪救人
¬ 一次，拿破仑骑马穿越一片树林，忽然听到了一阵紧急的呼救声。他扬 鞭策马，朝着发出叫喊声的湖边跑去。只见一个不会游泳的士兵落到水 里，正往深水当中漂移，距离岸边已有30米。岸上几个士兵慌作一团， 无可奈何地呼喊着，他们当中谁也不会游泳。
期望理论 公平理论
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第十章 激励
一、马斯洛的需要层次理论 （于1943年提出，是一种提出最早、影响最大的激励理论。）
¬ 1. 基本论点：
Ø A、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得 到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能 够影响行为；
Ø B、人的需要都有层次，可分为五个层次。某一 层需要得到满足后，另一层需要才出现。
¬ 拿破仑赶来问道：“他会水吗？” ¬ 一个士兵回答说：“他只能划几下，现在不行了，漂到深水里，刚才喊
救命哩。” ¬ 拿破仑“哦”了一声，随即从侍卫手里取过一支手枪，并大声朝落水的
人喊道：“你还往当中爬什么，赶快游回来。再往前去，我就开枪毙了 你！” 说完，果然朝那人的前方开了两枪。 ¬ 落水的人，也许是听到了岸上的威胁的话语，也许是听到了前方子弹入 水的响声，猛然地回转身来，拼力扑通扑通的划着，居然很快就向岸边 靠拢了。
第十章 激励
需要的五个层次
需要是由低级向高级发展的。 当低一层次的需要相对地满足
后，就会产生高一级的需要。 自我实现需要 尊重需要
社交需要 安全需要 生理需要
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第十章 激励
人类需要的特征
① 需要的多样性。同一时期内可能同时存在几种需要。 但每一时期内总有一种需要占支配地位——表现最强烈、 感受最迫切的需要。
的呢？”
Next
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第十章 激励
¬ 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔 子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔 子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待 遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很 开心。
¬ 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少 了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。 于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉 献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们 捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” Next
第十章 激励
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2020/11/28
第十章 激励
¬ 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到 更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗， 凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不 到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追 兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。
境 寻求他人的认同和尊
重 证明自我价值 PPT文档演模板
需要层次
生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
第十章 激励
¬ 案例分析1 X 某民营企业的老板通过学习有关激励理论， 受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下 属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏 识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的 积极性非但没有提高，反而对老板的做法强 烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 X 问题：请根据马斯洛的需要层次理论，分析 该老板做法失败的原因并提出建议。
自我实现 能发展个体的组织、有挑战 工作成就、参与决策、提案制度
的需要 性的工作、成就感、潜力发 、创造性与挑战性的工作、职业
挥
生涯规划 、工作轮换与调动
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第十章 激励
影响大学生学习积极性的因素
--运用马斯洛需要层次理论
学习动机
自身对知识的渴求 为就业提供成绩基础 适应学校的学习大环
只有低一层次需要得到基本满足之后，较高 层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需 要并未消失）。
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第十章 激励
人的需要分为五个层次
X X
X
X
X
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a. 生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍等。 b. 安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。 Ø 现在的安全需要：社会生活各方面的保障。 Ø 未来的安全需要：未来工作、生活等的保障 c. 社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 如，希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、 友爱和同情，在感情上有所归属。 d.尊重的需要： Ø 内部尊重：自尊、自主、成就感 Ø 外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重。 e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实 现理想的需要。表现为胜任感和成就感。
¬ 思考：这个故事说明了什么道理呢？
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第十章 激励
•管理启示：
•1、激励的重要性
• 人的潜能是巨大的。美国哈佛大学的威廉·詹姆士教 授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥 其能力的20％--30%，而如果受到充分的激励，则职工的能 力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作所 致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力 相当于激励前的3-4倍。
W a.激励是手段；
W b.激励是心理过程（一切内心要争取的条件、希 望、愿望、动力等构成了对人的激励）；
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W c.激励应产生自觉行动，表现为“我要做”而非 “要我做”。
第十章 激励
二、激励的过程
是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因 素）的作用下，使内在变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积 极的行为反应（实现目标的努力）。
化理论的主要观点及对其对实践的指导意义； ¬ 掌握激励的技巧与方法。 ¬ 培养激励员工的能力。
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第十章 激励
第一节 激励概述
¬ 一、激励的概念 Ø 指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维 持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。 简单地说，激励就是是激发和鼓励人朝着所期望的目 标采取行动的过程。
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第十章 激励
二、赫茨伯格的双因素理论
¬ 美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后 期提出的。
¬ 调查对象:200名技术人员和会计师 ¬ 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励
因素。
X 保健因素：属于和工作环境或条件相关的因素。这些因 素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满。
② 需要的层次性。 ③ 需要的潜在性。 ④ 需要的可变性。需要的迫切性是可变的。
•需求相对强度 •生理 •安全
•社交 •尊重
•自我实现
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•心理的发展
第十章 激励
¬ 2.贡献与局限性： X 贡献——从需要出发研究人的行为，指出了人的需要 从低级向高级发展的趋势。这基本符合人的心理发展 过程。
•2、激励的复杂性与艺术性
• 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方 法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措 施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于 基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。
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第十章 激励
¬ 管理的难题：你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一 个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计 算的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你 买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。