案例分析考核表
价值工程案例分析及习题
价值工程案例习题一、造价工程师在某开发公司的某幢公寓建设工程中，采用价值工程的方法对该工程的设计方案和编制的施工方案进行了全面的技术经济评价，取得了良好的经济效益和社会效益。
有四个设计方案A、B、C、D，经有关专家对上述方案根据评价指标F1~F5进行技术经济分析和论证，得出如下资料（见表1和表2）。
表1 功能重要性评分表表2 方案功能评分及单方造价问题（1）计算功能重要性系数。
（2）计算功能系数、成本系数、价值系数并选择最优设计方案。
二、根据业主的使用要求，某工程项目设计人员提出了三个设计方案。
有关专家决定从五个方面（分别以F1～F5表示）对不同方案的功能进行评价，各项功能的重要性得分如下：F1相对于F2很重要，F3相对于F1较重要，F2和F5同样重要，F4和F3同样重要。
各方案单位面积造价及专家对三个方案满足程度的评分结果见表20-1。
问题（1）试用0～4评分法计算各功能的权重（填入表20-3）。
（2）用功能指数法选择最佳设计方案（要求列出计算式）。
（3）在确定某一设计方案后，设计人员按限额设计要求确定建筑安装工程目标成本额为14000万元。
然后以主要分部工程为对象进一步开展价值工程分析，各分部工程评分值及目前成本见表20-2。
试分析各功能项目的功能指数、目标成本（要求分别列出计算式）及应降低额，并确定功能改进顺序（填入表20-4）。
注：计算结果保留小数点后3位。
表2-3 功能权重计算表表2-4 分部工程目标成本及功能改进顺序建筑成本控制的几个精典案例成本控制一直都是房地产行业规化管理的一个难点。
由于成本控制的不确定因素很多，且不同项目的实际情况不同、人员素质不同，想在不同的项目上应用同一种管理手段、方法进行成本管理是不可能的，也是不现实的。
如何开展有效的成本控制，这对任何一个公司都是一个很重要的课题。
只要不断的从工作实践中总结经验、抓大放小、规运作、科学管理最终完成成本控制目标也并非难事。
案例一：在我们的项目中，由于前期工程进展缓慢，第一批工程采用了费率招标模式，由合同双方核对确认预算价。
绩效考核经典案例分析(1).doc
绩效考核：现代版“请君入瓮”2011-06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。
没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。
近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。
正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。
杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。
经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。
院感考核系列感控案例分析试题
院感考核系列感控案例分析试题案例一：女，29岁，剖宫产后第3天出现切口渗液，渗液清亮，无异味，无发热，无明显伤口疼痛，检查见一般情况良好，心肺无异常，见伤口中有少量渗液，敷料潮湿，未见脓性渗出物，伤口周围无红肿压痛及隆起。
血WBC及DC正常范围，CRP正常，渗液标本细菌培养阴性，渗液涂片镜检未见明显白细胞及脓细胞，渗液细菌培养见表皮葡萄球菌生长。
剖宫产后切口感染？是由表皮葡萄球菌所致？答：不考虑切口感染，考虑为脂肪液化，可以进一步看看患者是否肥胖。
表葡菌考虑为污染。
案例二：男，55岁，因重度脑外伤左侧额顶部硬膜下血肿2016年7月8日17时急诊入院，既往有2型糖尿病10年服药治疗。
人院后当晚19时急诊手术治疗清除血肿，手术后患者仍昏迷，7月11日出现肺部感染，7月18日因咳嗽明显、排痰困难气管切开插管，多次痰培养为鲍曼不动杆菌，肺部CT提示双下肺感染，右侧明显，经过吸痰、抗感染治疗后至8月20日肺部感染明显好转，但患者仍昏速，不发热，痰少。
体查：深度昏迷，头部切口愈合好，口腔无白膜，颈软，双肺呼吸音略粗，无干湿性啰音，心率70次每分，律齐，腹部平软无压痛，肝脾未扪及，假性导尿。
血WBC+DC正常，尿常规正常，CRP及PCT均正常，胸片双肺纹理稍粗，原双下肺病灶基本吸收，心膈正常。
从8月16日连续三次送培养均为PDR-AB。
是否存在感染，院内？院外？感染部位？病原体？答：是，院内感染，术后肺炎，鲍曼不动杆菌。
案例三：医生A某在感染科上班期间，出现发热，体温39℃，查体皮肤和黏膜成批出现周身性红色斑丘疹及疱疹，皮疹呈向心性分布，主要发生在胸、腹、背。
查水痘带状疱疹病毒抗体阳性，诊断为水痘感染。
追问病史，该医生1周前曾治疗水痘患儿。
请问：该医生是否发生医院感染？为什么？答案：属于医院感染，该医生在工作期间治疗过水痘患儿，考虑标准预防落实不到位，导致感染了水痘带状疱疹病毒，本次水痘感染是在医院内获得的，因此属于医院感染。
二级心理咨询师案例考核评分表
二级心理咨询师案例考核评分表
二级心理咨询师案例考核评分表答辩者编号, 案例编号, 第答辩室项目考评内容与标准分值问答摘要得分
1、诊断结论正确* 5
诊断 2、诊断思路清晰 5 技能
3、诊断依据准确* 5
25分 4、诊断标准完整 5
5、能够识别和分析原因 5
6、咨询目标正确合理* 5
7、咨询方案完备 5
咨询
8、咨询方法使用合理* 10 技能
9、咨询技术运用得当 10
40分 10、能处理咨询的妨碍因素 5
11、能完整地进行效果评估 5
12、心理测验量表选用适当 5
测量 13、明确测验的构成及功能 5
技能 14、能够正确施测心理测验 5 25分
15、测验结果解释合理准确* 10
职业 16、穿着得体～坐姿端庄 5
素养 17、音量适中～情绪稳定 5 10分
总分: 否 18、有替考、泄露个人信息等作弊行为
定 19、有扰乱秩序～不服从管理等行为
项 20、不适合从事心理咨询师的其它情况
说明:
1、如无否定项问题，考评员发问不少于5个类别的问题，只答不辨，时间在15分钟以内;
2、考评员根据回答情况酌情扣分，*标注项目回答错误，则扣除该项目全部分数;
3、考评员独立评分，核分员负责计算总分和平均分。
如有更正，须签署姓名;
4、问答摘要须字迹清楚，描述简洁。
考评员签字, 平均分, 核分员签字,。
案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策
案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策情景案例绩效考核误差老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎。
正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。
虽然当时论证绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。
老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。
新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。
想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。
秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。
至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么样。
那就凭感觉随便填填好了。
“测试报告完整准确”……，在自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”……，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。
至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想法，要不有可能是人为性的故意制造出来的。
有学者甚至把绩效考核称为企业人力资源管理的“阿基里斯的脚后跟”，即最容易受伤和出问题的地方。
事实上，在美国，许多劳动方面的法律诉讼都是因为企业的绩效考核行为不当，或者是基于这种不当的绩效考核结果采取解雇、不予晋升等人事决策所引起的。
财管案例 分析题
案例分析题1.勤发公司现拿出1 000万元准备投资一个项目，现有甲项目和乙项目可供选择其一。
具有数据见下表所示：单位：万元1.★考核知识点：固定资产投资决策的非折现方法2.某上市公司本年度的净利润25 000万元，发行在外的普通股为1 000万股。
今年每股支付股利即Ｄo = 1.921.92元，预计该公司未来三年高速增长期即n＝3年，三年高速增长期的盈利和股利增长率为20%，即g s = 20%，第四年以后利润将保持4%的水平即g n = 4%。
该公司一直采用固定股利支付率的股利政策，并打算今后继续实行该政策。
该公司没有增发股票的计划。
假设投资人要求的报酬率为9%，即 k s = 9%。
要求：计算该公司的股票价格Po。
2.★考核知识点：股票价格的估计3.（1）假设K RF = 10%，K M = 14%； A = 1.4。
问：股票A的必要报酬率K A = ？（2）K RF提高到11%，或者（2）K RF减少9%，问：如果证券市场线SML的斜率不变，这对K M和K A将产生怎样的影响？（3）现假设K RF仍为10%，但K M提高到15%，或者下跌到12%，但证券市场线的斜率仍不变化，问：这将对K A产生怎样的影响？（4）现假设K RF仍保持在10%，K M= 14%，但贝他①上升到1.6，或②下降到0.17，问：这对K A产生怎样的影响？3.★考核知识点：资本资产定价模型及其证券市场线4. 请你不使用复利系数表计算下面的数值，需要写出详细的计算过程：（1）年初的200元，利率5%，计算一年后的价值。
（2）年初的200元，利率5%，计算两年后的价值。
（3）利率5%，一年后到期价值为200元的现值。
（4）利率5%，两年后到期价值为200元的现值。
4.★考核知识点：货币时间价值和复利终值和现值的计算5.巨然发公司按附加利息从银行借到一笔1年期的规定利率8%的款项1 000 000元，银行按单利计算利息，要求该公司分12个月等额偿还这笔贷款的本金和利息。
绩效考评实例40
1、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？ 在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？
答： 老郭的绩效评价是典型的平均主义；单位绩效的高低 不能做为衡量个人绩效的依据；没有明确的考核标准； 对于自己的评价没有及时收集证据资料
2、你对老郭的绩效评价有哪些建议？ 你对老郭的绩效评价有哪些建议？
答： （1）将考核中的各类项目及标准制订出来。 （2）平时做好各类绩效及表现数据的收集工作。 （3）为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自 我考评。 （4）对老郭进行培训
任务绩效考评表
姓名 考评日期 指标 任务完成度 成本节约 员工流失率 客户满意度 总分 计划 实际 得分 部门
管理绩效考评表
姓名 考评日期 指标 指标 责任心 积极性 领导能力 沟通能力 创新 总分 部门 等级 一 二
三
四
五
得分
案例分析四： 案例分析四：
某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有 某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有 233000名员工和 233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括 名员工和340多个办事机构 多个办事机构， 电子、机械、航空、通讯、商业、化学、 电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车 等领域。 等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和 销售公司，由于各个公司运营时间都不长， 销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理 制度建设还不完善， 制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和 实施相对都比较简单的强制分布评价方法。 实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员 和管理人员都是每个员进行一次绩效考核， 和管理人员都是每个员进行一次绩效考核，考核的结 果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。 果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。 但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核 方法存在着很多的问题， 方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体 表现及其产生的原因， 表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询公 司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。 司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。
一级案例分析
MPE
③ 数字电压表测量不准引入的不确定度： u2r
0.05%
2
对于标称值为 10V 的测量点， u2 0.005V
④ 合成标准不确定度：因为其他不确定度分量很小，可忽略，所以
uc
u12
u
2 2
0.0054V
扩展不确定度：U 2uc 0.011V
⑤ 结论： 被检直流电压源的最大允许误差为±0.6%，即对于标称值为 10V 的测量点，MPE 为±0.060V。扩展不确定度 0.011V 满足小于被检计量器具最大允许误差绝对值 1/3 的 要求。 （4）利用经溯源的数字电压表和直流电压源（溯源数据分别如表 2.2 和 2.3 所示） 进行试验，验证检定方法的不确定度。
YP1002N
1000
0.01
YP6001N
6000
0.1
（1）为尽快取得该系列产品的型式批准证书，该企业向当地省级政府计量行政
部门提出型式批准申请后，第二天就将型式评价申请资料送至当地具有电子天平型式
评价资质的计量技术机构，并向负责资料审查的老李解释，《计量器具型式批准申请
书》已经递交到政府计量行政部门，过两天补交。老李觉得该企业是当地知名企业，
计量专业案例分析试卷 第 2 页（共 12 页）
表 2.2 数字电压表溯源数据
示值/V
最大允许误差
参考值/V
不确定度（k=2）
10.000
±0.1%
10.00561
0.02%
表 2.3 直流电压源溯源数据
示值/V
最大允许误差
修正值/V
不确定度（k=2）
10.000
±0.6%
0.015
0.01%
试验报告中，使用数字电压表检定 10V 直流电压源的试验数据如表 2.4 所示。
绩效考核---案例分析
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。
近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。
该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。
在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。
该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。
加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。
而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。
可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。
问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。
该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。
绩效考核 案例分析
学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学某公司绩效考核案例分析某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。
近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。
该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。
在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。
该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。
加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。
而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。
可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。
问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考3.对该企业实施绩效考核的建议一、该企业绩效考核存在的问题与分析：1.绩效考核定位存在模糊与偏差问题表现：“考核就是发奖金”。
该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。
绩效考核案例分析(销售类)
A公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚
远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。现在集团要求建立科学合 理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对 员工形成有效激励和约束。
2
案例一
（一）核心业务部门的绩效考核方案 从市场部运作模式的特殊性和公司目标考虑，工作目标分可分为可控与不可控两部分 。因此，可以把市场部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。 平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态 度和员工能力及考核指标等方面。
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
4
案例二
A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标 是做到行业前列。N市是A企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特 别看重本企业在省内的影响力，因此，N市自然被列为A企业的战略性市场，第一个销售办
根据公司运营情况发放年终奖，同时公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金
中提取一定的比例，按照其他部门对市场部提供的支持和服务情况在部门间分配。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
这样市场部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的 支持，更加有利于公司总体目标的实现。
3
案例一
（三）具体考核和奖励办法 员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数 %（ KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标） （四）年终奖金发放办法
7
案例二
新绩效考核方案 针对以上问题，A企业对该市场营销策略进行了调整：指导原则是在该市场战略定位不变
石城公司的绩效考核案例分析
1．石城公司的绩效考核系统存在什么问题？石城公司的绩效考核存在以下几个问题：1）石城公司的主要考核办法是由员工自己做一个评估，然后由老板来决定每个人奖金的多少。
从评估到奖金发放的过程中都是从主观角度出发，缺乏公平的原则。
2）将奖金与职位及资历挂钩，从而使得奖金变成了另一种工资的形式，失去了激励的作用。
3）奖金的发放没有合理拉开差距，失去公正性，容易引起人才的流失。
4）没有明确各部门的职能，设计开发部的主要任务就是开发，因此在绩效考核上应注重开发能力，至于产品有无销路，这应该是销售部的责任，如果产品设计出来但是销路不好，说明销售部在市场调查方面有所欠缺。
2. 为什么过去的一些考核方式现在行不通了？首先，过去的考核方式是以人的主观为作用的，原先人少的时候，也许老板还比较清楚个人的表现，但是随着公司规模的扩大，公司三百多人，老板不可能再像以前那么清楚了，因此评估的结果就是每个人的总结以及他们的最终评分。
从每个人的总结来看，因为每一个员工知道自己的总结会与奖金的发放挂钩，因此从主观上来讲他们不会公正的来评估自己的工作，难免会做一些修饰。
此外从事件的描述来看，上级领导对他们做评估的时候也是采取一视同仁的态度，良莠不分，因此，业绩好的员工变会产生不满的情绪，而业绩不好的员工基于奖金的基本相同也不会有所激励。
长久下去便会引起流动率的升高，骨干员工的流失给公司造成人力成本的损失。
其次，把奖金和职位和资历挂钩，奖金就不再是一种鼓励方式，而成了工资的另一种形式，因此部门主管没有压力，老员工不思进取，而新员工则心存不满，从而加深了他们之间的矛盾，削弱了团队的协作。
再次，生产部以计件方式来考核工人的业绩，会造成对量的追求而忽视了质的要求。
并且由于各个生产线的生产产品性质不同，淡季和旺季的订单量不同，应该考虑这些因素而不应该一言概之，更不能以生产经理个人的看法为标准。
另外，国际部的人力资源也存在浪费的现象。
既然主要的客户是欧美，这一块就该加大人员的投入，而其他的部，例如亚洲部，澳洲部就该缩减人员。
急性呼吸衰竭急救演练模拟案例及考核记录表
急性呼吸衰竭急救演练模拟案例及考核记录表主诉：胸闷、气促一周，昏迷2小时。
1．此案首诊为急诊内科。
2．涉及到呼吸内科等学科。
3．需做检验、影像、心电图。
4．需转上级医院进一步诊治。
5．过程中可穿插院感内容的考试。
6．考核目的：急诊的应急能力、医疗行为规范、危重病处理流程、告知沟通到位。
7．考核内容：包括病史采集、体格检查、应急处理（包括用药、检验及辅助检查）、医患沟通告知谈话、专科会诊的及时性及有效性、急诊组织协调能力。
最终要全面体现13项核心制度的执行和落实。
急诊演练考核记录表
市代表队序号总得分
评委签名：复核签名：检查时间：年月日。
案例分析考核
FCC: OU +0.25
女 18岁，主诉看东西复视偶尔 症状持续有2年多、疲劳、流泪有时、全身健康 没有任何 服药史
主观验光OD +1.00DS VA1.0 OS： +1.25DS VA1.0
散瞳验光：OD;+1.50 OS+1.50 集合近点NPC 5CM
远距离水平隐斜，10内隐斜 远BI ：X/1/-2 远BO :6/10/8 近距离水平隐斜， 8△内隐斜 加-1.00 12△内隐斜 梯度性AC/A 4/1 近BI :X/2/-4 近BO :X/18/13
NRA +2.50 PRA -.0.50 调节幅度AMP: OU 12D 单眼调节灵敏度MAF：OD11cpm OS 11cpm双眼调节灵敏度BAF： 负镜通过困难复视
FCC: OU +0.25
女 18岁，主诉看东西疲劳 长时间看近复视偶尔 症.状持续有1年多、疲劳、不想阅读、全身健康 没有 任何服药史
主观验5*95 VA1.0 集合近点NPC 7CM
远距离水平隐斜，15△外隐斜 远BI ：X/5/6 远BO : X/2/-4 近距离水平隐斜， 8△外隐斜 加-1.00 2△内隐斜 梯度性AC/A 6/1 近BI :10/16/12 近BO :X/10/8
远距离水平隐斜，10△内隐斜 远BI ：X/2/-4 远BO : 12/25/16 近距离水平隐斜， 正位 加-1.00 2△内隐斜 梯度性AC/A 2/1 近BI :X/16/12 近BO :13/22/12 NRA +2.50 PRA -.1.50 调节幅度AMP: OU 12D
案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策
情景案例绩效考核误差老王是一家IT公司的项目经理,多半年以来一直带着团队在客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎.正在这时，到了公司的绩效考核时间,人力资源部催促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。
虽然当时论证绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。
老王心想，我这一落笔,不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。
新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊.想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。
秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了,什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。
至于小赵，老王皱了皱眉头,小赵通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差,也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么样.那就凭感觉随便填填好了。
“测试报告完整准确"……，在自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子,给4分吧，“责任感强”……，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任感的,4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。
至于小朱吧，得好好考虑考虑,这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去转悠，搞的老刘还以为他很能干,前两天还透露出想调他过去的想法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝，赶紧把小朱调过去那该多好……绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。
事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差,是很多组织的领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题.这里的所谓绩效考核误差,是指考核者在进行绩效考核的过程中,对员工的真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。
OKR绩效考核表案例
OKR绩效考核表案例
背景介绍
OKR（Objectives and Key Results）是一种目标设定与结果管理方法，已在许
多公司得到广泛应用。
在实施OKR的过程中，绩效考核表扮演着至关重要的角色，它帮助团队和个人设定明晰的目标，并量化关键结果，从而更好地衡量绩效和进步。
绩效考核表设计
目标设定
•目标1: 提升团队合作能力
–关键结果1: 每周举行团队会议，每位成员至少发言一次。
–关键结果2: 拓展至少两个新项目合作机会。
•目标2: 增强客户满意度
–关键结果1: 提升客户续签率至少5%。
–关键结果2: 每月开展一次客户满意度调查，得分达到80分以上。
绩效评估
评估方式应当客观公正，基于实际成果和数据，避免主观因素干扰。
定期审查
绩效考核表，及时调整目标设定和关键结果，保持其与组织战略保持一致。
应用案例分析
以某虚拟公司为例，该公司在新季度启用OKR绩效考核表，并按照设定的目
标和关键结果进行绩效考核。
在实施过程中，团队逐渐意识到OKR的价值，明确
目标、明晰职责范围，推动了工作效率和业绩提升。
其绩效考核表成为团队共同努力的见证。
结语
OKR绩效考核表不仅是一份工具，更是一个推动团队进步、提升绩效的利器。
合理设计绩效考核表，能够让团队成员更清晰地了解目标和期望，激发工作动力，实现个人与团队的共同成长。
愿每位员工都能积极使用OKR绩效考核表，实现自
我超越，贡献更多的价值。
价值观考核表案例说明
价值观考核表案例说明摘要：一、价值观考核表的背景和意义1.背景介绍2.考核表的目的和意义二、价值观考核表的设计原则1.考核表的结构2.考核指标的设定3.评分标准的制定三、价值观考核表的具体应用1.考核过程的实施2.考核结果的分析和反馈四、价值观考核表的优缺点分析1.优点2.缺点五、价值观考核表的启示和建议1.对企业和组织的启示2.对员工个人的建议正文：一、价值观考核表的背景和意义随着社会的发展，企业和组织越来越重视员工的价值观与企业文化的一致性。
为了更好地评估员工的价值观表现，许多企业和组织开始采用价值观考核表。
这种考核表旨在衡量员工在日常工作中的行为是否符合企业价值观，从而为企业的发展提供有力支持。
价值观考核表不仅可以用来评估员工的表现，还可以作为企业和组织进行人才选拔、培训和激励的依据。
通过使用价值观考核表，企业可以更好地贯彻企业文化，提升员工的凝聚力和归属感，进而提高企业的整体竞争力。
二、价值观考核表的设计原则1.考核表的结构：一个有效的价值观考核表应包括企业价值观的各个方面，如诚信、团队协作、创新等。
同时，考核表应根据企业特点和行业特点制定，确保其具有针对性和实用性。
2.考核指标的设定：在设定考核指标时，需要明确每个指标的定义和衡量标准，以便于员工理解和操作。
此外，考核指标应当具有可衡量性、客观性和公正性，避免出现主观臆断和不公平现象。
3.评分标准的制定：为了确保考核结果的公正性和准确性，评分标准的制定至关重要。
评分标准应具有一定的区分度，使得优秀、良好、一般和较差等不同级别的员工表现得以明确区分。
三、价值观考核表的具体应用1.考核过程的实施：在考核过程中，企业和组织需要确保考核表的发放、回收和评分等环节的顺利进行。
为了提高考核的公正性，可以采用匿名评分的方式，避免人际关系对考核结果的影响。
2.考核结果的分析和反馈：考核结束后，企业和组织应对考核结果进行统计和分析，找出员工的优点和不足。
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打分 合计
评论：
案例材料分析文档评价表 组别 考核要素 书面格式（15%）
书面整 洁， 文档 无错别
评委姓名
小组责任分工 （15%） 案例材料（17%）
小组内有非常细化的任 务分工；任务分工很好 的明确到个人且分工合 理（12—15 分）
时间
年
月
日
案例分析的方法 （17%） 案例分析的内（20%） 结论和建议（16%） 结合课外的有关书籍、 网上资料等和薪酬管 理这门课程的知识点， 能够灵活的运用分析 的方法 （15—17 分） 内容符合主题； 逻辑结 构顺畅； 语言文字表达 对案例分析的剖析、 解 读准确（18—20 分） 很好的与分析、 主题相切 合； 清晰明了， 很好的表 合理， 很好的结合了实际 情况（14—16 分）
较好的符合表达的主题；内容 较具体、材料较新颖；内容比 较完整真实；材料中的问题能 较好为分析所表达的内容做铺 垫（11—14 分）
较好结合课外的有关 书籍、网上资料等和薪 酬管理这门课程的知 识点，比较灵活的运用 分 析 的 方 法 （ 11 — 14 分） 能够结合课外的有关 书籍、网上资料等和薪 酬管理这门课程的知 识点，基本能够运用分 析的方法（8—10 分） 没有结合课外的有关 书籍、网上资料等和薪 酬管理这门课程的知 识点，没有运用分析的 方法（4—7 分）
符合表达的主题；内容具体、 完整真实；材料新颖；材料中 的问题能很好的为分析所表达 的内容做铺垫（15—17 分）
优 符；排版符合此次书面材
料的格式 （12—15 分） 书面整洁，文档有个别错
字、标点符号和段落分隔
通畅、没有出现病句； 达所要阐述的观点； 建议
小组有较为细化的任务 分工，任务分工较好的 明确到个人，分工较合 理（8—11 分）
内容较好地符合主题； 较好的与分析、 主题相切 逻辑结构较顺畅； 语言 文字表达较通畅、 几乎 没有出现病句； 对案例 分析的剖析、 解读较为 准确（15—17 分） 内容能够符合主题； 逻 辑结构顺畅； 语言文字 表达通畅、 偶尔出现病 句；对案例分析的剖 析、 解读基本能够准确 （11—14 分） 内容不符合主题； 逻 辑结构不通； 语言文字 表达不通畅、 经常出现 病句； 对案例分析的剖 析、解读准确度低（ 8 —10 分） 基本能够与分析、 主题相 切合；结论能够清晰明 了， 能够表达所要阐述的 观点； 建议较合理， 能够 结合了实际情况（8—10 分） 没有与分析、主题相切 合； 不清晰明了， 不能表 达所要阐述的观点； 建议 不合理合理， 也没有结合 了实际情况（5—7 分） 合； 清晰明了， 较好的表 达所要阐述的观点； 建议 较为合理， 较好地结合了 实际情况（11—13 分）
良 隔符；排版个别程度区别
于此次 书面 材料 的格式 （8—11 分）
别字、标点符号和段落分
评 分 标 准
书面较 整洁 文档 较多错
小组有细化的任务分 工，任务分工能明确到 个人，分工能够合理（5 —7 分）
基本能够符合表达的主题；内 容具体程度一般、案例新颖一 般；内容完整真实；材料中的 问题能够为分析所表达的内容 做铺垫（8—10 分）
中 隔符；排版较大程度区别
于此次书面材料格式 （5—7 分） 书面较 整洁 文档 很多错
别字、标点符号和段落分
小组的任务分工不细 化，任务分工不明确到 个人，分工不合理（2— 4 分）
不符合表达的主题；内容不具 体；不完整真实；案例材料中 的问题不能为分析所表达的内 容做铺垫（4—7 分）
差 隔符；排版完全区别于此