中国电信绩效考核和评估(PDF 138页)
电信企业绩效考核制度
中国某某通信有限公司FY02绩效考核办法一、目的1、贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平，促使业绩管理工作的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上。
2、完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激励作用。
3、以KPI业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展，以及人力资源的开发和增值。
4、促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。
5、为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。
二、考核类别1、年度组织绩效考核考核对象：特A/大区/省分公司/总部各部门2、年度员工绩效考核：考核对象：全体员工三、考核周期2002年4月1日至2003年3月31日四、组织保证1、公司管理层：对大区/特A/省分公司总经理/总部各部门总经理/总监进行考核；人力资源部负责按计划推进考核工作，对出现的问题进行沟通协调。
2、大区/特A分公司/省分公司管理层：按照公司的计划和制度在本区域推行年度考核，并对考核结果负责。
五、考核原则1、公平、公正、公开原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正性。
2、客观性原则。
强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价和奖励。
3、沟通和改进原则。
绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平。
考核等级为E的员工须进入业绩改善流程（见附件二，《业绩改善表》）。
4、业绩改善原则。
经过总部/特A/大区/省分公司总经理/总监确认，对绩效考核等级为E的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达到公司要求者，则进行淘汰。
5、比例控制原则。
以部门/特A/大区/省分公司为单位对员工的考核成绩进行排名，并按照比例（15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分等级为A、B、C、D、E，其中：A档：15%B档：40%C档：30%D档：10%E档：5%。
电信公司管理岗位员工绩效考核手册
年度单位：姓名：部门：岗位：XXXXXXXXX公司填表说明1、本手册由人力资源部发给,由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结,填表抽查记录组成；1.1 封面是员工情况和员工编号,由人力资源部填写.1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下,本人于年初月日填写完成.1.3 年度工作计划书,由员工本人在年初月日前填写完成．1.4 季度工作计划与完成情况表,季初计划部分由员工本人在本季初时填写,季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写．1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写．1.6 周工作回顾小结,由员工本人在一周末时,通过自我回顾并根据季度工作计划填写．1.7 尾页是填表抽表记录,由人力资源部填写．2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写.3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的,可衡量的能量化的一定要量化,可达到的,与自己职责相关的,有时间限制的,以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略.4、计划制订好后,递交自己的主管审阅后双方签字确认.直接主管有指导下属制订计划的责任.5、绩效考核成绩经员工确认后,于季末次月3日前,以部门为单位集中送人力资源部.6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况,凡填写不规范或不认真的,人力资源部要在填写表记录表上登记.7、月度考核成绩评定标准：A、超越工作标准,有突出成绩；B、正确如期完成工作,有优良成绩；C、符合工作要求,能达到标准；D、工作中有缺点,应求改进；E、工作中多处不符合要求,缺点甚多.A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%岗位职责权限描述2004年全年工作计划书2004年第一季度工作计划与完成情况考核评价2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结周2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结2004年第二季度工作计划与完成情况考核评价2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第三季度工作计划与完成情况考核评价2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结周2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结2004年第四季度工作计划与完成情况考核评价2004年第四季度周工作回顾小结。
电信客服人员绩效考核制度(标准范本)
电信客服人员绩效考核制度(标准范本)引言本文档旨在制定一套适用于___客服人员的绩效考核制度，以确保员工的工作表现能够被客观评估和量化。
这一制度的目标是激励员工提供卓越的客户服务并提升工作效率，为公司的发展做出贡献。
考核指标1.客户满意度：通过客户满意度调查和反馈，以量化指标表达客户对员工服务的满意程度。
2.问题解决效率：根据客服人员解决客户问题的速度和准确性进行评估，以量化指标反映员工的工作效率。
3.服务质量：通过监控电话录音和客服人员的质量评估，评估员工在电话沟通中的礼貌，专业性和解决问题的能力。
4.服务效果：通过客户留言和再购买率等指标，评估员工提供的服务对公司业务的影响和贡献。
考核流程1.目标设定：每个员工将根据其职责和工作要求与上级主管共同制定具体的工作目标和绩效指标。
2.数据收集：通过客户反馈调查，工作记录和数据统计等方式收集员工的工作表现数据。
3.绩效评估：根据收集到的数据进行绩效评估，使用加权平均分数来综合考核员工的各项指标。
4.反馈和奖励：根据绩效评估结果，向员工提供绩效反馈，并根据表现给予适当的奖励或激励措施。
奖惩机制1.奖励措施：公司将通过员工表彰、奖金和晋升机会等方式，对绩效优秀的员工进行奖励和激励。
2.惩罚措施：对于工作表现不达标的员工，公司将采取相应的惩罚措施，包括口头警告、降职或终止雇佣关系等。
定期评估1.每季度绩效评估：公司将每季度对员工绩效进行一次评估，及时反馈员工工作表现并调整工作目标。
2.年度绩效评估：每年底对全年员工绩效进行综合评估，用于薪酬调整和晋升等决策。
结论以上是一份电信客服人员绩效考核制度的标准范本。
该制度可用于评估员工的工作表现，激励员工提供优质的客户服务，并为公司的持续发展做出贡献。
根据实际情况，公司可根据本范本进行适当的修改和调整，以制定适用于公司特定需求的绩效考核制度。
电信后端绩效考核方案
电信后端绩效考核方案背景电信行业内部竞争激烈，为了保证公司的长期发展，需要建立一套完善的绩效考核方案，来激发员工的工作积极性和工作效率。
本方案主要针对电信后端开发人员进行考核，以达到有效地评估员工绩效，推进公司业务发展的目的。
考核指标本次考核采用综合评价的方法，主要从以下几个方面进行考核。
代码质量•代码规范：是否符合公司规定的编码规范，如命名规范、代码注释规范、缩进规范等等。
•代码可维护性：代码是否易于维护和修改，如变量名是否恰当、是否容易理解、是否具有可重用性。
•代码健壮性：代码是否能正确处理各种异常情况，如内存泄漏、空指针异常等等。
•代码优化：代码是否经过性能优化，能否根据具体业务场景灵活调整。
业务质量•业务理解：是否能充分理解具体业务需求，对业务的抽象程度和广度等是否达到要求。
•业务设计：是否能对业务需求进行合理的设计，如数据库表结构设计、接口设计等等。
•业务实现：是否能根据业务需求快速并正确地实现业务，对源码可读性和可复用性等等是否有要求。
团队协作•合作态度：是否具有良好的团队协作精神和健康的沟通能力。
•知识共享：是否能在开发过程中对团队成员进行知识的分享和传递。
•团队意识：是否能积极参与公司内部建设和项目协作等活动，加强团队凝聚力。
考核流程考核周期考核周期设置为半年。
考核方式每位员工根据个人的工作情况和工作表现会得到考核评分，考核评分总分为100分。
代码质量评分•代码规范：10分。
•代码可维护性：15分。
•代码健壮性：15分。
•代码优化：15分。
业务质量评分•业务理解：10分。
•业务设计：15分。
•业务实现：20分。
团队协作评分•合作态度：10分。
•知识共享：5分。
•团队意识：5分。
结果汇总总分=代码质量评分+业务质量评分+团队协作评分。
将所有员工的考核结果进行汇总，按照得分排名进行奖惩。
得分前10%的员工将获得公司发放的奖金，并有机会参加公司的培训和晋升计划。
得分后10%的员工将进入公司的考核改进计划，需要在规定时间内完成相应的技能训练和项目工作。
电信公司总经理及网络运营长绩效考核制度
电信公司总经理及网络运营长绩效考核制
度
一、目的
本绩效考核制度的目的是为了评估电信公司总经理及网络运营长的工作表现，激励他们为公司的成功做出贡献。
二、考核指标
1. 公司绩效：根据电信公司的财务表现，包括年度利润、营业收入增长率、市场份额等指标来评估总经理及网络运营长的绩效。
2. 客户满意度：借助客户调研和投诉率等指标，评估总经理及网络运营长在提供优质服务和满足客户需求方面的绩效。
3. 业务创新：通过评估公司的新产品推出情况、技术创新和市场竞争力等指标，评价总经理及网络运营长在业务发展和创新方面的绩效。
4. 领导能力：通过员工调查、团队合作和沟通能力等指标，评估总经理及网络运营长在领导团队并推动公司的成功方面的绩效。
三、考核程序
1. 绩效目标设定：在每个考核期开始时，总经理及网络运营长将与董事会讨论目标，并确保目标与公司战略一致。
2. 绩效评估：在考核期结束后，评估团队将根据事先设定的考核指标对总经理及网络运营长的绩效进行评估。
3. 绩效反馈：评估结果将以个人会议形式与总经理及网络运营长分享，包括对优秀表现的认可和需要改进的建议。
4. 奖惩措施：根据绩效评估结果，董事会将决定是否给予总经理及网络运营长奖励或采取相应的惩罚措施。
四、考核结果影响
总经理及网络运营长的考核结果将直接影响其薪酬、晋升和职业发展机会。
同时，评估结果也将用于公司的决策和战略调整。
五、评估周期
绩效考核周期为一年，以公司财务年度为准。
六、其他事项
本绩效考核制度可以根据需要进行修改和调整，但必须经过董事会的批准，以确保其合法性和公平性。
中国电信绩效考核方案
九、时间计划：
1、 政策发布：××年×月×日。 2、 员工自评阶段：××年×月×日前。 3、 主管评定阶段：××年×月×日前 4、 员工和主管双向沟通阶段：××年×月×日前。 5、 考核结果上报阶段：××年×月×日前。各部门/大区/省/特 A 分公司总经理签字后，考核结 果汇总至公司人力资源部，并报公司管理层审批。 6、 绩效考核完成时间：××年×月×日前。完成公司管理层审批，本年度员工绩效考核结束。 7、 ××年×月×日考核结束后启动 E 类员工的业绩改善流程。
2、主管对员工未来发展的建议（长短期）
员工个人发展的方式很多，例如：员工利用业余时间自学课程、参加公司组织的培训课程、参与公司项目小组、通过
岗位轮换、丰富工作经历等等。短期的建议针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出，而长期的建议多从员工事业
长久发展方面提出。
业绩改进（短期）：
事业发展（长期）：
3、下一财年员工发展需求
成果评估
1
2
3
4
5
89
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
12ຫໍສະໝຸດ 3451
2
3
4
5
填写不下可另加附页。
PART 3. 综合评定
参考以下类型定义，量化员工评定
等级
定
义
5.0
工作业绩改善明显，超过工作业绩改善标准的要求。
4.0
工作业绩改善后，符合工作业绩改善标准。
3.0
工作业绩有所改善，但是仍然低于业绩改善计划的改善标准。
电信公司绩效考核管理制度
第一章总则第一条为确保电信公司战略目标的实现，提高公司整体绩效，充分调动员工的积极性和创造性，促进公司人力资源的合理配置和有效利用，特制定本制度。
第二条本制度适用于电信公司全体员工，包括管理人员、技术人员、业务人员等。
第三条绩效考核遵循公平、公正、公开、客观、全面的原则，以岗位职责和工作目标为依据，对员工的工作绩效进行评价。
第二章考核内容第四条绩效考核主要包括以下内容：1. 工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
2. 工作态度：包括责任心、敬业精神、团队合作、沟通能力等。
3. 业务能力：包括专业技能、知识水平、创新能力等。
4. 个人品德：包括诚信、正直、廉洁、敬业等。
5. 培训与发展：包括参加培训的积极性、学习成果、提升个人能力等。
第三章考核方法第五条绩效考核采用定性与定量相结合的方法，具体包括：1. 定量考核：根据工作目标、任务完成情况等，设定相应的考核指标，以数据形式进行量化。
2. 定性考核：通过观察、访谈、工作评价等方式，对员工的工作态度、业务能力、个人品德等方面进行综合评价。
第六条考核方法包括：1. 目标管理法：根据公司年度目标和部门目标，制定个人目标，并按季度或年度进行考核。
2. 360度考核法：由上级、同事、下级、客户等多方面对员工进行评价。
3. 自我评估法：员工根据自身工作表现，进行自我评价。
第四章考核流程第七条绩效考核流程如下：1. 制定考核计划：明确考核目的、内容、方法、时间等。
2. 设定考核指标：根据岗位要求和工作目标，设定相应的考核指标。
3. 开展考核工作：按照考核方法，对员工进行考核。
4. 分析考核结果：对考核结果进行统计分析，找出优秀、良好、一般、较差的员工。
5. 汇报考核结果：将考核结果汇报给公司领导，并通知员工。
6. 反馈与改进：针对考核结果，对员工进行反馈，并提出改进措施。
第五章奖惩与激励第八条对考核结果优秀的员工，给予奖励，包括物质奖励、精神奖励、晋升机会等。
电信工程公司绩效考核办法
电信工程公司绩效考核办法电信工程公司绩效考核办法电信工程公司绩效考核办法为顺利完成公司生产任务，全面提高劳动生产率，建立科学、合理的分配激励机制，充分发挥薪酬在激励中的作用，本着按劳分配，奖勤罚懒和效率优先，兼顾公平的基本原则，从xx年xx月起实施绩效工资承包分配制度，具体考核办法如下：一、绩效工资承包范围：1、人员范围：xx全体员工。
2、绩效工资组成：（1）安效工资（含新增安效）；（2）工程承包费清算收入（或营业额提成）3、绩效工资的提取办法：（1）工程处绩效工资=安效工资（含新增安效）+工程承包费清算收入工程承包费清算收入提取办法：月初由技术部、工程部拿出工程数量、工程质量情况等数据交财务部，由财务[本文转载自找文章，到文秘范文]部参照xx工程（XX）01文《关于修改“项目经理负责制实施办法”的通知》中清算办法提取工程承包费清算金额。
（2）xx机关绩效工资=安效工资（含新增安效）+（xx产值*2%）+xx、xx工程处工程清算收入*%。
二、绩效工资考核标准1、以各工程处、机关为核算单位。
2、通信事业部、电脑经营部，要根据实际情况，制定相应的考核办法。
3、免发绩效工资的情况：（1）内退、内养、退岗、入学、息工、外出务工、试岗人员、下岗及旷工人员。
（2）病（住院者除外）假当月达到5天及以上当月绩效工资减半，全年累计达30天及以上减半发放各种一次性奖和年终奖。
事假当月达到5天及以上扣当月绩效工资，全年累计达30天及以上免发各种一次性奖和年终奖。
（3）病、事假当月达到5天以下，全年累计达30天及以下的，由各核算单位自行制定考核办法进行考核。
4、核算单位对绩效工资应自行制定分配办法，予以分配。
由公司聘用的从业人员，由公司根据其聘用岗位工资标准进行实际发放，其绩效工资由各部门结合当月绩效工资发放情况进行考核发放。
5、发生员工轻伤事故责任一件扣XX元，发生责任重伤事故一件扣5000元，发生员工责任死亡事故在年末扣发当年绩效工资总额的5%；6、发生火灾爆炸事故造成损失在3000元以上的扣款1000-5000元以上绩效工资；7、违法违纪处理：发生犯罪判处劳教及以上事件，责任单位扣3000-5000元，责任者除名；发生治安事件每件扣扣罚XX元，责任者下岗6个月；刑事拘留1人次扣罚500元，责任者下岗1年；违反计划生育政策1人次扣罚3000元，责任者下岗6个月。
电信kpi绩效考核
电信kpi绩效考核为顺利完成公司生产任务，全面提高劳动生产率，建立科学、合理的分配激励机制，充分发挥薪酬在激励中的作用，本着按劳分配，奖勤罚懒和效率优先，兼顾公平的基本原则，从xx年xx月起实施绩效工资承包分配制度，具体考核办法如下：一、绩效工资承包范围：1、人员范围：xx全体员工。
2、绩效工资组成：（1）安效工资（含新增安效）；（2）工程承包费清算收入（或营业额提成）3、绩效工资的提取办法：（1）工程处绩效工资=安效工资（含新增安效）+工程承包费清算收入工程承包费清算收入提取办法：月初由技术部、工程部拿出工程数量、工程质量情况等数据交财务部，由财务部参照xx工程（2022）01文《关于修改“项目经理负责制实施办法”的通知》中清算办法提取工程承包费清算金额。
（2）xx机关绩效工资=安效工资（含新增安效）+（xx产值*2%）+xx、xx工程处工程清算收入*11.68%。
二、绩效工资考核标准1、以各工程处、机关为核算单位。
2、通信事业部、电脑经营部，要根据实际情况，制定相应的考核办法。
3、免发绩效工资的情况：（1）内退、内养、退岗、入学、息工、外出务工、试岗人员、下岗及旷工人员。
（2）病（住院者除外）假当月达到5天及以上当月绩效工资减半，全年累计达30天及以上减半发放各种一次性奖和年终奖。
事假当月达到5天及以上扣当月绩效工资，全年累计达30天及以上免发各种一次性奖和年终奖。
（3）病、事假当月达到5天以下，全年累计达30天及以下的，由各核算单位自行制定考核办法进行考核。
4、核算单位对绩效工资应自行制定分配办法，予以分配。
由公司聘用的从业人员，由公司根据其聘用岗位工资标准进行实际发放，其绩效工资由各部门结合当月绩效工资发放情况进行考核发放。
5、发生员工轻伤事故责任一件扣2000元，发生责任重伤事故一件扣5000元，发生员工责任死亡事故在年末扣发当年绩效工资总额的5%；6、发生火灾爆炸事故造成损失在3000元以上的扣款1000-5000元以上绩效工资；7、违法违纪处理：发生犯罪判处劳教及以上事件，责任单位扣3000-5000元，责任者除名；发生治安事件每件扣扣罚2000元，责任者下岗6个月；刑事拘留1人次扣罚500元，责任者下岗1年；违反计划生育政策1人次扣罚3000元，责任者下岗6个月。
电信业绩效管理体系
中国最大电信企业绩效考核制度
一、目的
1、 贯彻执行关键业绩指标（KPI）考核体系，促进各级组织提升业绩管理水平，促使业绩管理工作 的重点深入到收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上。
2、 完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开的原则，真正实现奖优罚劣的激励作用。 3、 以 KPI 业绩管理体系的实施，实现对员工业绩的管理和发展，以及人力资源的开发和增值。 4、 促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力。 5、 为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。
2、 年度奖金：根据员工所在部门/分公司组织绩效考核结果和员工个人的考核结果共同确定员工 的奖金额度。
九、时间计划：
1、 政策发布：××年×月×日。 2、 员工自评阶段：××年×月×日前。 3、 主管评定阶段：××年×月×日前 4、 员工和主管双向沟通阶段：××年×月×日前。 5、 考核结果上报阶段：××年×月×日前。各部门/大区/省/特 A 分公司总经理签字后，考核结 果汇总至公司人力资源部，并报公司管理层审批。 6、 绩效考核完成时间：××年×月×日前。完成公司管理层审批，本年度员工绩效考核结束。 7、 ××年×月×日考核结束后启动 E 类员工的业绩改善流程。
分
效运用相关资源来解决工作中出现的问题。
71 - 100 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干，善于合理的协调、运用相关资源
分
来完成工作。
0 - 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问题。
85
员工自我评估： z 按员工本人工作权重顺序描述工作目标。
88
类别 个人能力 专业技术能力 管理能力
电信员工绩效考核制度
电信员工绩效考核制度电信员工绩效考核制度为了全面推进企业转型，发挥绩效杠杆作用，充分调动员工积极性，按照市分公司绩效考核原则，结合公司实际，特制定本办法，请遵照执行。
一、考核思路按照确定的考核权重实施得分制，将员工绩效工资全部纳入绩效进行考核兑现，由公司直接考核到员工。
二、成立考评领导小组：组长：##副组长：##成员：## ## ### ## ### ## ##考评领导小组办公室设在综合部，由综合部负责通知各部门，每月5日统计上报各项工作和指标完成情况，6日召开绩效考评会议，并将考评会议上考核情况制表，通知财务部门10日前发放员工手中，否则，追究相关部门负责人责任。
三、考核基数及考核范围：（一）、考核范围：全体在职人员和C类员工（二）、考核基数：市分司核定的全体员工的绩效工资总额；C 类员工考核基数为400元，另加浮动200元（作欠费挂钩考核）。
四、考核对象：实施一级考核，即公司直接考核到员工个人。
1、综合办公室：人员为综合干事、会计、出纳及后勤岗位人员。
2、维护工作站：全体综合维护人员3、营销中心：人员为经营干事、政企客户经理、公话经理，家庭和个人客户经理。
4、农村统包点：农村统包管理及各农村统包人员（在职员工）。
5、营业厅：全体营业人员五、考核权重：考核指标设置及权重(以下考核指标及权重的设置为标准)：1、综合办公室：（1）业务收入：权重为50%（2）缴款率：权重为10%（3）部门间协调满意率：权重为10%（4）转型业务：权重为30%（销售收入任务每月人均400.00元/月）2、维护工作站：（1）业务收入：权重为30%（2）转型业务：权重为30%（销售收入任务每月人均400.00元/月）（3）网络维护指标：权重为30%（4）保障支撑（派单完成率）：权重为10%3、营销中心：（政企客户经理、社区和公话客户经理）（1）业务收入：权重为40%（2）存量用户保有：权重为10%（3）营销派单完成率：权重为20%（4）转型业务：权重为30%（政企客户经理销售收入任务每月人均1200.00元/月；社区和公话客户经理销售收入任务每月人均1000.00元/月4、农村统包区：（1）业务收入：权重为40%（2）存量用户保有：权重为10%（3）营销派单完成率：权重为20%（4）转型业务：权重为30%（销售收入任务每月人均800.00元/月）5、营业厅：（1）业务收入：权重为30%（3）欠费率：权重为20%（营业厅当月欠费收回率达到85%，每超一个点奖励30元，低于85%，人均考核200元）(3)服务满意率（包含九七工单合格率）：权重为20%（4）转型业务：权重为30%（挂全局转型业务完成率）6、业务管理人员挂钩：（1）业务收入：权重为40%（##挂全局收入，##挂社区，##挂农村统包点和代办点）（2）欠费：权重为10%（##挂全局欠费，##挂社区，###挂农村统包点和代办点）（3）营销派单：权重为10%（4）存量用户保有：权重为10%（5）转型业务：权重为30%（销售收入任务每月人均400.00元/月）（三）指标考核及计算方法：（1）业务收入：按当月实际完成时序预算进度进行考核，即业务收入实际得分=收入权重×本单位当月业务收入实际完成比例（按100%计算）。
电信绩效管理方案
中国电信集团公司绩效考核方案一．公司背景简介中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2002年，是我国特大型国有通信企业。
中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡，通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务。
2011年3月31日，中国电信天翼移动用户破亿成为全球最大CDMA网络运营商。
中国电信集团公司旗下有两大上市公司——中国电信股份有限公司和中国通信服务股份有限公司。
2011年中国电信全面启动“宽带中国，光网城市”工程。
二.公司发展历史中国电信，最初被称为“中国邮电电信总局”。
1995年进行企业法人登记，从此逐步实行政企分开。
1998年，邮政、电信分营，开始专注于电信运营。
1999年，中国电信的寻呼、卫星和移动业务被剥离出去。
后来寻呼和卫星并列到三大运营商，电信、移动、联通。
2000年，中国电信集团公司正式挂牌。
2001年，中国电信被再次重组，进行了南北分拆。
产生了北网通，南电信。
2001年5月，新的中国电信集团公司重新正式挂牌成立。
2008年5月24日中国电信1100亿收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国卫通的基础电信业务并入中国电信。
2009年1月7日消息，工业和信息化部为中国移动、中国联通和中国电信发放第三代移动通信（3G）牌照，此举标志着我国正式进入3G时代，其中中国电信获CDMA2000牌照。
2011年3月29日中国电信移动用户过亿成为全球最大CDMA运营商。
2012年7月20日，中国电信（韩国）股份有限公司开业，开始进入韩国市场。
三.业务概述中国电信集团公司可以提供电话业务、互联网接入以及应用、数据通信、视讯服务、国际以及港澳台通信等多种类业务，能够满足国际、国内客户的各种通信需求。
主要产品有：天翼空间、天翼阅读、189邮箱、“爱音乐”、天翼Live、中国电信通行证、天翼视讯、天翼云、号簿助手。
中国电信KPI绩效考核
对话务量数据了解一般， 但不敏感，不会从其它系 统得到有用数据进行系统 分析。对网络、网元情况 了解一般，分析推断的结 论与事实在方向上大体吻 合，须经进一步分析后， 才能指导问题的解决
对话务量数据不了解，但 不敏感，对网络、网元情 况不了解，分析推断的结 论与事实在方向上不吻合， 须其经从新分析。
能够提供后辈人材的培训、 不能按计划地开展后辈人 锻炼机会，基本能满足关 材的培训、锻炼，关键岗 键岗位人才需求 位人材培养发展不均衡
不能提供培训、锻炼机会， 造成后辈人料的短缺
主动分析市场发展，对新 业务需求有预见性，并协 调后端对新业务进行测试、 论证及网络承受能力的预 测，以主动向客户提供或 在客户提出业务需求时立 即响应 对话务量等网络数据十分 熟悉和敏感，并能从其它 系统得到有用数据进行系 统分析。对网络、网元情 况熟悉，分析推断的结论 与事实吻合，并能指导问 题的解决
总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
营销公司 总经理 网络公司 总经理 职能部门
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本/预算网络
成本
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
4
• 每个KPI权重一般不高于30%
• 过高的权重易导致该员工“抓大头
扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象
• 每个KPI权重一般不低于5% • 权重一般取5的整数倍
• 太低会对考核得分缺少影响力，也
中国电信KPI绩效考核
• 侧重与公司会计职责相一
致的价值创造
• 公司投资资本回报 • 业务单元损益
• 新产品收入所占总收入的
份额 • 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额 • 衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 • 客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象
服务/经营
• 侧重在日常经营运作流程
16
举例: 企业发展部绩效考核指标总结（8/9） 指标种类 指标 权重 综合得分*
关键任务 （50%）
集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 收入增长率 净资产收益率 重大法律或监管事件 部门费用 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10%
9
KPI指标分解的原则（1/9）
对该人员工作具有 激励作用
下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩
该指标分解后该部 门员工有能力控制
该指标具有较强可 测性
与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围
便于各部门数据 收集以及相关人 员/部门的指标计 算
10
分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 （2/9）
0.2
* 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 5
公司高层领导财务指标的分类权重
30 60 70% 60
财务类指标
50
服务类/营运 类指标 员工管理指标
30 20
中国电信平衡计分卡绩效评价
中国电信平衡计分卡绩效评价（物流081 第八小组）一、中国电信简介中国电信集团公司中国电信集团公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股公司的试点。
注册资本1580亿元人民币。
主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通信市场；经营与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。
二、中国电信发展战略企业使命：让客户尽情享受信息新生活战略目标：做世界级综合信息服务提供商核心价值观：全面创新求真务实以人为本共创价值经营理念：追求企业价值与客户价值共同成长服务理念：用户至上用心服务三年转型目标：•2010年基本实现转型，成为现代综合信息服务提供商•2010年非话音收入占比超过56％；宽带用户达1200万；移动业务收入超100亿；综合信息服务收入超10亿主要业绩目标：•2008年：业务收入397.11亿、业务收入增长率0.7%、净利润88.24亿•2010年：业务收入397.02亿、业务收入增长率-0.1%、净利润81.67亿四大结构调整目标:•2008年：非话收入占比45.3%、资本支出占收入比22%、非付现成本占总成本比38.03 % •2010年：非话收入占比56%、资本支出占收入比22%、非付现成本占总成本比37.21 %三、战略地图1、根据公司的战略选择及战略重点制作战略地图2、进而，将公司战略具体化为26个战略目标；其中内部运营和学习成长的17个目标是具有驱动作用的管控重点四、指标的筛选和构建本小组对该电信企业进行绩效指标的筛选, 采用频度统计法、理论分析法和专家意见法。
频度统计法主要采取对当前电信行业相关的论文、研究报告等成果进行频度统计, 对出现频度比较高的那些指标给予一定重视并作相应参考; 理论分析法主要是根据学术界对企业绩效综合评价和发展状况中各指标的内涵、作用和意义等角度来确定其重要性, 从而选择出满足中国电信现状和发展战略目标的评价指标, 具有更强的针对性和严谨性; 专家意见法是通过在选择大范围指标的基础上, 通过进一步咨询电信运营企业中的高层管理者、高校知名教授以及电信企业咨询顾问师意见的综合汇总, 对指标进行筛选和调整。
电信公司管理岗位员工绩效考核手册
管理岗位员工绩效考核手册（年度）单位：姓名：部门：岗位：XXXXXXXXX公司填表说明1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成；1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。
1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。
1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成．1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写．1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写．1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写．1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写．2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。
3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。
4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。
直接主管有指导下属制订计划的责任。
5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。
6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。
7、月度考核成绩评定标准：A、超越工作标准，有突出成绩；B、正确如期完成工作，有优良成绩；C、符合工作要求，能达到标准；D、工作中有缺点，应求改进；E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。
A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%岗位职责权限描述 2004年全年工作计划书书2004年第一季度工作计划与完成情况考核评价2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结主要成绩与不足：2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结2004年第一季度周工作回顾小结2004年第二季度工作计划与完成情况考核评价2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结主要成绩与不足：2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第二季度周工作回顾小结2004年第三季度工作计划与完成情况考核评价2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结主要成绩与不足：2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结2004年第三季度周工作回顾小结2004年第四季度工作计划与完成情况考核评价2004年第四季度周工作回顾小结2004年第四季度周工作回顾小结主要成绩与不足：2004年第四季度周工作回顾小结2004年第四季度周工作回顾小结2004年第四季度周工作回顾小结填表抽查记录。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
建立有效的 以业绩为驱 动的业绩考
核体系
公开与公正 反馈与修改
• 通过工作分析确定部门组织对其员工的期望和要求 • 评估考核公开化，进行上下级间的直接对话 • 引入自我考核及自我申报机制，对公开的评价作出补充
• 发挥能力开发功能，构筑反馈系统 • 及时反馈考评后的结果，以坚持好的，纠正和弥补不足之处
业绩考核体系与激励奖既定时期内对组织的贡献作出评价的过程，包括关键业绩指标的 制定、业绩目标的设定和人员业绩评估流程。
激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等
主要问题
• 指标未能落实到具体岗
位
• 本地网指标总数太多
（30多个）
• 太多营运指标与效益关
– 业考考评流程及各部门角色 – 业绩考评会的实施流程 – 业绩考评会前材料准备要求 – 中层管理人员的业绩考评流程 – 员工的业绩考评流程 – 月度业绩考核 – 业绩考核的正态分布 – 本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营
销部门
– 浮动薪酬的长期发放原则 – 半年度、年度业绩考核 – 定性指标评估（EPR） 5.4业绩考核流程的第四步 – 沟通结果修订计划
法，修订完善各级关键业绩指标 二、细化改进的主要内容
1. 细化各部门负责人及所属员工岗位的KPI 2. 补充各部门负责人业绩合同 3. 补充绩效工资分配办法 4. 补充对各部门的业绩考核办法 5. 修订完善人力资源管理流程
业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标
长期的目标
近期步骤
• 确定本地网组织架构 • 设定分公司价值树 • 根据价值树和敏感性分析设定并
中
国
人
力
资
源
开
发
网
机密
简 称
业绩考核体系和激励奖惩
中 人
机制手册(V2.1)
网
:
二OO二年九月
流程手册目录
1.总则 --业绩考核体系与激励奖惩机制概述
--流程细化改进原则及主要内容 --人力资源管理机制总图 --业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 --业绩考核体系的设计目标和原则
– 本地网价值树示例和分解 – 关键业绩指标将根据公司的总体要求而调整 – 关键业绩指标分解到公司各层面 – 综合管理部门关键业绩指标设计原则 5.2业绩考核流程的第二步 – 确定目标并签订业绩合同
– 业绩合同定义 – 设定目标签订业绩合同流程及各部门角色 – 通过业绩合同实现公司内的层层管控 – 关键业绩指标的定义 – 业绩合同模板举例 5.3业绩考核流程的第三步 – 进行定期的业绩考评
定期化和制度化 • 真正了解员工潜能，促进企业的有效管理
可靠性与正确性 可行性与实用性
• 保证所收集的人员能力、工作业绩、工作态度等信息的稳
定性和一致性
• 真实反映岗位工作内容（行为、结果和责任）的程度
• 全面分析和确定考评所要实现的目标 • 根据考评目标设计方案并进行可行性分析
– 沟通结果，修订计划流程及各部门角色 – 考核结果的反馈沟通 – 行动与改进计划设定的方法 6.员工激励和人才储备
– 激励方法的选择 – 根据员工工业绩采取激励举措 – 还需要考虑其它非物质性的奖励措施 – 设立总经理奖励基金 – 在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用业绩/能力评
估模型系统地评估现有人选
使用人
吸引人
企业 发展
激励人 教育人
基于此高效率运作模 式基础上建立的苏州 分公司人力资源管理
机制
招聘甄选与 录用上岗
员工发 展与培 训
工作分 析与岗 位设计
企业文化
员工激励与 人才储备
岗位评 估与业 绩考核
业绩考核体系的设计目标和原则
定义：业绩考核体系是从企业经营目标出发作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，充分调动员工的积极 性，为实现企业的总体目标服务。
• 扩大浮动部分差距
进展状况
• 初步建立公司价值树，并
细化到公司各层面
• 进行关键业绩驱动因素的
敏感性分析
• 初步设定关键岗位的业绩
考核目标（KPI）
• 扩大浮动部分差距
• 参照市场定薪到岗(中长期)
流程细化改进原则及主要内容
一、细化改进的原则 保留1.1版流程手册主体结构不变，制订业绩考核和绩效工资分配办
• 设计与市场挂钩的薪
酬体系及员工职业发
展体系
* 在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标
人力资源管理机制
目的：建立员工既有危机感和竞争意识，又不断催生新人的高效率的人力资源管理机制，树 立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的管理和开发，真正做到“人尽其才，才尽其用”， 促进企业更好地发展
2.工作分析与岗位设计流程 –工作分析的意义和成果 –岗位设计的原则和规范 –确定岗位要求的不同方法 –岗位说明书介绍
3.招聘甄选与录用上岗 –招聘上岗流程应考虑的不同策略 –人员招聘流程及各部门中的角色 –通过不同的渠道招聘不同人才 –关键管理岗位任命流程 –管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） –生产岗位聘用流程（考核上岗） –关键岗位任命流程着重于向总经理负责制靠拢 –人员录用的管理
系不明确
• 没有定薪到岗 • 薪酬受工资总额限制，
薪酬与市场脱钩
• 虽然工资奖金中考核部
分较大，但实际浮动不 大
解决方案
• 财务、服务/运营和员工
管理三大类指标，每个 岗位总数原则上不超过 10个
• 引入一套适合BPR要求的
指标体系，适用于准利 润中心的定位及前后端 式的组织架构
• 调整绩效工资考核方式
4.员工发展与培训 –人力资源的发掘和开发 –综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆 –员工发展计划 –根据员工发展状况和业绩考核结果设计培训课程 –确定被培训人员，制订培训计划 –培训评估
5.岗位评估与业绩考核 –业绩考核体系流程综述 5.1 业绩考核流程的第一步-制订或修改关键业绩指标 –关键业绩指标定义 –关键业绩指标体系的制订和修改 –选择关键业绩指标三步骤
分解到公司各层面关键业绩指标
• 设计并实施一套有效的业绩评估
流程
• 扩大管理层和前后端业务部门的
浮动工资比例
• 奖金发放与业绩考核得分直接挂
钩并拉开距离，在部门和个人间 按正态分布进行分配
• 建立完善的成本核算
和部门之间费用结算
体系，公司价值树进
一步细化
• 关键业绩指标体系和
业绩考核流程有IT系
统支持