破坏性创新读后感
《创新者的窘境》读后感
《创新者的窘境》读后感书中指出技术的发展会导致主流市场需求优先级的变化。
从最初的功能性需求，到可靠性需求，再到便捷性需求，价格也逐渐成为一个重要的因素。
这种变化是由于技术的进步使得产品能够更好地满足消费者的需求，从而推动了市场的发展。
然而，这种变化也给企业带来了挑战，因为它们需要不断地调整自己的战略，以适应市场需求的变化。
书中区分了破坏性创新和延续性创新。
延续性创新主要专注于主流市场功能性需求的不断提升，通过提高产品的性能和质量来满足市场的需求。
这种创新通常能够带来高利润率，也是大企业不断追求的创新活动。
然而，破坏性创新则着眼于新市场的新需求，它可能具有独特的性能，但在当前主流市场中并不是核心需求。
破坏性创新需要企业找到能够欣赏其独特性能的市场，并通过不断地改进和完善来满足这些市场的需求。
书中通过硬盘行业和钢铁行业的案例，生动地展示了破坏性创新的力量。
在硬盘行业中，早期的大型计算机需要大容量的硬盘，而随着技术的进步，微型计算机、个人电脑和笔记本电脑等新市场对硬盘的体积提出了更高的要求。
一些企业抓住了这个机会，推出了更小巧、更便捷的硬盘，从而打破了传统硬盘企业的市场垄断。
在钢铁行业中，薄板连铸连轧技术的出现降低了成本，但表面粗糙度较大，不满足主流市场的需求。
然而，一些企业发现了房地产建设商对表面粗糙度要求不高的市场需求，从而成功地推广了这项技术。
破坏性创新往往从非主流市场切入，通过不断地发展和完善，逐渐满足了主流市场的需求。
当技术的发展使得功能性性能超过了主流市场的需求时，市场优先级发生了变化，破坏性创新的独特性能属性成为了主流市场的核心需求，从而吃掉了延续性创新的市场份额。
那么，企业应该如何规避破坏性创新的影响呢？书中提出了一些建议。
企业需要建立独立的机构，能够调配资源，建立与市场规模相适应的业务流程和价值观。
这些机构能够更好地适应破坏性创新早期发展时的小市场需求，并且能够更快地做出决策。
企业需要保持开放的心态，能够接受新的思想和观念。
精选苹果与破坏性创新——读《创新者的窘境》有感1500字
苹果与破坏性创新——读?创新者的窘境?有感1500字苹果与破坏性创新——读?创新者的窘境?有感1500字：破坏性创新〔disruptive innovation〕的理论正经历着广泛的批判。
以苹果为案例的分析，有助于我们在互联网时代理解这个本质上并不过时的理论。
当然，更进一步的理解，那么需要阅读克里斯坦森发表在?哈佛商业周刊?的文章?什么才是破坏性创新？〔What Is Disruptive Innovation?〕?〔链接回复可见〕。
但苹果就是成功了。
如果把破坏性创新给的定义改变为，产品的性能指标偏离了原先主流用户的核心需求，那么按这个思路，就能解释苹果对传统的突破了。
苹果颠覆的是对的定义，之前的是能打发短信的设备，苹果整个网络世界中一个有功能的多媒体终端。
这样看来，?创新者的窘境?最大的奉献在于，它第一次将创新这件事建立了根本的思考框架。
就像我们的课本里说伽利略挑战了亚里士多德的物理学，当两个重量不同的球同时落到地上，代表亚里士多德认定的一条定理被推翻。
后世开玩笑，说物理学就建立在推翻亚里士多德的根底上，但亚里士多德定义了物理学大致的研究范围，在他之前，什么是物理学都不清楚。
?创新者的窘境?通过大量的数据采集和研究，将创新这件事由直觉带入了理性思考，很多研究结论是反直觉的，例如第一次提出制约和产生创新是因为价值网。
亚马逊公司初创时期卖书，就是尊重价值网。
书的价值网高度成熟，书不存在因生产者不同产生质量差异，经过漫长的竞争，生产书的配套厂商只剩下最优秀的，这保证了任何一本书都是由最优秀的生产者生产的，书很少因为质量发生退换货，亚马逊唯一的关注点就是保证有读者需要的书。
而互联网和数据库的开展，也勉强可以支持网上书店的根本功能。
没有门店压力的亚马逊，卖着根本没有退换货压力的产品，得到快速的开展。
破坏性创新，发生在随着科技开展，出现新价值网的时候，将自己的才能接入这个新生的价值网，成功的时机就比拟大。
“破坏式创新”理论到底错在何处？！
“破坏式创新”理论到底错在何处？！一、概述进入 21 世纪以来，地球转动的速度似乎都比平时快了好多。
互联网内容和形式的升级，移动互联网的出现，让人们以前所未有的全新眼光看待身边的任何一个行业。
技术的革新，全球化的推进，不断蔓延的恐怖主义，我们所处的时代经常与"不安"，"剧变"，"混乱"等词联系在一起。
人们喜欢看的是与黑暗题材有关的电影。
人们渴望看到从黑暗之中走出来的英雄。
而"破坏性创新"就恰好迎合了人们的这种心理，在科技圈乃至任何行业的职业经理人课程中频频出现，有破坏式创新方面的顾问，有围绕破坏式创新所展开的公司会议，有行业内围绕“破坏式创新”主题所展开的研讨会。
风险投资家乔什·林克尔（Josh Linker）就宣称：“一个伟大的时代已经到来，更加微妙的消费动向，前所未有的复杂程度，以及让人们感到天旋地转的科技革新，让人感到了前所未有的恐慌。
”为福布斯杂志撰文的拉里·唐斯（Larry Downs）以及保罗·汤恩（Paul Nunes）也相信人们正在进入一个让人心生畏惧的全新时代。
他们警告，这已经不是破坏性创新了，我们将面临的创新将是颠覆性的。
二、那什么是"破坏式创新"？“破坏式创新” 是一种创造了新的市场和新的价值链的创新形式，最终破坏了已有的，稳固的市场和价值链，取代了之前的科技。
该词首先运用于商业和科技方面，以某种市场所预想不到的方式提升了产品和服务质量，一般而言是在新的市场中锁定了之前从未进入视野的目标消费者，其次是在已有市场中通过大幅降价来达到“破坏”的效果。
该理论的创始人名为克雷顿·克里斯汀（Clayton M. Christensen），是哈佛大学商学院教授，长期致力于研究公司为什么会走向末路。
他发明了“创新者困境”理论（Innovator Dilemma) 。
《创新者的解答》读后感：破坏式创新、小米与高成长
《创新者的解答》读后感：破坏式创新、小米与高成长需要不断“开发新一代产品”的行业对投资要求很高我的第一个鲜明的感受，如子标题所说：需要不断“开发新一代产品”的行业对投资要求很高。
对于需要靠大量的研发投入，不断创造出更好、更强、更快产品的行业来说，容易出现客户被“过度服务”的现象，于是给了低成本破坏式创新者机会，另外，由于行业在快速演变，也容易被有创新精神的人，发现“零消费”市场的机会，实施另一种破坏式创新。
举个例子，比如电脑行业，IBM曾经一统电脑的价值链，但是小型机的出现把“零消费市场”拉开了个口子，再后来，客户被过度满足了，于是戴尔出现了，更低的价格、一般的性能，不愿意为更好的电脑付更高价格的消费者，纷纷转向戴尔，再往后呢？电脑行业被模块化了，IBM等巨头为了财务报表好看，把“非核心业务”外包了出去，于是有了微软、英特尔等，但是在各个子行业，消费者的需求又没有被完全满足了，不过这里的消费者变成了惠普、戴尔这样的电脑厂商，于是又给了这些公司（微软、英特尔等）攫取巨额利润的机会。
作者有一个很形象的描述：高利润环节会在价值链上漂移。
这给我一种一个“包”挤来挤去的感觉，虽然作者给了很多的建议，让公司关注并抓住这个“包”，但始终给我的感觉是：这样的行业太难，就算能判断正确方向，也不一定能沿着方向坚定地走下去，更不用说，也许下一次方向的改变就在不远处。
小米算不算手机行业的“破坏式创新者”我前段时间写过一篇专栏文章《小米模式，坦途恐难长久》，一个核心观点是：手机行业是一个消费升级的行业，现在用小米的那些人，总有一天会去用更高端的手机，比如苹果。
现在回头来看，这个观点需要进一步澄清。
首先，小米模式看起来确实是手机行业的破坏式创新者，至少很有可能。
因为，在低成本破坏式创新的情景里，有两个核心因素：第一，主流消费者有被“过度服务”的迹象，主要的体现，是消费者接受更好的性能，但是越来越不愿意为之付更高的价格；第二个要素，竞争者切入低端市场，用更便宜的产品，去满足底端愿意为不完美的功能付钱（当然是更少的钱）消费者的需求，最关键的是，这个竞争者能够建立在低端产品上仍然可以盈利的模式。
破坏性创新,给创业者提供新的入局机会
破坏性创新，给创业者提供新的入局机会在万众创业的背景下，商业模式上的创新似乎越来越难以突破，随着科技的发展，破坏性创新成了创业公司和风险投资公司的流行词。
“破坏性创新”这一概念由哈佛商学院教授克里斯坦森提出。
它是相对于延续性创新而言的。
比如把智能手机按照客户重视的属性做的更好、更快、更美观，是在持续性创新。
而全面屏智能手机相对于以前的诺基亚非智能按键手机，就是一种破坏性创新。
诺基亚失败时说：“我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。
”企业没有做错决策，但最终失去了市场。
这是破坏性创新的力量。
打败你的往往不是你以为的行业对手，而是横空出世的新技术。
破坏式的创新之所以力量惊人，因为他们迎合了消费者的需求，打造了全新的价值网，未能及时更新的企业，只能被淘汰出局。
很多没落的企业，在他们的领域都曾风光过，之所以会被破坏性创新颠覆，正是因为他们曾经的辉煌，他们无法打破自己一手搭建的市场利益格局。
就算后来发力，也难以赶超，就像人一样，经验太多，往往也会被经验束缚。
破坏性创新的技术在刚开始往往不被看好，或不起眼。
在1800年代，帆船公司是最盈利的全球性企业，很多人跑到海上当水手，没想到蒸汽船被发明了，不用帆，可以逆流前进。
但蒸汽船刚出现时，体积小，制造价格昂贵，大船运公司并不看好它的发展。
随着技术的进步，蒸汽船造的越来越好，价格也便宜了，由此淘汰了一大堆依赖大帆船做航运的公司。
这不禁让人想到了特斯拉，纯电动汽车市场份额只有1%左右，是个利润极低的非主流市场，由于电池技术的发展瓶颈，目前也不被看好。
成熟的企业为了维持原有的市场份额，追求更高的利益率，并不会轻易踏足利润低、风险高、压力大的创新领域。
据报道，埃隆·马斯克一直处于巨大的压力之中，据说他一周工作120小时，还要借助安眠药才能入眠。
特斯拉未来发展如何不得而知，但新能源汽车前途是光明的，当技术和价格能满足消费者需求，就会产生很快的发展势头。
当一个已有产品在用户心中根深蒂固，创业者要想的不是基于这个基础上打造产品，而是创造具有“破坏力”的产品。
再看破坏性创新
在一个行业中，破坏性力量总是推动着新的发展浪潮，因为它可以促使很多的人购买和消费。因此，关注和正确认识“破坏性创新”，并且善加利用，是在激烈的竞争中谋生并“滑向未来利润源”的重要途径和手段。
二十世纪上半叶熊彼特提出“破坏性创造”的理论，1996年，哈佛商学院的克里斯坦森教授提出“破坏性创新”的概念，把创新推向了一个新的阶段。2004年，克莱顿?克里斯坦森（Clayton M. Christensen）、迈克尔?雷纳（Michael Raynor）和马特?韦尔兰登（Matt Verlinden）合著的《滑向未来的利润源》发表在《哈佛商业评论》上，对破坏性创新进行了系统的阐述。 IBM痛失王座之教训
1980年代，当IBM公司处于行业顶峰的时候，它做出了一个重大的决定：将旗下的操作系统和微处理器业务外包出去。这时的IBM占有整个大型机市场70%的份额，控制着95%的利润，而且长期以来一直主导着计算机行业。可是众所周知，灾难随即降临，英特尔和微软后来者居上抢走了计算机产业中的大部分利润，蓝色巨人IBM则步入了历时十年的衰退期。
当技术的进步已经超出了主流客户能够利用的限度时，公司想要在低端市场上赢得不需要太好性能的客户的生意，就不得不改变它们的竞争方式，以更快的速度向市场推出更灵活的产品，并对产品进行客户化定制，以满足越来越狭小的细分市场的客户需求。
破坏性创新带来的启示
破坏性创新带来的启示创新，指的是通过投入技术研发，不断开发出更高级的、更有利于消费者的产品和服务的一种企业行为。
破坏性创新是针对持续性创新而言的。
持续性创新的注意力在高级，高端，更高的服务和产品对应更高的收入回报；破坏性创新的注意力在成本，通过不停的挖掘客户的根本需求，剖出产品和服务中不根本的需求，压缩成本扩大产量，实现薄利多销。
破坏性创新应该也是最近两年出现的概念，记得在读大学的时候第一次接触到这方面的概念还是在《商学院》上看到的，当时不叫破坏性创新，当时这个概念叫做“低端破坏”。
今天谈这个话题，原因有二：一是帮一个正在读企业管理研究生的朋友开拓思路，另一方面是我个人认识到工作生活中的有些追求和目标，不应该太直白，有时候换个思路，会有助于自己的成长。
谈到这个话题，我最喜欢用神州的例子解释：还是在几年前，笔记本电脑对于大多老百姓甚至是公司白领，都是一种奢侈品；后来，人们生活水平提高了，笔记本开始走入老百姓的消费市场，也就是在这个时候，才出现了很多五花八门的品牌：戴尔、索尼、三星、IBM、东芝等等等等，虽然牌子五花八门，但是这些笔记本电脑都有一个共性，那就是价位没有低于7000的，而且，低于10000的笔记本电脑基本都是次品，不仅是性能不佳，看外观都能看出来是个次品：厚大，笨重，不美观。
老百姓买笔记本电脑，要的是什么？很多时候就是把这个东西作为一个可以移动的打字机、信息处理器和娱乐设备。
又有多少人是用这个终端来做专业报表分析的？或者说绘图设计的？有，但是少。
大众消费市场上，主流的客户全部都是基于上述三方面的需求需要来决定购买的。
可是呢，芸芸众生这么多的笔记本电脑制造商没有人注意这点，大家都认为要想拿到更多的资金回报，就要不断开发高端产品，开发出性能更佳的笔记本。
然而实际上，厂商花了大笔的研发费用，升级笔记本电脑性能，最后呢，笔记本电脑中80%的性能客户都用不到，那我可以这么来理解，每一单交易就是客户用80%的钱买了20%的不怎么用的性能，再用20%的钱买了该电脑80%的常用性能。
创造性破坏的力量的读后感
创造性破坏的力量的读后感创造性破坏的力量是一种强大的能量，它可以推动社会的发展和进步。
这本书深刻探讨了创造性破坏的概念，介绍了许多成功的创造性破坏案例，并提供了实用的建议和方法，帮助读者利用创造性破坏的力量实现自己的梦想。
本书从理论和实践两个方面详细解释了创造性破坏的概念。
创造性破坏是指利用新的技术、产品、服务等创造出新的市场，同时破坏原有市场的现有品牌、技术和产品。
这种破坏并不是简单的摧毁，而是在破坏的过程中产生新的机会、新的市场和新的价值。
例如，互联网的出现破坏了传统的零售业，但同时也创造了新的电子商务市场，促进了全球经济的快速发展。
本书列举了许多成功的创造性破坏案例，使读者对这种力量有了更深入的认识。
例如，苹果公司在推出iPod时颠覆了传统的音乐产业，将CD和舞曲制作破坏了。
但同时，iPod也为移动数字娱乐市场创造了新机会，催生了iPhone、iPad等移动设备。
谷歌公司也通过创新技术和商业模式破坏了传统的搜索引擎市场，成为市值最高的公司之一。
这些成功案例表明，创造性破坏是一种能够创造新价值、提升社会生产力的力量。
此外，本书还提供了实用的方法和建议，帮助读者实现自己的创造性破坏。
例如，本书提出了“长尾理论”，认为在互联网时代，越来越多的人会追求个性化的需求，这就为长尾市场的产生提供了机会。
因此，创业者可以利用新技术和平台创造小众市场，实现创造性破坏的目标。
本书还介绍了“设计思维”等在具体实践中可用的策略和方法，帮助读者掌握如何发现痛点、解决问题，推进创新和破坏。
本书的一个亮点是提供了广泛的案例和经验，使读者得以更深入地理解创造性破坏的含义和应用。
同时，本书也对这种力量的局限性和风险做出了充分的分析。
创造性破坏需要遵循市场规律，具备前瞻性的市场洞察力，同时要承担创新不确定性和战略风险。
因此，本书提醒读者不要盲目崇尚创造性破坏，而要在掌握一定风险管理能力的基础上，慎重推进创新和破坏。
综上所述，创造性破坏的力量是一种重要的社会力量，具有推动社会创新和进步的作用。
再看“破坏性创新”
再看“破坏性创新”作者：刘平来源：《财经界·管理学家》2008年第01期哥伦比亚大学商学院院长格伦·哈伯德在《如何造就非破坏性创新？》（Nondestructive Creation）一文中，大力推介了2006年诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·菲尔普斯“非破坏性创新”的观点，并对“创造性破坏”学说做了如下描述，“创办企业本质上是一种相当混乱的活动”，“企业家们对社会的破坏曾经一度被看成是一种难以避免的伤痛”，“熊彼特的这一观点让很多人得出了错误的结论，认为资本主义本身就是一个混乱动荡的社会形态，无论是赢家还是输家都很难享受到稳定的结果”。
哈伯德对破坏性创新的否定态度，使我们不得不对这一学说的要义进行必要的回顾。
二十世纪上半叶熊彼特提出“破坏性创造”的理论，1996年，哈佛商学院的克里斯坦森教授提出“破坏性创新”的概念，把创新推向了一个新的阶段。
2004年，克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）、迈克尔·雷纳（Michael Raynor）和马特·韦尔兰登（Matt Verlinden）合著的《滑向未来的利润源》发表在《哈佛商业评论》上，对破坏性创新进行了系统的阐述。
IBM痛失王座之教训1980年代，当IBM公司处于行业顶峰的时候，它做出了一个重大的决定：将旗下的操作系统和微处理器业务外包出去。
这时的IBM占有整个大型机市场70%的份额，控制着95%的利润，而且长期以来一直主导着计算机行业。
可是众所周知，灾难随即降临，英特尔和微软后来者居上抢走了计算机产业中的大部分利润，蓝色巨人IBM则步入了历时十年的衰退期。
事实上，IBM的决策完全符合当时盛行的正统观点并受到了广泛好评——公司应该将核心能力以外的所有业务都外包出去。
也就是说，只要某项职能其他公司可以做得更好或成本更低，那就应该将它出售或外包。
但事实并非如此。
针对IBM的错误，也许有人会说，“那以后就别把要赚大钱的业务外包出去了”。
《创新者的窘境》读后感
《创新者的窘境》读后感企业的发展离不开创新，而创新的关键在于能否适时地进行变革。
孙子兵法云：“变是唯一的不变。
”在当今快速变化的市场环境中，企业若想保持长盛不衰，就必须勇于突破传统，不断创新。
破坏性创新是指通过引入新的技术、产品或服务，打破现有市场格局，从而创造新的市场需求和价值的创新方式。
它通常具有以下特点：一是低端市场定位，以满足低收入或新兴市场的需求；二是性能或功能上的简化或改进，以降低成本或提高易用性；三是往往被主流市场忽视或拒绝。
然而，破坏性创新也给成熟企业带来了巨大的挑战。
这些企业通常具有强大的技术实力、品牌影响力和客户资源，但由于其长期专注于现有业务和主流市场，对破坏性创新的敏感度较低，容易陷入创新者的窘境。
破坏性创新往往由成熟企业的工程师在非正规渠道开发出来。
这些创新技术或产品可能不符合成熟企业的现有业务模式和价值观，因此难以得到企业内部的重视和支持。
成熟企业的主流客户通常更关注现有产品的性能、质量和可靠性，对前途未知、利润薄的破坏性创新技术缺乏兴趣。
这导致成熟企业将资源和精力集中在延续性创新上，以满足主流客户的需求。
此外，为了满足主流客户的需求，成熟企业往往会将重心倾向于延续性创新，而忽视了破坏性创新的市场潜力。
在这个过程中，新兴企业则在破坏性创新市场中摸索前进，逐渐积累技术和经验。
当新兴企业研发出高端技术并对成熟企业构成冲击时，成熟企业往往已经失去了新的市场份额和竞争优势。
针对成熟企业在破坏性创新中所面临的困境，作者提出了以下解决方案：一是收购与新业务相匹配的新兴企业。
通过收购新兴企业，成熟企业可以获得其技术、人才和市场份额，加速进入破坏性创新市场。
二是改变现有企业内部的流程和价值观。
成熟企业需要打破传统的思维模式和组织结构，建立鼓励创新的文化和机制，以适应破坏性创新的发展需求。
三是成立独立机构，建立与破坏性创新相适应的新的流程和价值观，独立经营。
通过独立机构，企业可以更好地探索和实践破坏性创新，降低风险和成本。
对特斯拉破坏性创新战略的思考
对特斯拉破坏性创新战略的思考特斯拉作为全球领先的电动汽车制造商，一直以来以其破坏性创新战略闻名于世。
特斯拉的创新不仅仅体现在他们的产品上，更体现在他们的商业模式、销售渠道以及充电基础设施上。
特斯拉的创新战略也带来了许多挑战和风险。
特斯拉的破坏性创新战略首先体现在他们的产品上。
特斯拉电动汽车的设计和技术水平相较传统燃油汽车具有明显的优势。
特斯拉的电动汽车搭载了先进的电池技术，提供了更长的续航里程和更快的加速性能。
他们还引入了自动驾驶技术，让驾驶变得更加轻松和安全。
这些创新不仅提升了用户的体验，也推动了整个汽车行业的转型和升级。
特斯拉的破坏性创新战略还表现在其商业模式上。
传统汽车制造商通常采用经销商模式进行销售，而特斯拉选择了直营销售模式。
他们直接将产品卖给消费者，省去了经销商环节，减少了中间环节的成本和流程。
特斯拉还通过在线销售和线下展厅相结合的方式，提供了个性化的购车体验。
这种商业模式的创新不仅提高了销售效率，也极大地提升了品牌的认知度和影响力。
特斯拉还在充电基础设施方面进行了破坏性创新。
由于电动汽车的充电需求，特斯拉大规模建设了充电站网络，为用户提供了便捷的充电服务。
特斯拉的超级充电站能够为电池提供快速充电，使用户的充电时间大为缩短。
这种创新使得特斯拉的电动汽车拥有更长的续航里程和更广泛的使用范围，进一步提升了其竞争力。
特斯拉的破坏性创新战略也面临一些挑战和风险。
特斯拉的产品价格相对较高，使得其面临着与传统汽车制造商之间的价格竞争。
目前，电动汽车市场仍然处于发展初期，消费者对于电动汽车的认知和接受度仍然较低。
特斯拉需要通过技术升级和成本降低来提高产品的性价比，以吸引更多的消费者。
电动汽车的充电基础设施建设面临一定的困难。
特斯拉目前的充电站主要集中在一些发达国家和地区，而在发展中国家和农村地区充电基础设施建设相对滞后。
这给特斯拉电动汽车的推广和使用带来了限制。
特斯拉的直营销售模式也面临一些挑战。
《创造性破坏的力量》的读后感
《创造性破坏的力量》的读后感《创造性破坏的力量》是约瑟夫·熊彼特在1942年出版的一本经典著作。
这本书是一部经济学理论著作，其中熊彼特提出了“创造性破坏”这一概念，并深入探讨了它对经济发展和社会变革的重要影响。
通过对这本书的阅读和思考，我对创造性破坏的概念有了更深入的理解，并进一步认识到其对现代经济和社会的重要作用。
首先，创造性破坏被定义为新技术、产品和服务的引入，以取代现有的技术、产品和服务。
这种破坏性的创新不仅仅是替代，而是通过引入更高效、更经济和更具竞争力的解决方案来改变现有市场格局。
作者首先介绍了创新过程的基本原理，认为它是一个逐渐发展的过程，从创新的萌芽开始，然后逐渐扩大和影响市场。
他还指出，创新是一种危机意识，是为了应对市场不断变化和竞争加剧的压力而采取的做法。
其次，熊彼特通过对历史上一些重要的创新案例的分析，进一步探讨了创造性破坏对经济进步的重要作用。
他以英国纺织业的发展为例，指出工业化带来了许多新技术和机器，从而使传统手工业受到冲击。
然而，这种破坏性的创新并没有导致整个行业的崩溃，相反，它激发了新的商机和就业机会，推动了整个经济的发展。
作者还对像化肥和农业机械等领域的创新进行了深入研究，得出了类似的结论。
熊彼特还提出，创造性破坏是一个动态的过程，它不仅改变了现有的市场格局，还会进一步引发新的创新和破坏。
这种连锁反应会不断推动经济和社会的变革。
这一理论给我留下了深刻印象，使我对现代经济的发展和变革产生了更加深刻的认识。
正如作者所说，创造性破坏是推动社会改革和进步的重要动力。
除了对经济的影响之外，熊彼特还关注了创造性破坏对社会的影响。
在书中，他提到，创新和变革不仅仅是技术和经济层面的问题，它们也会对社会结构和人们的生活方式产生深远影响。
他通过对美国社会的研究，观察到了工业革命对社会结构的冲击，并指出这种变革可能导致一些人的失业，而另一些人却从中获益。
他还讨论了创造性破坏对教育和文化的影响，并提出了一些改善的建议。
对“内容为王”的反思——“破坏性创新”的视角解读
对“内容为王”的反思——“破坏性创新”的视角解读对“内容为王”的反思——“破坏性创新”的视角解读近年来，互联网和数字科技的迅猛发展给我们的生活带来了诸多便利，同时也改变了我们获取和传播信息的方式。
在这个数字时代，我们经常听到“内容为王”的口号，意味着好的内容能够更好地吸引和保持用户的注意力。
然而，以“破坏性创新”的视角来看，我们对“内容为王”这一观念需要进行反思。
在过去的几十年里，媒体行业一直以内容为核心进行运营，通过提供有价值和有吸引力的内容来吸引用户和赢得市场份额。
然而，随着互联网的兴起，传统媒体面临了巨大的冲击。
传统媒体的内容生产成本高昂，而在互联网上，用户可以免费或者低成本地获得海量的信息和内容。
这种情况下，传统媒体的竞争优势逐渐消失，新兴的数字平台取而代之。
在数字平台上，内容的传播速度更快，用户可以随时随地获取自己感兴趣的内容。
此外，数字平台还提供了与内容创作者直接互动的机会，用户可以在社交媒体上评论、点赞和分享感兴趣的内容。
这使得好的内容能够更迅速地传播开来，并且更好地满足用户的个性化需求。
因此，数字平台改变了人们获取和传播信息的方式，推动了“内容为王”的观念的产生。
然而，从“破坏性创新”的视角看，“内容为王”并非无可挑剔。
首先，互联网和数字科技的快速发展极大地降低了内容创作的门槛。
任何人都可以成为内容创作者，发布自己的观点和创作作品。
然而，这也导致了大量低质量和虚假信息的泛滥。
许多人只追求点击率和流量而不注重内容的真实性和可靠性，这使得内容质量普遍下降。
其次，互联网和数字媒体的商业模式也对“内容为王”这一观念形成了质疑。
在数字平台上，广告和数据是主要的收入来源，而用户获取免费内容则是为了为这些平台提供用户数据和曝光机会。
因此，数字平台更为关注的是用户的活跃度和时间花费，而非内容的质量。
这就导致了许多内容平台更注重制造八卦新闻和点击猎奇的内容，而非提供真实有价值的信息。
最后，互联网和数字平台的算法推荐系统也对“内容为王”提出了挑战。
警惕“破坏性创新”成为自己的掘墓人
也早就销声匿迹了，当然，也还有一些公司依然在苟延残喘甚至转行的。
数码相机：数码相机的出现，让大家可以更简单的进行拍照，可以拍下更多照片，可以捕捉下更多漂亮的镜头。
这对于原来的菲林式的相机企业是非常具有破坏性的，它让柯达等巨头走向没落之余还让一大批在原来行业中的佼佼者失去了工作。
电子邮件和数字化：随着简便的电子邮件和信息数字化这种破坏性技术的出现，原来的邮寄信件行业就完全被颠覆了，从而产生深远影响的还有造纸业和墨水制造业。
社交媒体：随着Facebook，Google+，Tumblr，LinkedIn和Twitter等社交媒体的出现，电信业就进入到一个非常困难的时期。
现在人们基本上都很少通过必须有SIM卡的短信或电话进行沟通了，我们会选择使用很多其他的如Skype，Viber，Whatsapp以及其他一大堆的不同应用来完成这项任务。
人们发现这些社交媒体非常的实用，除了满足短信和电话服务之外，还能够让自己在上面显示自己的当前状态和有针对性的和特定的人群进行通话，并获取到朋友的最新状态等。
这些社交媒体正在把我们的世界变得越来越小。
电子报纸和电子新闻：我们现在都习惯于在我们的电子设备上查看新闻，而非每天跑到街边报纸的摊档去挑选一份只有一小部分内容是自己感兴趣的报纸。
流媒体服务：比如流媒体公司讯飞(Netfix)现在在美国已经成为最大的视频订阅提供商，同时讯飞也被认为是传统视频订阅大鳄百视达的掘墓人。
电子书和电子杂志: 这里最明显的应该就算亚马逊的Kindle给传统的书籍和杂志行业所带来的破坏了。
移动支付：尼尔森市场调查公司在2014年1月份曾经公布说，全世界54%的人，北美71%的人，都倾向于用信用卡而非现金来进行支付。
而现今，无数的更新的支付方式正在将传统的现金支付方式给逐步变成历史。
比如我们现在逐渐倾向于网上支付甚至直接进行网上购物。
自行付费结帐的零售系统：根据劳工统计局的统计，自动结账系统的出现在2013年就导致美国几十万的收银员丢失了工作。
《创新者的窘境》读后感
《创新者的窘境》读后感破坏性创新是指一种新技术、产品或服务通过改变原有市场格局，打破原有的行业竞争体系，引领新一轮行业革命和变革的创新方式。
这种创新对原有的市场结构、定位和用户需求进行颠覆性改变，从而重塑市场，给传统企业、产品和服务带来冲击和挑战。
破坏性创新通常是由创新者使用全新的商业模式、技术或方法，并将其应用到原有市场并未触及的领域。
这种创新可能创造全新的需求，也可能改变原有产品或服务的消费习惯和价格。
在此过程中，破坏性创新使得市场和行业变得更加透明和平等，促进市场的创新和发展。
相对而言，渐进性创新则是指不通过大规模的技术、产品或服务改革，而是逐步改进和升级现有技术、产品或服务，从而不断提高其性能、质量、效率和用户体验的创新方式。
这种创新通常在现有市场和用户需求的基础上进行，从而能够更好地适应市场和用户的需要，并避免过大的风险。
渐进性创新可以在现有技术和产品的基础上逐步发展和升级，进而提高其市场竞争力，避免被新兴技术和竞争对手击败。
同时，渐进性创新需要不断地改进和创新，从而保持领先地位，为企业带来持续的市场增长和利润增长。
在书中，作者通过大量的标准设定和实证研究，揭示了一个令人深思的观点：那些以自己的技术发明为基础的企业往往会遭受巨大的打击，许多历史上著名的企业都在逐渐消失。
这是因为在当今时代，没有任何创新能够永远保持其独特性和强大性，所有的创新都将在不断地放大其自身优点、完善其自身功能的同时，不断接受挑战者的影响和冲击。
这意味着那些在一个市场上领先的企业，也许不会成为在另一个市场的领导者；而那些可以靠技术上的发明成功维持市场地位的企业，反而只能继续关注其所谓的“核心业务”。
这种情况就形成了一种创新者的窘境，即研发出新产品并将其成功推向市场的公司，在今天的变革风暴压力下，有时很难完成过渡，遭受市场的强烈打压，甚至无法解决自我成长的窘境。
然而，这也是一个最美好的时代，整个商业世界正在发生着巨大的变化，创新是必然而发生的结果。
企业要懂得破坏性创新
企业要懂得破坏性创新 企业发展要靠创新，但如何创新更令⼈摸不到头脑，殊不知，在⼀些创新进展中，企业更需要的是破坏性创新，这往往会将企业推向⼀个新的⾼潮。
克莱顿·克⾥斯坦森(Clayton Christensen)这位哈佛商学院教授是两本⾮常著名的书的作者，即《创新者的窘境》和《创新者的解决⽅案》。
这两本书都以众多⽣动的案例描述了破坏性创新的发展规律，创新者如何抓住破坏性创新创造的商业机会，以及避开相应的风险等问题。
我们来看看克⾥斯坦森在这两本书中给创业者进⾏破坏性创新的启⽰： 1.破坏性创新的作⽤ 在书中⾸先指出，破坏性创新可以颠覆成熟性的企业，我们都知道，延续性的创新是不断对产品进⾏改良性升级，⽽坏性创新则完全不同，它并不涉及特别复杂的技术变⾰，只是产品结构会变得更加简单。
这种创新⾸先发⽣在主流市场的可能性很⼩，只有远离主流市场或对主流市场没有太⼤意义的新兴市场，才会重视这些产品组合的属性。
这恰恰给了新兴企业颠覆成熟企业的机会。
它的基本原则就是创造新的产品和市场，当发现这⼀市场之后，成熟的企业就可以从已有客户那⾥获得更多的信息反馈，其实他们并不清楚，对于成熟的市场和⽼客户来说，这是根本没有⽤处的，还会得到⼀些错误的信息，会导致他们认为这种破坏性创新是根本不存在的，这也就给其他的不成熟企业，主导这次破坏性创新的企业带来⽣机，从⽽带来市场的颠覆性变化。
2.怎么才能进⾏正确的颠覆性创新呢？ 除了特殊的效果外，企业主们更应该搞清楚的是该如何去进⾏正确的破坏性创新，让其达到⼀个理想的预期效果。
就要注意⼀下⼏点： ⾸先，建⽴⼀个独⽴的分拆机构，也可以收购⼀家与破坏性市场规模相匹配的⼩企业，从⽽摆脱来⾃原有主流消费者、投资者、价值链及组织结构的制约。
其次，由于新兴市场的'规模较⼩，因此参与新兴市场竞争的机构必须能以较⼩的规模实现盈利。
此外，分⽀机构的项⽬不能被迫去和主流机构的项⽬争夺资源，这是最基本的要求。
破界创新三部曲读后感
破界创新三部曲读后感【实用版2篇】目录（篇1）1.破界创新三部曲简介2.读后感想：创新的重要性3.读后感想：破界创新的实践方法4.读后感想：对我国创新发展的启示正文（篇1）【破界创新三部曲简介】破界创新三部曲是一套关于创新思维和管理的书籍，包括《破界创新》、《破界思维》和《破界管理》三本。
作者通过对创新过程中的各个环节进行深入剖析，旨在帮助读者掌握创新的方法和技巧，提升企业和个人的创新能力。
【读后感想：创新的重要性】阅读破界创新三部曲，让我深刻认识到创新在当今社会发展的重要性。
创新不仅是推动科技进步的原动力，也是企业和个人在竞争中脱颖而出的关键因素。
只有不断创新，才能适应不断变化的市场环境，实现可持续发展。
【读后感想：破界创新的实践方法】书中提到的破界创新方法，给我留下了深刻的印象。
作者强调，要想实现创新，必须打破传统的思维框架，从多角度审视问题。
此外，还需要积极搜集信息，拓展知识面，培养跨界思维能力。
这些方法对于提升创新能力具有很大的指导意义。
【读后感想：对我国创新发展的启示】我国正处于经济转型升级的关键时期，创新发展是核心驱动力。
从破界创新三部曲中，我们可以得到许多对我国创新发展的启示。
首先，政府应加大对科技创新的投入和支持，培养创新型人才。
其次，企业要树立创新意识，建立健全创新管理体系。
最后，个人要勇于创新，提升自身创新能力。
总之，破界创新三部曲为我们提供了一套全面、系统的创新方法和思维体系，有助于提升我们的创新能力。
目录（篇2）1.破界创新三部曲概述2.破界创新的重要性3.如何进行破界创新4.对个人和企业的意义5.总结正文（篇2）破界创新三部曲概述破界创新三部曲是一套关于如何进行创新和打破传统思维的丛书，包括《破界思维》、《破界创新》和《破界管理》三本书。
这套书旨在帮助读者理解创新的重要性，并学会如何进行有效的创新，以应对当今快速变化的世界。
破界创新的重要性在当今高度竞争的世界中，创新已成为企业成功的关键。
《创新者的窘境》阅读感想
《创新者的窘境》阅读感想书中提出的“破坏性创新”概念令我印象深刻。
克里斯坦森认为，传统企业往往会因为过于关注现有客户的需求和技术升级，而忽视了新兴市场和低端市场的需求。
而创新者则能够通过提供更简单、更便捷、更经济的产品或服务，满足这些被忽视的市场需求，从而逐渐侵蚀传统企业的市场份额。
这一观点让我认识到，市场是不断变化的，企业不能仅仅依靠现有的优势和技术来维持竞争力，而需要时刻关注市场的变化，寻找新的机会和需求。
书中强调了客户需求在企业决策中的重要性。
传统企业的管理层和决策层往往受到现有客户和既得利益的影响，难以做出真正有利于企业发展的决策。
而创新者则能够更好地理解客户的需求，将其转化为产品或服务的创新点，从而获得市场的认可。
这让我明白，企业应该以客户为中心，深入了解客户的需求和痛点，不断优化产品和服务，以提高客户满意度和忠诚度。
此外，书中还指出了传统企业在转型过程中面临的诸多挑战。
例如，工业生产需要积累，新技术和新方案的积累需要时间，而市场格局可能在这个过程中发生变化；niche 市场变成主流市场后，传统企业的营销架构和成本结构可能不适应新的市场需求；企业的成本结构是固定的，无法轻易改变。
这些挑战提醒我们，企业在进行创新和转型时，需要充分考虑自身的优势和劣势，制定合理的战略和计划，同时要勇于面对变革，积极调整组织结构和管理方式。
在阅读过程中，我还联想到了自己所在的行业。
随着科技的不断发展，行业竞争也日益激烈。
我们所处的单位作为一家传统企业，也面临着类似的困境和挑战。
书中的案例和观点让我认识到，我们需要不断创新，寻找新的发展机会。
例如，我们可以关注新兴市场和低端市场的需求，开发更适合这些市场的产品；加强与客户的沟通和合作，了解他们的需求和痛点，为他们提供更优质的服务；积极探索新技术和新模式，推动企业的转型升级。
我认为这本书还强调了创新的重要性。
在当今的商业环境中，只有不断创新，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
破坏性创新理论及启示
破坏性创新理论及启示【摘要】本文对克理斯藤森创立的破坏性创新理论进行了梳理，给出了破坏性创新的三组衡量标准，对阻碍企业破坏性创新的六个因素进行了分析，最后对破坏性创新理论带给我国企业的启示提出了见解。
【关键词】破坏性创新企业启示许多公司在面对技术和市场结构的突破性变化时垮掉了。
而导致失败的决策几乎都是在这些公司跻身世界上最好的公司之列时做出的。
大公司为什么会被小公司打败？这就是“在位公司追求新增长的努力为什么会导致失败”这一著名的“亚力山大难题”。
以哈佛大学的克理斯藤森为主要代表的创新专家，经过潜心研究，终于找到破解“亚力山大难题”的方法，提出了一套完整的破坏性创新理论框架，阐明了成熟的大公司由于对待创新问题的失误导致失败的机理，同时就应对的策略进行了探讨。
破坏性创新理论相当适合发展中国家，特别是中国和印度这样的发展中大国，目前正处于赶超的发展态势，急需合适的创新理论指导。
本文对克理斯藤森的破坏性创新理论进行介绍，总结破坏性创新理论给我们的启示。
一、破坏性创新理论1、持续性创新与破坏性创新企业竞争中，表面看来，实力雄厚的公司往往在竞争中会处在明显优势地位；但小企业有时也以短小精悍、船小好调头获得胜利。
小企业除了具有灵活、束缚少的优势外，更容易把创新的点子付诸行动，从而击败力量悬殊的企业。
部分成功大企业及小企业的另一个成功的法宝就是克理斯藤森所界定的破坏性创新。
克理斯藤森将技术创新与市场创新成功地融合在一起，他以环境为基础把创新分为两个明显不同的分类——持续性创新和破坏性创新。
持续性创新是指对现有市场上主流客户的需求不断进行产品的改进和完善，以满足客户更挑剔的要求；而突破性创新针对的不是主流用户，突破性创新的产品往往比主流市场上已定型的产品要差，但是它们具有主流市场之外、相对不重要的或新客户喜欢的特性。
比如，价格便宜、结构简单，体积小，便于使用。
两种创新的例子在现实生活中经常可见到。
如牙膏生产商使牙膏具有以前没有的增白、固齿、保健的功能等，从而满足现有消费者不断提高的需求，此谓持续性创新；当计算机硬盘容量越做越大的时候，企业忽略了硬盘也有不便的地方，这时候，韩国三星公司推出了能够随身携带的移动存储器，符合了许多人想把资料可以随意带着走的需求，这就是突破性创新。
破界创新三部曲读后感
破界创新三部曲读后感（原创版2篇）目录（篇1）1.破界创新三部曲读后感的概述2.对三部曲中不同角色的分析3.对三部曲主题和情节的探讨4.个人结论正文（篇1）一、破界创新三部曲读后感的概述《破界创新》三部曲是由知名作家XX创作的科幻小说，讲述了人类在未来的探索和冒险。
故事以人类突破界限，跨越星际，探索未知世界为主题，通过三个不同角色的视角，展现了人类在面对挑战时的勇气和智慧。
二、对三部曲中不同角色的分析1.主角XX是一个勇敢的探险家，他具有强烈的探索精神和智慧，是故事中的核心人物。
他的成长和变化，反映了人类在面对未知时的成长和进步。
2.配角A是一个科学家，他的科学智慧和对人类未来的思考，为故事增加了更多的深度。
3.配角B是一个勇敢的战士，他的勇气和忠诚，为故事增添了更多的情感色彩。
三、对三部曲主题和情节的探讨1.主题：破界创新，展示了人类在面对未知时的勇气和智慧，以及在科技进步中的成长和进步。
2.情节：故事通过三个不同角色的视角，展现了他们在探索未知世界时的冒险和挑战。
故事中的情节跌宕起伏，引人入胜。
四、个人结论《破界创新》三部曲通过三个不同角色的视角，展现了人类在面对未知时的勇气和智慧。
故事中的主题和情节，反映了人类在科技进步中的成长和进步。
我深深地被故事中的角色所吸引，也被故事的情节所打动。
目录（篇2）1.引言2.破界创新三部曲读后感3.总结正文（篇2）一、引言在阅读破界创新三部曲后，我深深地感受到了作者对于创新和变革的独特见解。
这部作品通过讲述一群年轻人在不同领域中不断探索、突破自我的故事，向我们展示了如何通过创新思维打破传统束缚，实现个人和社会的进步。
二、破界创新三部曲读后感1.角色塑造：作者成功地塑造了一群立体、鲜活的角色，他们各自在不同领域中勇敢地探索，不断挑战自我。
我特别喜欢主角们勇于突破自我、不断创新的勇气和决心。
2.故事情节：整个故事情节紧凑，充满了丰富的情节转折。
从角色的内心世界到实际生活场景，都让我产生了强烈的代入感。
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破坏性创新读后感
“为什么管理良好的企业会遭遇失败?”克莱顿·克里斯坦森于1997年提出了这个问题，并给出了让大家觉得错愕的答案：让这些企业取得成功的管理模式阻碍了公司进行颠覆性创新。
而这些新技术最终使公司的业务遭到淘汰。
他认为，讨好既有客户的路数，只是些“维持性创新”，这使得公司的成长性有限，唯有颠覆目前的主流科技，在现有的顾客之外制造新的市场，进行“破坏性创新”，才能有机会重新席卷市场。
他将企业在创新方面的这种矛盾，命名为“管理者的窘境”。
这个观念一经提出，立即轰动企业界，他的书《创新者的窘境》推出当年，便被《金融时报》评为当年的最佳商业图书，后来，还被《福布斯》选入了“20世纪最具影响力的20本商业图书”名单。
也因此，克里斯坦森被誉为“创新之父”。
克里斯坦森是美国哈佛大学的教授，但他并非只是一个待在象牙塔中的学者，他于1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位后，便在著名的波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯坦森担任董事长兼总裁达8年之久，1992年，他觉得更喜欢学术研究，于是重返哈佛商学院，在获得DBA学位之后，留校担任教
职。
他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略等，其中，创新管理这门学科是由他首创的。
因为克里斯坦森曾经从事过高科技企业的管理，因此，他对高科技企业的管理与创新有较深入的认识和理解。
在他笔下，科技创新不再像过去那些讨论管理的人们笔下的点缀，而是变成了生存的必需。
很多新崛起的公司，都是靠创新而获得了巨大的利润，例如本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。
这两家公司推出产品时并没有宏大的商业计划，但它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。
克里斯坦森的观点无疑具有前瞻性和颠覆性的，他的这个观点也得到了乔布斯的极力推崇，这本书不仅对乔布斯影响至深，甚至影响到了苹果的文化。
在克里斯坦森的《创新者的窘境》出版十年之后，乔布斯推出了第一代iPhone。
iPhone就是典型的颠覆性（破坏性）创新，它不仅重新定义了智能手机的概念，甚至重新定义了个人电脑。
iPhone的出现，直接导致了一大批维持性创新优秀手机企业的陨落，如诺基亚、黑莓等等。
这些曾经非常优秀的手机品牌，在iPhone推出不到五年的时间里，便陆续被市场淘汰，非常残酷。
iPhone式的创新，或者说苹果式（iPod、iPad、iTunes等）的创新，是在原有的市场之外，颠覆性（破坏性）地创造出了前所未有
的新市场。
简言之，它们是将过去的一些非顾客转化成了顾客。
其实不独苹果是这样，例如，在复印技术刚问世时，施乐（Xerox）公司的目标客户是大型企业，以高昂价格为客户提供所需性能。
学校图书管理员、保龄球联盟和其他小客户则因承受不起高价，选择复写纸或蜡纸油印机作为权宜之计。
到了20世纪70年代，新的竞争对手，如佳能则发明了小型复印机，为个人和小公司提供解决方案，新市场由此诞生。
虽然他们是从从相对较低的起点做起的，但却很快席卷了整个市场，小型复印机也因此从个人和小型公司需要，进入了更为广阔的领域，并逐渐在施乐看重的主流复印机市场占据了一席之地，后来，更是迫使施乐也不得不向他们看齐，并最终成了主流。
在这里特别要注意的是，克里斯坦森反复强调，颠覆性（破坏性）创新，一般都起步于新市场，或者低端市场。
低端市场一般会存在更多的机遇，因为大部分企业往往都会着眼于为最有利可图和要求最高的顾客提供日臻完善的服务，这就使得它们对要求相对较低的顾客的关注度不足。
而且，大多数时候，在为企业提供给现有客户的性能，往往超出了要求较低顾客的需求。
因此颠覆者就有了机会。
如果此时，颠覆者能为这些低端顾客提供“刚刚好”的产品，那么他们就会受到低端客户者的青睐，从而为颠覆者带来大量新的需求。
很多人试图挑战这个理论，很多新生的事物和新出现的公司，也在不断地挑战着这个理论。
比如，新出现的带有互联网性质的Uber
公司。
很多人认为，Uber是颠覆性（破坏性）创新。
但它似乎不是从低端市场切入的，也没有识图去创造出新的市场，而是通过它的移动应用为乘客和司机搭桥，提供用车服务，Uber就用这样的模式，很快建立起来了一个新的商业帝国。
在这里，有必要稍微介绍一下Uber。
它创立于2009年，一经出现，便成长迅速，至今短短八年的时间，已进入60个国家数百座城市，并仍在高速扩张。
该公司不仅取得了令人瞩目的财务成果，最新一轮融资显示，其市值已接近500亿美元。
此外，Uber还催生了大批模仿者，比如中国的滴滴，有很多初创公司都在模仿Uber“创造市场”的商业模式。
显然，Uber改变了美国的出租车行业，但这是否意味着Uber颠覆了出租车行业？
克里斯坦森认为：没有！在他看来，Uber并没有做到颠覆性创新。
是的，Uber确实是扩大了总体需求。
其实不独Uber如此，很多更优秀，更便宜、满足广泛顾客需求的解决方案出现后，往往都会如此高速发展，但并非就代表他们是颠覆性（破坏性）创新者。
颠覆者首先吸引的是低端或尚未感到满足的顾客，再转移到主流市场。
Uber 则完全反其道而行：先在主流市场占据位置，再转移到传统上被忽视的细分市场。
克里斯坦森认为，在质量达到主流顾客标准前，颠覆性创新不会
以主流顾客为目标。
根据颠覆理论，颠覆性创新和持续性创新有所不同。
持续性创新根据在位企业目前顾客的需求改善产品：比如剃须刀的第五代刀片，更清晰的电视画面，更优质的移动电话接收信号。
这些改善可能是渐进的，也可能是重大突破，但无一例外能让公司向最有利可图的顾客出售更多产品。
按照颠覆理论分析，Uber实属异类。
现在还不能通过Uber这样一个非典型案例就来改写颠覆性创新理论。
克里斯坦森认为，是出租车行业的法律管控为Uber的特殊性提供了答案。
市场准入和价格在很多辖区内都受到严格控制，因此出租车公司很少创新。
除了投奔Uber的做法之外，出租车司机个人也没有什么创新可言。
因此相对于出租车而言，Uber的条件得天独厚：提供质量更好的服务，而出租车行业至少在短期内难以反击。
因此，可以认为，Uber并没能颠覆出租车行业。
但豪华轿车或Uber的“黑色轿车”（Black Car）业务符合颠覆的条件，属于例外。
Uber精选（Uber SELECT）提供更豪华的车型，比普通Uber服务价格更高，但比传统的豪车租赁便宜。
较低的价格意味着服务上有所折扣，Uber精选目前不提供市场上现有行业领导者提供的提前预约服务。
因此，Uber精选的目标是豪车出行市场的低端：顾客为了节省费用，愿意牺牲某些便捷选项。
Uber如能找到出路，提供与在位企业相同或更好的服务，同时依旧保持成本和价格优势，就能进入豪车
服务业的主流市场，走上典型的颠覆之路。
也就是说，要想达到颠覆出租车市场的目的和能力，Uber在创新上，还得再努力才行。