决策的含义类型与方法
周三多管理学考研笔记第五章决策与决策方法课后习题答案
第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、如何理解决策1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么?决策的含义：决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。
②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
具备最优的必备条件：（1）容易获得与决策有关的全部信息.（2）真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案.（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果.在实际中，最优原则的这些条件常常受到限制，主要表现在：（1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。
（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。
（3）任何方案都需要在未来实施。
而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的，目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。
现实中上述条件往往得不到满足决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
三、决策的依据决策的依据：是信息。
信息的数量和质量直接决定决策水平。
但并不是说要不计成本地收集各方面的信息，所以适量的信息是决策的依据。
四、决策理论2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展?决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：(1)古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况；③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；④决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。
行政决策学各章节复习重点内容
行政决策学各章节复习重点内容《行政决策学》期末总复习章节重点第一章行政决策导论2、行政决策的含义、对象、特性和类型。
行政决策是决策的一种。
行政决策是指国家行政机关为履行行政职能，就面临所要解决的问题所作的目标确定、行动设计和方案抉择的过程。
行政决策对象是指政府的决策行为能对之施加影响的事、物和人。
行政决策是管理决策中的一种，具有管理决策所共有的特性。
即针对性、目标性、实施性、选择性、优化性、预测性等，此外，行政决策作为政府机关决策，还具有不同于其他管理决策的特性。
1、决策主体的特定性。
2、决策内容的广泛性。
3、决策代表利益的公众性。
4、决策活动的合法性。
5、决策执行的权威性。
行政决策常见的类型有:1、依据行政决策主体地位的不同，可分为国家决策和地方决策。
2、依照决策者在管理组织中所处地位的不同，可以划分为高层决策、中层决策和基层决策。
3、依据决策目标数量的多少，可分为单目标决策和多目标决策。
4、依据决策条件和结果的不同，可分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。
5、依据决策目标要求不同，可分为最优决策和满意决策。
6、按决策的对象或范围的影响程度不同，可分为战略决策和战术决策。
7、按决策所涉及问题出现的频率以及解决问题的方法不同，可分为常规性决策和非常规性决策。
8、按决策的思维反应模式不同，可把行政决策分为理性决策和非理性决策。
3、行政决策在行政管理中的地位和作用。
答:1、行政决策是行政管理的首要环节。
2、行政决策是实现行政职能的基础。
3、行政决策是保证行政效能的重要前提。
4、行政决策正确与否直接关系到行政管理的成败和国家的兴衰。
第二章行政决策体制1、中国共产党在行政决策中枢系统中的地位及作用;中国共产党是中国的执政党，对中国的政治、经济、文化等各个领域的管理事务，实行集中统一的领导。
其地位和作用表现如下:第一，中国共产党以其执政党的地位，对国家各项事务实行政治领导。
1第二，中国共产党的决议要通过立法程序才能成为指导整个国家生活的大政方针。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
决策的含义、类型与方法
4.3 决策的理论
4.3.1 古典决策理论 理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世 纪50年代前） 主要内容 a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益
造性和灵活性。野中认为，这等于挖走了企业的核心：中层管理不仅
在知识创新方面而且在新知识的推广和企业团结方面都起着至关重要
的作用。
❖
显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的，也容易
被学习掌握；后者则是事物固有的，很难用语言表述和交流。野中认
为后者更为重要，这对西方普遍认为知识最好由教育和培训来传递的
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野中郁次郎：日本管理学思想家
❖ 在90年代中期，野中郁次郎已经是日本管理学方面最 重要的思想家之一，他的《知识创新公司》一书为他赢得 了国际声誉。
❖ 这本书成为了全球畅销书并获得了一系列重要奖项。 日本作家、咨询家大前研一称其为“日本有史以来最重要 的管理学著作”。
❖ 野中1935年生于东京，取得过政治经济学学位，曾 在日本富士电机制造公司工作10年，之后踏入学术界。 他在伯克利加利福尼亚大学讲学5年后回国。从1981年 以后，他一直在一桥大学工作，同时还兼任伯克利加利福 尼亚大学的客座教授
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4.5 决策的方法
TR1 TR
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4.5 决策的方法
❖6. 决策树法 知道各个方案可能面临的自然状态以及每
公共管理硕士考前辅导第三章公共决策
第三章 公共决策第一节决策的基本问题一、决策的含义二、决策类型三、决策的前提一、决策的含义•决策是公共管理的重要环节•先秦时期，《韩非子·孤愤》中出现了决策•20世纪中叶，美国形成决策理论•决策是人们就需要解决的问题所作出的行为设计和抉择过程，即人们为实现一定的目标所作的行为设计及抉择。
•公共组织的决策：是指公共组织在管理活动中，为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化选择的过程。
决策的含义•亚里士多德——决策往往被视为国家政府的重要职能•伊斯顿和拉斯韦尔——带到互动、正式和非正式关系的层面上•西蒙——理性、非理性的心理层面考察决策•林德布罗姆——渐进主义解释•罗森布鲁姆——《公正行政：管理、政治和法律的途径》对公共管理理论的不同理解（等同于公共行政）•阿利森——将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式。
•理查德·施奈德——“决策是一个过程，它是指决策者达到想象中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程”。
决策的含义•决策的一般特征（属性）：预见性，选择性（重要特性，灵魂），主观性•管理的特性：自然属性，社会属性•行政的特性：执行性，政治性，权威性•决策的内容：目标选择（目标的确定要具体，恰当，有可检验性）•方案选择（拟定方案要考虑各种资源条件的限制，同时还要通过综合的比较和评估，在被选方案中比较孰优孰劣）“霍布森选择”（没有选择的选择）二、决策类型联想公共组织的类型•决策问题的重复程度——程序性决策（又称：例行决策，常规决策，定型化决策，重复性），非程序性决策•决策目标的多寡——单目标决策和多目标决策•决策条件的可控程度——确定型决策，风险型决策，非确定型决策•决策权限的制度安排——个人决策，群体决策•决策所要解决的问题性质——原始决策（初始选择），追踪决策（修正后的二次决策）•根据决策影响时间长短———长期决策，中期决策，短期决策。
•决策者在管理系统的层级——高层决策，中层决策，基层决策。
(决策管理)第二节决策与计划职能
第二节决策与计划职能一、决策与决策理论1．决策的含义决策在管理中处于核心地位，关于决策的定义，古今中外的学者有不同的认识。
本书认为，决策是管理识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
关于对决策的理解，我们可以从三个方面来认识：一是决策的主体是管理者；二是决策的本质是一个选择的过程；三是决策的目的是解决问题或利用机会。
2．决策的依据和原则管理者在决策时离不开信息，适量的信息是决策的依据。
信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织来讲可能是不经济的，而信息量过少则使管理者难以正确做出决策，所以。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
管理者在决策过程中，要做出最优的决策，必须具备以下条件：一是能够获取全部的信息；二是理解全部信息的价值所在；三是能够预测每一个决策方案可能的执行结果。
但事实上这三个条件是不可能全部具备的，正是这个原因，决策时不能遵循最优的原则，而只能遵循满意的原则。
3．决策的普遍性决策问题的普遍性体现在以下两个方面。
（1）决策角色的普遍性。
在日常生活或社会组织中，每一个人都要在各自的领域内做出决策，因此，决策者角色具有普遍性。
（2）决策活动的普遍性。
决策理论学派的代表人物西蒙认为，“管理即是决策”，制定决策是管理者所有五个职能的重要组成部分，是管理的核心。
表3-1列举了管理职能中所面临的部分决策问题。
4．决策理论（1）古典决策理论。
古典决策理论是基于“经济人”的假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
（2）行为决策理论。
行为决策理论发展始于20世纪50年代，西蒙在他的《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限性标准”和“满意度原则”。
其后的学者对决策行为做了进一步研究，认为影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。
管理学原理 决策
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5年
第二步：计算期望值
方案1： 30×0.3＋25×0.5＋12×0.2 ×5＝119.5万 方案2： 25×0.3＋20×0.5＋14×0.2 ×5＝101.5万 方案3：18×0.3＋16×0.5＋15×0.2＝82万 第三步：方案选择——方案1
练习2：
某企业为了扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测,产品销路 好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,有三种方案可供企业选择：
Analysis of
Alternatives
Selection of an
Alternative
Dodge
Toyota
Toyota
Ford Jeep
Mazda
Implementation of the
Alternative
Audi
Isuzu
Ford
Jeep
•Price •Comfort •Durability •Repair Record •Performance
程序化决策和非程序决策
结构良好的问题：一目了然的、熟悉的、易定义的 程序化决策 - 用于处理结构化的问题 对管理者斟酌决定的要求最小化；提高组织效率
结构不良的问题：新颖的、不经常发生的、信息模糊 的和不完整的问题 非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应；更频繁地发生在高层管理者 上
组织层次 Level in Organization
Programmed Decisions
程序化决策
Well-Structured结构良好
Nonprogrammed Decisions
非程序化决策
Lower底层
3.按决策分析的方法划分
管理学(第2版)第四章 决策
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
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（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
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（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
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一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
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集体论证
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一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
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（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
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民主性原则
决策
➢ 是指可能不知有多少种自然状态，或不知每种
自然状态发生的概率，只能靠主观判断
A
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决策的类型与转换
决策可能有多种结果吗？
否
是
决策结果唯一 确定型决策
决策结果发生的可能 性可以估计吗？
是
风险型决策
否
不确定型决策
A
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二、按决策的范围和影响程度分类
1．战略性决策 2．战术性决策
1) 战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整 在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做
▪ 西蒙等主张，决策者只具有不完全和不完 整的信息，并受到有界理性的限制，在决 策时倾向于满足或满意。
A
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▪ 有界理性(Bounded rationality)是指决策 者通常要受到各种各样的限制，这些限制 因素包括决策者的价值观、思维惯习、技 能、习惯、不完全的信息和知识、组织中 的各种因素等，因而其所能做到的理性是 有限的或有界的。
A
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四、按决策主体分类
▪ 个人决策和组织决策
个人创见：发挥创造性思维 群体决策：提高决策的科学性
影响群体决策的因素
如何实现有效的群体决策
▪ 心理定势 ▪ 自尊、自信与观点表达 ▪ 合理化动机
▪ 科学准备 ▪ 方案的提出
▪ 从众行为 ▪ 权威效应与小团体意识
▪ 方案的评价与完善
▪ 风险转移与责任扩散
A
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2、组织文化
▪ 从决策方面来说，组织文化会对决策的制 定和执行都产生重大影响： （1）组织文化制约着包括决策制定者在 内的所有组织成员的思想和行为； （2）组织文化通过影响人们对改变的态 度而对决策起影响和限制作用； 组织文化是构成组织内部环境的注意因素。
决策的概念和类型
4.1.1 决策的概念和类型一、决策的概念1．决策的含义对于什么是决策，众说纷纭，不同的学者有着不同的看法，直到目前尚无一个公认的定义。
有人认为，决策就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
也有人认为，所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
《美国现代经济辞典》对于决策的解释是：“决策是指公司或政府在其政策或选择实施现行政策的有效方法时所进行的一整套活动，其中包括收集必要的事实以对某一建议做出判断，以及分析可以达到预定目的的各种可选择的方法等活动。
”在本书中我们按照“目的（why）、方法（how）、结果（what）”的学理思路给出决策的定义：决策者为了实现某一决策目标，在掌握大量必要信息的基础上，借助一定决策方法，从两个及其以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的定义蕴涵有四层内容：①决策是为实现定的目标服务的，在对决策方案做出选择前一定要有明确的目标。
②决策必须有两个以上的方案。
③决策要进行方案的分析比较，选择一个满意的方案。
④决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。
决策在管理活动中占有重要地位，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。
2．决策的特征现代决策所面临的对象，已不再是单个物体机械的组合，而是极为复杂的系统。
越来越多的高功能、大规模、相互交织的新系统，如大经济、大科学、大文化、大农业、大工程相继出现。
它们不但内部结构日益错综复杂，而且彼此之间相互制约、依赖和渗透，某方面的决策很快会影响到其他诸多方面，甚至会导致“一着不慎、满盘皆输”的后果。
在这种趋势下，决策有了一些新的特点和要求。
（1）高速化。
社会、经济和科技的迅猛发展和迅速变化对决策提出了高速化的要求，时间的价值在现代决策中表现得极为突出和明显。
（2）准确化。
现代决策必须做到准确，这主要指决策信息要做到质（概念、性质）的准确和量（范围、幅度）的准确。
决策
第五章决策学习目标1.理解决策的含义、原则与依据2.熟悉决策的分类3.掌握决策的程序4.掌握常用的定性决策方法及其实施步骤5.掌握常用的定量决策方法及条件第一节决策的含义、原则与依据一、决策的含义我们采纳路易斯、古德曼和范特的定义，认为决策就是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
二、决策的原则决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件：第一，容易获得与决策相关的全部信息；第二，真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；第三，准确预测每个方案在未来的执行结果。
但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。
因而，现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
三、决策的依据管理者在决策时离不开信息，必须以信息为依据。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
第二节决策的类型一、长期决策与短期决策按照决策影响的时间，可将决策分为长期决策与短期决策。
二、战略决策、战术决策和业务决策按照决策的重要性，可将决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
三、群体决策和个人决策按照决策的主体，可将决策分为群体决策和个人决策。
四、程序化决策和非程序化决策按照决策的重复性，可将决策分为程序化决策和非程序化决策。
五、初始决策和追踪决策从决策的起点看，可将决策分为初始决策和追踪决策。
六、确定型决策、风险型决策和不确定型决策按照决策问题所处条件不同，可将决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
第三节决策的过程图5-1决策过程示意图一、发现问题，识别机会二、明确决策的目标三、拟定多个可行的备选方案四、评估备选方案五、选择满意方案六、实施方案七、监督和评估第四节决策的方法一、定性决策方法1．头脑风暴法头脑风暴法(Brain Storming)又称智力激励法、自由思考法，这种方法主要是通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
现代企业管理 第二章 决策与计划
决策的特点
5．过程性 决策是一个过程，而非瞬间行动 这一系列的决策本身就是一个过程，从活动目标的确 定，到活动方案的拟定、评价和选择，这本身就是一 个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。 6．动态性 决策的动态性与过程性相联系：决策不仅是一个过程， 而且是一个不断循环的过程
决策过程
决策过程
5．执行方案 执行过程应做好以下工作： 制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； 确保有关决策方案的各项内容为所有的人充分接受和 彻底了解； 运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一 个执行单位和个人 建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况、 及时调整行动。Βιβλιοθήκη 决策过程
6．检查处理 决策者应依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况， 应采取积极措施纠正与既定目标的偏离，以保证既定目 标的实现，对客观条件发生重大变化、原决策目标确实 无法实现的，则要重新寻找问题，确定新的目标，重新 制定可行的决策方案并进行评估和选择。 决策者需要做大量的调查、研究和预测分析工作，然后 确定目标，找出可行方案，并进行评价、权衡和选择， 最后再付诸行动。这些步骤结合起来组成了一个完整的 决策过程，在这个过程中，每一阶段都相互影响着，并 时常产生一些大大小小的反馈。
决策的类型
与初始决策相比，追踪决策具有如下特征： （1）回溯分析。回溯分析，就是对初始决策的形成 机制与环境进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施 追踪决策是一个扬弃的过程，是挖掘初始决策中 的合理因素，以其作为调整或改变的基础，而不 应“倒洗澡水连婴儿一起倒掉”。 （2）非零起点 追踪决策所面临的条件与对象，已经不是处于初 始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某 种程度的改造、干扰与影响
决策的本质
利用通信方式，向一个专家小组进行调查，将专 组织决策对组织内个人具强制性。
属单纯执行性决策，重点是对日常作业进行有效的组织，解决具体怎样做；
家小组的判断预测加以集中、反馈，并反复调查 头脑风暴法：群体成员围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内“自由”提出尽可能
（1） 匿名性 任务的日常分配、人力安排等
个人决策则主要由决策者单独进行决策，独自拍板。
（2） 反馈性 指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策
(S-V)·X0-C=0 所以
（3） 收敛性 非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、无先例可循的决策
常规或例行性决策，在日常管理中以(基本)相同形式重复出现的决策 电子会议：群体成员围坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。
• 4、责任不清
集体决策的常用方法
1、德尔菲法 2、名义群体法 3、头脑风暴法 4、电子会议
德尔菲法
(1)量、本、利的含义： 缺点：思想表述受到打字速度影响； 即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。 4、根据决策的常规性不同分类
• 德尔菲法：也称专家小组法，是采用征询意见表， 非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、无先例可循的决策
在组织管理中合 执行管理决策中，
理选择、使用人、日常作业方面的
财、物
具体决策
特点
影响时间长范围 影响时间较短范
广，重点在组织 围较小，重点在
与环境的关系， 组织内部资源的
解决组织做什么；有效利用，解决
高层管理者
如何做；中层
属单纯执行性决 策，重点是对日 常作业进行有效 的组织，解决具 体怎样做；基层
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・■5S屁辛弟浒郡决策的含义与类型4.1决策的定义、斥则与依据❖决策的定义❖"从两个以上的备选方案中选择一个的过程”❖、'所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”4.1决策的定义、斥则与依据4.1.2决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息制订的方案数是有限的对有限方案的认识是有局限性的4.1决策的定义、斥则与依据袂策的依据❖决策离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益IIIa・有明确的决策目标。
b.若干可行的备选方案c.方案可进行评价和比较d,决策结果合理或满意e.决策的主体是管理者f・决策是一个分析判断过程❖4. 2决策的类型❖--- 按决策影响的时间划分止长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2 •短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段,又称工作计划或短期战术决策4.2决策的类憂—按决策的重要性划分1 •战略决策:谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2管理决策:是在组织内部有关战略决策的贯彻和执协调、资源行的决策，旨在提高组织内部合理配置和组织的管理效能。
3•业务决策:是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策'大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。
4・2决策的类憂—从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策1 •集体决策（优点：更多信息、方案和认同*更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2•个人决策4.2决策的类型❖群体决策的困境？？4・2决策的类憂--- 按决策的起点划分1 •初始决策:零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”4・2决策的类憂--- 按决策所涉及的问题划分1 •程序化决策：常规决策，处理例行问题4.2决策的类憂一一按决策问题所处的条件划分1■•确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2 •风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3•不确定型决策：不稳定条件下进行的决策4.3决策的理论4.3.1古典决策理论理论前提：古典决策理论基于"完全理性人或经济人”的假设, 决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）主要内容氐决策者掌握完全信息b.决策者了解所有备选方案c.决策者建立一整套规范的组织体系d.决策的目的在于追求最大经济利益4.3决策的理论4. 3. 2行为决策理论理论前提:影响决策者逬行决策的不仅有经济因素,还有人的行为表现,如态度、情感.经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则&人是有限理性的b・决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策C・决策者只能了解有限多的备选方案d.决策者对风险的态度是第一位的e.决策的原则是满意或合理而不是最佳f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）4.3决策的理论*4.3.3当代决策理论h核心内容：决策贯穿于整个管理过程"决策程序就是整个管理过程2•决策过程：研究组织的内外环境=确定组织目标=>设计可达到该目标的各种可行方案n 比较和评估这些方案=> 进行方案选择*实施决策方案=> 进行追踪检査和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统(DSS) »其中专家决策系统应用最为普遍4. 4决策的过程赫尔伯特•西蒙划分的四个阶段1■•情报活动2 •设计活动3.抉择活动4 •实施活动4. 4.1识别机会或诊断问题从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下、信息扭曲态度.情感.经验和动机等的局限•:•4・4・2识别目标❖目标体现的是组织所想要的结果•:•企业常见的目标：利润与社会责任T、Q、C\ S (Time、Quality、Cost* Serve) 企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集.投资企业走向世界的战略目标长期.中期.年度、季度.月、（旬）日、班、个人♦:・4. 4. 3拟定备选方案•管理者提出达到目标和解决问题的各种方案•管理者的个人知识、经验、经历、能力・内部员工的沟通、社会有关部门的沟通・征询专家、学者的意见一一形成可量化或用其它方法可评价的方案体系4. 4. 4评估备选方案•评估备选方案♦:•综合评估：优选出最佳方案•单项或有限项评估（敏感项）• 4. 4. 5作出决定•:•根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案4.4.6选择实施战略(1)选择相应的具体措施(2)确保有关指令为有关人员所接受(3)将目标分解到每个单位和个人(4)注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制4-4.7 监［•内外环境变化•多阶段时间节点的目标控制• T、Q、C、S发生偏离的协调•寻求新机遇.新目标、新方案•对决策实施结果进行评估•对员工的绩效进行评估*某公司的收购决策（P9Q） ? ?4.5决策的方廉❖L头脑风暴法(5〜6人，1〜2小时)❖头脑风暴法的创始人奥斯本(A. F. Osborn)提出四项:(1)对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内(2)建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来(3)鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好(4)可以补充和完善已有的建议使它更有说服力4.5决策的方廉2.名义小组技术集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术(1)小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商(2)先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。
思考后制定备选方案。
陈述他们各自的方案(3)对方案进行投票优选(4)决策是否实施3.德尔菲法(专家决策法)由美国兰德公司提出要点:(2) 选择好专家(3) 决定专家的人数(调查次数一般为三次,则人数为45、60 A )(4) 拟订好意见征询表(5) 做好意见甄别和判断工作車名、反复、函讯(D组合分析法（四象限法）a ■基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。
b ■两种标准：市场增长率和相对市场占有率葡镭境是指整个同类产品在某一市场的需②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值高 i k gl .低 賊牛星题！S 狗 酹金明问幼瘦G®②③{④ •低 相对竞争地位 咼"d扮析步骤①划分经营单他②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）③计算各经营单位的相对规模;绘制组合图;⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
4.5决策的方廉5 ■量本利分析法•又称为盈亏平衡分析法■是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。
兀=TR 1 — TC ]4.5决策的方廉•:・6・决策树法知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。
常用的风险型决策方法是决策树法。
例1：状态点状态分枝天气好0・2 50气不好0・8 ]0天气好0・2 J 天气不好0.8E = 2 XFE2=50X0・2+(-1O)X O・8 =2(万元)E3 - (- l)x 0.2 + 0.5 x 0.8=0.2(万元)E2＞対旭=E?• 在9Q年代中期，野中郁次郎已经是日本管理学方面最重要的思想家之一，他的《知识创新公司》一书为他赢得了国际声誉。
❖这本书成为了全球畅销书并获得了一系列重要奖项。
日本作家、咨询家大前研一称其为“日本有史以来最重要的管理学著作”。
❖野中丄935年生于东京，取得过政治经济学学位，曾在日本富士电机制造公司工作10年，之后踏入学术界。
他在伯克利加利福尼亚大学讲学5年后回国。
从1981年以后，他一直在一桥大学工作，同时还兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授❖ “全局”是在野中著作中经常出现的一个词。
他从全盘 着眼，认为整体大于部分之和；与其说它们是结构关系， 不如说它们是一系列的因果关系。
❖ 他认为，企业的形式由商业策略的需要决定。
接下 来，影响策略的是革新与创造可持续优势的能力，影响革 新的造及运用知识的能力，创造及运用知识的能力又 直接受企业组织形式的影响。
由此看来，成功的管理需要 理解和控制这些流程和动力的能力。
❖ 野中认为，知识是至关重要的因素。
他的观点目前已 成为知识管理学的思想核心。
他说，以索尼，松下、本田、 佳能、日本电气和富士复印机等日本公司为例开展的研究 表明：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。
他说，知识和创新并不是研发、策划或销售部门等“一小部分特定人员的责任”,而是企业每个人的责任。
创新必须要有强烈的个人信念和责任感。
他认为“创新既是观念也是目标”。
知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。
野中强烈反对美国管理学大师汤姆•彼得的观点：后者在80年代提出，企业中层管理是多余的累赘，应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。
野中认为，这等于挖走了企业的核心^中层管理不仅在知识创新方面而且在新知识的推广和企业团结方面都起着至关重要的作用。
显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的，也容易被学习掌握；后者则是事物固有的，很难用语言表述和交流。
野中认为后者更为看法提出了挑战。
重要，坎特：大公司的“舞踣老师”• 罗莎贝丝•莫断•坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。
20世纪80年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。
她的两部主要著作《变革大师》和《巨人学舞》都是畅销书。
它们在商业领域也产生了重大而积极的影响。
20世纪90年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。
国际商用机器公司（TBM］等一些公司的经理认为举正是坎特促使他们进行了变革。
❖坎特女士1943年出生于俄亥俄州的克利夫兰。
她在布林莫尔学院和密歇根大学学习社会学，并曾在耶鲁大学.布兰代斯大学和哈佛大学执教.她从丄986年起一直呆在哈佛，除其他职务外,1989- 丄992年她还担任《哈佛商业评论》的编辑。
作为女性承担管理工作的积极支持者，她是“国际妇女论坛”创立委员会的成员之一。
坎特：丸公司的“舞躍老师”她的基本观点是公司的构建方式会阻碍沟通和创新。
她认为，创新是成功的关键，不仅对于单个的企业，对于国家和文化都是如此。
根本的问题是大多数企业不习惯于管理创新。
在西方，创新在传统上是单个的企业家的职责。
公司面临的挑战是学会如何“创造条件，使个人得到试验.创造、开发.检验一也就是创新的力量於O坎特说，大多数公司的现实恰恰相反，创新受到限制和拖延。