员工管理培训讲义
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最主要的领域约3—6个目标。
管理上级
重视上级的长处 以上级接受的方式提出建议 例如：读者型和听者型
管理下级
请示工作说方案 汇报工作说结果 总结工作说过程
员工管理原则
1.态度决定一切。 2.方法比问题多。 3.指导与授权。
你是实干者，还是开发者？
实干者：以任务为中心，活动 领域要求的管理是命令、指导 和监督。
吗？ (一个小企业主的日记)
你必须做的事情
确立目标 人员管理 完成任务 建立组织的沟通网络 合理安排时间
组织目标与工作目标
1.应使员工明白企业制定的目标， 以确保其实现；
2.应使企业中的每一位成员都了 解其职责、职权范围以及与他 人的工作关系；
企业与企业的目的
企业： 任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能 的组织。 企业的目的： 创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润 的最大化或股东权益的最大化。 企业是员工实现梦想的舞台.
道谦忙问哪三件。 宗元说：“吃喝、睡觉、走路” 道谦听罢，豁然洞开。
学习的三重境界
闻道 悟道(顿悟、渐悟)
哪些能用 到了工作
中？
悟道 行道
自我觉省(自身强弱、认知风 格、动机、与他人关系、 价值观、和长期目标）
自我超越
什么是
什么是员工管理?
➢ 人员任用 ➢ 绩效管理 ➢ 有效激励 ➢ 培养开发
主讲人: 刘宇
深圳清华大学研究院珠海物流 管理培训中心首席顾问
全国56 外贸经理人职业资格认证 专家委员会委员
上帝只挽救能够自救的人
谁来挽 救我?
宋朝著名禅师大慧的弟子道谦， 参禅多年，仍无法开悟。一天晚上， 向师兄宗元求助。
宗元说：“我非常愿意帮助你， 不过有三件事我无能为力，你必须自 己去做！”
开发者：以员工中心，绩效领 域要求的是 “教练型”管理： 诊断、改进、审核。
开发者把员工的发展看作是实现工 作目标的重要战略，这个战略包括：
1。尽可能多的给下属授权
2。给员工创造提高技能和丰富 经验的机会
3。投入时间和精力帮助员工提 高他们做好目前及将来工作的能力
康体制药公司去年从全国各地招聘了一批 刚从医学院毕业的大学生，其中，就包括 贾兵。贾兵在河南地区负责销售工作，工 作十分努力，但是一年下来，他所分管的 河南地区的销售业绩就是上不去，同时， 他本人也承认河南地区的销售潜力很大。
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2200:50:1700 :50:17 November 22, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 上午12 时50分2 0.11.22 20.11.2 2
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 上午12 时50分1 7秒00:50:1720 .11.22
价值观
态度 知识 技能
对一个客体的 一般而稳定的 倾向，对人、 对事、对物积 极或消极的感 觉。
见解
经验
16
如何获得个人竞争优势？
从哪里开始？ 获得什么经验？
吴士宏的成长经历
合适的人员标准
➢ 自我激励； ➢ 激励他人； ➢ 相似工作经验； ➢ 独立的解决问题.
洋葱模型示例图
深层次特征
胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，具有人格 中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工 作任务中的行为。 动机: 引发外显行为的持续的想法和愿望（一个人对某种事物 的持续渴望，进而付诸行动的念头） 特质: 身体特性和对不同情境的一致性反应机制 自我概念: 态度、价值观念和自我印象 社会角色: 个体力图向他人呈现的形象 知识: 对某职业领域有用的信息 技能：执行有形和无形任务的能力
组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内 在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。 关于员工激励有很多理论。
激励理论与基本原则
➢ 员工的工作动机是激励的前提 ➢ 员工的背景是激励的条件 ➢ 员工的人格特质是激励的依据 ➢ 员工的能力是激励的基础
特点：因果关联
知识 技能
特质 自我概念
动机
行为
工作绩效
“意图”
“行动”
“结果”
结构化面试
招聘的5个基本问题
1. 你为什么到这来? (价值观) 2. 你能为我做什么? (经验) 3. 你是什么样的人? (性格) 4. 你有什么特别之处? (角色) 5. 我能否雇得起你? (薪酬)
核心是绩效管理
绩效
管理沟通与团队建设
创造性合作
互相沟通 尊重差异 重视不同意见 重视个人参与
冲突
在某一情况下至少 有一个人相信他 的需求或利益受 到了否定，无论 这种看法是对的 还是错的
解决冲突的四种方法
竞争型— 我赢你输
容纳型— 我输你赢
逃避型— 我输你输
妥协型/合作型 —我赢你赢
沟通
沟通是团队进行有效管理的重要的要素 之一。我们需要掌握一般的沟通原则和 技巧。如：
心智模式
是一种隐含很深的心理活动和思 维活动
不断的思考，继续澄清、提高我 们对世界的内在感知，认识这 种感知是如何塑造我们的行为 和决定。
共同远景
远景的核心是价值观、使命观 我们是谁？ 我们做什么？我们
为什么做？我们怎么做？ 在团队里树立认同的意识。
愿景 期望的未来图 象价值观 如何达到目的观念
使命 组织要完成的任务
团队学习
变革对话的、集体的思考模式 工作学习化，学习工作化。 整体搭配与实现共同目标能力 （深度会谈）
团队角色
推动者 智多星 和事佬 执行者
王 智 仁 勇 专家
统领者 审议者 外交家 完成者
和平型 听故事的人
优柔
完美型 分析故事的人
感性 理性
活泼型 讲故事的人
率直
力量型 产生故事的人
请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴 重要的不仅仅是你说了什么还在于你是
怎么说的 多沟通要比少沟通好 深度访谈
系统思考
思考及描述、了解行为系统之 间相互关系的方式。
自我超越与系统思考：融和理 性与直觉、看清自己和环境是 一体的、同理心、对整体的使 命感。
学
组 织
管 理 起
习 起 来
起
来
来
团队建设
激励活用 ➢用不同的方法激励不同的人。 ➢ 成就激励更重要。 ➢ 激励有效的阶段性。
培养与发展
建立学习型组织
学习性组织的5项修炼
超越自我， 改善心智模式， 建立共同愿景， 加强团队学习， 进行系统思考，
超越自我
认识自己潜能 激发潜能 学会扩大个人能力，创造我们最期望
的结果，创造一个鼓励所有成员朝 着他们选择的目标发展自己的组织 环境。
4象限时间管理
重要 不重要
紧急
1 3
不紧急
2 4
紧急重要
压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局
紧急不重要
短视近利 轻视目标与计划 缺乏自制力
不重要不紧急
全无责任感 依赖他人 工作不保
重要不紧急
有远见 平衡 自制 少有危机
重要原则
《一分钟经理》备忘： 80%的成果来自20%目标：即你的职责
员工管理如烹小鲜
团队管理游戏
20.11.2200:50:1700: 5000:5020.11.2220. 11.2200:50
谢谢
00:5000:50:1 720.11.2220.1 1.2200:50:17
2020年11月22日星期日12时50分17秒
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020
面对这种情况，你作为销售部的经理，应 采取哪种最有力的方法？
A . 郑重告诉贾兵，若截止明年上半 年仍达不到分配给他的销售指标，就 请他另谋高就。
B. 顺其自然，通过实践摸索与经验 积累，他会成熟起来的。
C. 在办公室张贴各个地区的销售业 绩，让每个人明了相互之间的差距。
D. 派遣一名有经验的销售人员带贾 兵走访几家新客户，给他示范销售老 手的做法。
激励因素：成长、晋升、责任、工 作本身、认可、成就
成就动机理论
成就动机是指个人在学习、工作、科研 等活动中追求成功的内部动因。
麦克利兰假设组织中的人有3种社会性需 要：成就需要、权力需要和亲合需要。
高成就动机者的特点：常常为自己设立 困难但可以达到的目标；把个人成就看 作比成功的报酬更为重要；十分重视自 己工作表现的信息反馈。
有效激励要解决的基本问题
准确确定被激励者的需求 准确考核被激励者的工作绩效 激励者自身经济和精神实力
内容激励理论
需求层次理论 双因素理论 成就动机理论
需要层次理论
生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 审美需要 求知需要 创造需要
双因素理论
保健因素：安全保障、地位、与部 下关系、个人生活、与同事关系、 薪资、工作条件、与上司的关系、 监督、公司政策与行政管理
有效性 自己的工作（内容、
水准及影响） 自己与他人的关系 各种管理手段的运用
时间管理 造成时间浪费的因素
企图一次性完成大 量工作
拒绝说“不”
自己承担工作太多 （没有分派）
参与的人太多
草率做出决定
管理混乱无序
• 拖延 • 工作不分轻重缓急 • 不注意倾听 • 指导不够清楚简明 • 日常工作事务 • 参与计划外活动
组织为什么雇佣员工？
组织
组织的存在必须具备3个条件： 组织是人组成的集合； 组织是适应于目标的需要； 组织通过专业分工和协调来实现目标。
组织有效性的决定因素
环境因素：可预测性、复杂性、敌 对性
组织因素：结构、技术、规模 管理政策和实践：战略、报酬、控
制、领导、决策
员工因素：目标、技能、动机、态 度、 价值观
组织利用员工的目的
满足组织需要：追求忠诚度的最大化 员工忠诚度 顾客忠诚度 投资人忠诚度 经理人忠诚度 社会（区）忠诚度 在5个不同层面的忠诚度上找到均衡点。
人员选拔
人员选拔
➢ 雇用 合适的人； ➢设置合适的标准； ➢招聘工作非常重要；
你要什么样的员工？ 三个儿子的故事
自我发展
“我们存在的目的是为顾客提供等价 商品”——通过降低价格和扩大选 择余地来改善他们的生活；其他事 情都是次要的
逆流而上，向传统观Baidu Nhomakorabea挑战
与雇员成为伙伴
满腔热情地工作，把全身心都投入进 去
薄利多销
不断追求更高的目标
员工管理
有效的管理 者一定注重 贡献，并懂 得将自己的 工作与长远 目标结合起 来。
我能贡献什么？
是指员工在工作中取得的成绩， 它不但包括任务和活动这些有形 方面，还包括组织、相互交流和 人际关系等无形方面。
影响员工绩效的关键因素 员工从属的系统
组织 员工 你（管理者）
你平时是如何管理员工的？
假设你现在就管理着一个或多个员 工，你所做的管理决策是有意识的 还是无意识的？
你是否满意你员工的工作绩效？ 你的员工有潜力和提高绩效的意愿
绩效管理程序
目标设置 设定报酬和奖励机制 监督执行 审核绩效和改善 培训和个人发展计划
绩效诊断和改进
关键工作要素和重要性排序 绩效差的原因（知识、技能、
态度、环境） 管理战略和发展战略 沟通
传教士 教练 领导指挥者
组织角色对人的管理
理论与基本原则
所谓激励，就是只激发人的动机的心理过程。目的是为了调动人的积 极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。
组织的使命，规划企业目标的重 要问题
我们的事业是什么？ 谁是我们的顾客？ 他们在哪里？ 客户认知价值是什么？
我们追求什么样的结果？
组织成长策略
■组织品格建设：为什么我们要从事这项事业？ ■组织原则建设：我们信赖什么 ？ ■组织行动建设：我们要去哪里？ ■组织目标建设：我们如何到达那个地 方？
沃尔玛公司
员工与组织的关系
您能否对员工与组织关 系进行一个基本判断？
员工与组织的本质关系
表面关系：雇佣与被雇佣、劳动 力的买卖关系（纯粹的交易关系）
本质关系：相互利用（相互依赖， 互惠互利，互相推动，共同发展）
员工利用组织的目的
满足个人自我需要：追求个人福利最 大化
生理需要 安全需要 社会需要（归宿需要） 尊重需要（爱与被爱的需要） 自我实现的需要 在5个层面的需要上找到均衡点。
天生我材必有用，千金散尽还复来。0 0:50:17 00:50:1 700:50 11/22/2 020 12:50:17 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2200 :50:170 0:50No v-2022 -Nov-2 0
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。00:50:1700:5 0:1700:50Sund ay , November 22, 2020
管理上级
重视上级的长处 以上级接受的方式提出建议 例如：读者型和听者型
管理下级
请示工作说方案 汇报工作说结果 总结工作说过程
员工管理原则
1.态度决定一切。 2.方法比问题多。 3.指导与授权。
你是实干者，还是开发者？
实干者：以任务为中心，活动 领域要求的管理是命令、指导 和监督。
吗？ (一个小企业主的日记)
你必须做的事情
确立目标 人员管理 完成任务 建立组织的沟通网络 合理安排时间
组织目标与工作目标
1.应使员工明白企业制定的目标， 以确保其实现；
2.应使企业中的每一位成员都了 解其职责、职权范围以及与他 人的工作关系；
企业与企业的目的
企业： 任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能 的组织。 企业的目的： 创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润 的最大化或股东权益的最大化。 企业是员工实现梦想的舞台.
道谦忙问哪三件。 宗元说：“吃喝、睡觉、走路” 道谦听罢，豁然洞开。
学习的三重境界
闻道 悟道(顿悟、渐悟)
哪些能用 到了工作
中？
悟道 行道
自我觉省(自身强弱、认知风 格、动机、与他人关系、 价值观、和长期目标）
自我超越
什么是
什么是员工管理?
➢ 人员任用 ➢ 绩效管理 ➢ 有效激励 ➢ 培养开发
主讲人: 刘宇
深圳清华大学研究院珠海物流 管理培训中心首席顾问
全国56 外贸经理人职业资格认证 专家委员会委员
上帝只挽救能够自救的人
谁来挽 救我?
宋朝著名禅师大慧的弟子道谦， 参禅多年，仍无法开悟。一天晚上， 向师兄宗元求助。
宗元说：“我非常愿意帮助你， 不过有三件事我无能为力，你必须自 己去做！”
开发者：以员工中心，绩效领 域要求的是 “教练型”管理： 诊断、改进、审核。
开发者把员工的发展看作是实现工 作目标的重要战略，这个战略包括：
1。尽可能多的给下属授权
2。给员工创造提高技能和丰富 经验的机会
3。投入时间和精力帮助员工提 高他们做好目前及将来工作的能力
康体制药公司去年从全国各地招聘了一批 刚从医学院毕业的大学生，其中，就包括 贾兵。贾兵在河南地区负责销售工作，工 作十分努力，但是一年下来，他所分管的 河南地区的销售业绩就是上不去，同时， 他本人也承认河南地区的销售潜力很大。
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2220.1 1.2200:50:1700 :50:17 November 22, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 上午12 时50分2 0.11.22 20.11.2 2
扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月22日 星期日 上午12 时50分1 7秒00:50:1720 .11.22
价值观
态度 知识 技能
对一个客体的 一般而稳定的 倾向，对人、 对事、对物积 极或消极的感 觉。
见解
经验
16
如何获得个人竞争优势？
从哪里开始？ 获得什么经验？
吴士宏的成长经历
合适的人员标准
➢ 自我激励； ➢ 激励他人； ➢ 相似工作经验； ➢ 独立的解决问题.
洋葱模型示例图
深层次特征
胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，具有人格 中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工 作任务中的行为。 动机: 引发外显行为的持续的想法和愿望（一个人对某种事物 的持续渴望，进而付诸行动的念头） 特质: 身体特性和对不同情境的一致性反应机制 自我概念: 态度、价值观念和自我印象 社会角色: 个体力图向他人呈现的形象 知识: 对某职业领域有用的信息 技能：执行有形和无形任务的能力
组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内 在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。 关于员工激励有很多理论。
激励理论与基本原则
➢ 员工的工作动机是激励的前提 ➢ 员工的背景是激励的条件 ➢ 员工的人格特质是激励的依据 ➢ 员工的能力是激励的基础
特点：因果关联
知识 技能
特质 自我概念
动机
行为
工作绩效
“意图”
“行动”
“结果”
结构化面试
招聘的5个基本问题
1. 你为什么到这来? (价值观) 2. 你能为我做什么? (经验) 3. 你是什么样的人? (性格) 4. 你有什么特别之处? (角色) 5. 我能否雇得起你? (薪酬)
核心是绩效管理
绩效
管理沟通与团队建设
创造性合作
互相沟通 尊重差异 重视不同意见 重视个人参与
冲突
在某一情况下至少 有一个人相信他 的需求或利益受 到了否定，无论 这种看法是对的 还是错的
解决冲突的四种方法
竞争型— 我赢你输
容纳型— 我输你赢
逃避型— 我输你输
妥协型/合作型 —我赢你赢
沟通
沟通是团队进行有效管理的重要的要素 之一。我们需要掌握一般的沟通原则和 技巧。如：
心智模式
是一种隐含很深的心理活动和思 维活动
不断的思考，继续澄清、提高我 们对世界的内在感知，认识这 种感知是如何塑造我们的行为 和决定。
共同远景
远景的核心是价值观、使命观 我们是谁？ 我们做什么？我们
为什么做？我们怎么做？ 在团队里树立认同的意识。
愿景 期望的未来图 象价值观 如何达到目的观念
使命 组织要完成的任务
团队学习
变革对话的、集体的思考模式 工作学习化，学习工作化。 整体搭配与实现共同目标能力 （深度会谈）
团队角色
推动者 智多星 和事佬 执行者
王 智 仁 勇 专家
统领者 审议者 外交家 完成者
和平型 听故事的人
优柔
完美型 分析故事的人
感性 理性
活泼型 讲故事的人
率直
力量型 产生故事的人
请记住，你有两只耳朵，但只有一张嘴 重要的不仅仅是你说了什么还在于你是
怎么说的 多沟通要比少沟通好 深度访谈
系统思考
思考及描述、了解行为系统之 间相互关系的方式。
自我超越与系统思考：融和理 性与直觉、看清自己和环境是 一体的、同理心、对整体的使 命感。
学
组 织
管 理 起
习 起 来
起
来
来
团队建设
激励活用 ➢用不同的方法激励不同的人。 ➢ 成就激励更重要。 ➢ 激励有效的阶段性。
培养与发展
建立学习型组织
学习性组织的5项修炼
超越自我， 改善心智模式， 建立共同愿景， 加强团队学习， 进行系统思考，
超越自我
认识自己潜能 激发潜能 学会扩大个人能力，创造我们最期望
的结果，创造一个鼓励所有成员朝 着他们选择的目标发展自己的组织 环境。
4象限时间管理
重要 不重要
紧急
1 3
不紧急
2 4
紧急重要
压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局
紧急不重要
短视近利 轻视目标与计划 缺乏自制力
不重要不紧急
全无责任感 依赖他人 工作不保
重要不紧急
有远见 平衡 自制 少有危机
重要原则
《一分钟经理》备忘： 80%的成果来自20%目标：即你的职责
员工管理如烹小鲜
团队管理游戏
20.11.2200:50:1700: 5000:5020.11.2220. 11.2200:50
谢谢
00:5000:50:1 720.11.2220.1 1.2200:50:17
2020年11月22日星期日12时50分17秒
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.1 1.22Sun day , November 22, 2020
面对这种情况，你作为销售部的经理，应 采取哪种最有力的方法？
A . 郑重告诉贾兵，若截止明年上半 年仍达不到分配给他的销售指标，就 请他另谋高就。
B. 顺其自然，通过实践摸索与经验 积累，他会成熟起来的。
C. 在办公室张贴各个地区的销售业 绩，让每个人明了相互之间的差距。
D. 派遣一名有经验的销售人员带贾 兵走访几家新客户，给他示范销售老 手的做法。
激励因素：成长、晋升、责任、工 作本身、认可、成就
成就动机理论
成就动机是指个人在学习、工作、科研 等活动中追求成功的内部动因。
麦克利兰假设组织中的人有3种社会性需 要：成就需要、权力需要和亲合需要。
高成就动机者的特点：常常为自己设立 困难但可以达到的目标；把个人成就看 作比成功的报酬更为重要；十分重视自 己工作表现的信息反馈。
有效激励要解决的基本问题
准确确定被激励者的需求 准确考核被激励者的工作绩效 激励者自身经济和精神实力
内容激励理论
需求层次理论 双因素理论 成就动机理论
需要层次理论
生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 审美需要 求知需要 创造需要
双因素理论
保健因素：安全保障、地位、与部 下关系、个人生活、与同事关系、 薪资、工作条件、与上司的关系、 监督、公司政策与行政管理
有效性 自己的工作（内容、
水准及影响） 自己与他人的关系 各种管理手段的运用
时间管理 造成时间浪费的因素
企图一次性完成大 量工作
拒绝说“不”
自己承担工作太多 （没有分派）
参与的人太多
草率做出决定
管理混乱无序
• 拖延 • 工作不分轻重缓急 • 不注意倾听 • 指导不够清楚简明 • 日常工作事务 • 参与计划外活动
组织为什么雇佣员工？
组织
组织的存在必须具备3个条件： 组织是人组成的集合； 组织是适应于目标的需要； 组织通过专业分工和协调来实现目标。
组织有效性的决定因素
环境因素：可预测性、复杂性、敌 对性
组织因素：结构、技术、规模 管理政策和实践：战略、报酬、控
制、领导、决策
员工因素：目标、技能、动机、态 度、 价值观
组织利用员工的目的
满足组织需要：追求忠诚度的最大化 员工忠诚度 顾客忠诚度 投资人忠诚度 经理人忠诚度 社会（区）忠诚度 在5个不同层面的忠诚度上找到均衡点。
人员选拔
人员选拔
➢ 雇用 合适的人； ➢设置合适的标准； ➢招聘工作非常重要；
你要什么样的员工？ 三个儿子的故事
自我发展
“我们存在的目的是为顾客提供等价 商品”——通过降低价格和扩大选 择余地来改善他们的生活；其他事 情都是次要的
逆流而上，向传统观Baidu Nhomakorabea挑战
与雇员成为伙伴
满腔热情地工作，把全身心都投入进 去
薄利多销
不断追求更高的目标
员工管理
有效的管理 者一定注重 贡献，并懂 得将自己的 工作与长远 目标结合起 来。
我能贡献什么？
是指员工在工作中取得的成绩， 它不但包括任务和活动这些有形 方面，还包括组织、相互交流和 人际关系等无形方面。
影响员工绩效的关键因素 员工从属的系统
组织 员工 你（管理者）
你平时是如何管理员工的？
假设你现在就管理着一个或多个员 工，你所做的管理决策是有意识的 还是无意识的？
你是否满意你员工的工作绩效？ 你的员工有潜力和提高绩效的意愿
绩效管理程序
目标设置 设定报酬和奖励机制 监督执行 审核绩效和改善 培训和个人发展计划
绩效诊断和改进
关键工作要素和重要性排序 绩效差的原因（知识、技能、
态度、环境） 管理战略和发展战略 沟通
传教士 教练 领导指挥者
组织角色对人的管理
理论与基本原则
所谓激励，就是只激发人的动机的心理过程。目的是为了调动人的积 极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。
组织的使命，规划企业目标的重 要问题
我们的事业是什么？ 谁是我们的顾客？ 他们在哪里？ 客户认知价值是什么？
我们追求什么样的结果？
组织成长策略
■组织品格建设：为什么我们要从事这项事业？ ■组织原则建设：我们信赖什么 ？ ■组织行动建设：我们要去哪里？ ■组织目标建设：我们如何到达那个地 方？
沃尔玛公司
员工与组织的关系
您能否对员工与组织关 系进行一个基本判断？
员工与组织的本质关系
表面关系：雇佣与被雇佣、劳动 力的买卖关系（纯粹的交易关系）
本质关系：相互利用（相互依赖， 互惠互利，互相推动，共同发展）
员工利用组织的目的
满足个人自我需要：追求个人福利最 大化
生理需要 安全需要 社会需要（归宿需要） 尊重需要（爱与被爱的需要） 自我实现的需要 在5个层面的需要上找到均衡点。
天生我材必有用，千金散尽还复来。0 0:50:17 00:50:1 700:50 11/22/2 020 12:50:17 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2200 :50:170 0:50No v-2022 -Nov-2 0
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。00:50:1700:5 0:1700:50Sund ay , November 22, 2020