企业战略管理 第3章 内部环境分析
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优势的判断 否 资 能力 源 非战略资 取 源的整合 舍
二、资源能力评价的标准
资源的评价标准 （一）格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源 重要性的四项标准： 1. 占用性（Appropriability） 2. 耐久性（Durability） 3. 转移性（Transferability） 4. 复制性（Replicability） （二）五项测试：独特性；持久性；专用性；可替 代性；竞争优越性
高
20%
市场 增长 率
0%
低
-20%
高 0.5 低
相对市场占有率
第一区：高增长-低竞争的“问题” 第二区：高增长-强竞争的“明星” 第三区：低增长-强竞争的“现金牛” 第四区：低增长-低竞争的“瘦狗” 按逆时针方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为明星， 由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。
（1）问号（question marks）——位于第一象限的业务部 门，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。 这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之 所以被称为“问号”，是因为公司必须决定是通过采取加 强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它， 还是将其出售。 （2）明星（star）——位于第二象限的业务部门，是公司 最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业又有 相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强 其主导地位。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后 向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合 资经营等。
厂房与设备
•在黄金地段的 房地产
•世界范围的分
销设施 •自然资源矿床 •现金等
•商业秘密
•技术和管理诀 窍等
有价值的无形资产
创 新 资 源 •创意 •科技能力 声 誉 资 源 •客户声誉 •品牌
人 力 资 源 •有经验，有工作能力 的技术工人 •在关键领域有专长的 专业人士 •已被激励的员工士气 •管理上的技巧 •长期积累的行业经营 经验
四、分析工具-价值链分析
价值链提出者：Michael E. Portter
微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连 续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能 是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。 由价值活动和边际利润两部分组成 波特认为，价值链提供了一个系统的方法来检验企业 的所有行为及其相互联系，了解企业战略能力必须从 发现这些独立的价值活动开始。 价值链分析的作用——帮助识辨哪些资源和能力能够 增加价值。
第二，价值链分析的关键是认识到组织不是机器设备、资 金和人员的随机组合，如果不将这些资源组织进入系统或日 常工作中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务， 那么这些资源将毫无价值。换句话说，价值活动和它们之间 的联系是组织竞争优势的源泉。
第三，应当明白，不仅仅自己的价值链在运营之中，竞争 者、供应商和销售商的价值链也在运营之中。
资源种类
主
要
内
容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
•创新能力
•产品质量、耐久性和
可靠性带来的信誉 •供应商声誉
•与客户和供应商的有
效双赢关系及其交往 方式
潜在能力（Capabilities)
• • •
RBV定义能力为：企业为实现期望目标，有效集合个别 资源的知识与技能。 能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互 作用，不断融合而形成新的能力。
资源：企业在生产经营过程中所投入的各 种要素(inputs into a production process)，即指企业投资用于向顾客提供 有价值的商品与服务的生产要素,包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产。 能力：当企业对资源进行合理的组合来完 成一项或一组具体的任务时，企业的能力 就产生了。企业能力通常在某个具体的职 能领域或某个功能性领域中得到发展。
第3章 内部组织：行动、 资源和能力
本章内容
资源能力观的理论基础 资源能力评价的标准 分析工具-BCG矩阵 分析工具-价值链分析 分析工具-财务指标分析 分析工具-平衡计分卡 分析工具-内部因素评价矩阵
一、资源能力观的理论基础
传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作制定战略的 重要前提，但是，在许多情况下基于资源（resources-based， RBV）的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。采用资源 分析方法有助于理解组织的战略能力（strategic capability）。 1984， Wernerfelt, 《企业资源基础论》，80年代最具影响 的有关企业资源的文章 1990， Prahalad和Hamel，《公司核心能力》，使对这一理 论的研究达到高潮并引发一系列具有划时代意义的论文相继 发表 对资源的最早认识
矩阵的财务特性
净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
明星
毛利润－追加投资
问号
毛利润
+ +
毛利润
追加投资 失败
+
+ +
追加投资 + + 收获 毛利润 追加投资 + + +
毛利润
+
追加投资
+
BCG矩阵的适用范围
适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis） 各经营领域之间关键活动、关键资源不同—— 无关多样化。 各经营领域之间关键活动、关键资源相同—— 同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和 区域市场。 不适用的范围 各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同 ——相关多样化。
能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价 值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合
执行能力（Competence)
执行能力在学术上称为核心能力（core competence)
和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力） 核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的 其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森） 核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种 东西（汤姆森）
价值链系统
上游价值链 企业价值链 下游价值链
供应商 的活动、 成本和 边际 利润
企业内部 执行的 活动, 成本 和边际 利润
销售活动, 成本以及 销售过程 同盟者和 战略伙伴 的 边际利润
用户 价值链
为补充企业的活动， 企业执行有价值的活动
企业要想办法成为一些购买者价值链
内的一部分。 差异化战略的基础就是企业有能力。 在顾客价值链中起到作用，以创造价值。
核心能力 潜在能力 资源
• 有形 • 无形 知识与技能 建立竞争优 势所需的整 体执行能力
识辨核心竞争力
通过核心竞 争力实现
持续竞争 优势的判据 •稀有的 •有价值的 •难以被模仿 •不可替代
价值链分析
外包
资源、能力和竞争优势
资源 输入生产 过程的资源 输入 能力 一组资源 的整合
重 核心竞争力 点 一种战 强 略能力 化 是 满足持续竞争
核心能力的分类
最早基本上在于技术核心能力 Hamel分成三种类型： 1. 市场接近能力：开发、营销、接近顾客等 2. 集成能力：更快，更有柔性，更可靠 3. 功能相关能力：独特的功能，特定的顾客利益 瑞典学者CARLSSON, ELIASSON, 1991 1、选择性能力—战略制高点 2、组织性能力—中层管理 3、技术性能力—生产作业 4、学习性能力—创新
■波特提出的价值链原型
支 援 活 动 企业基础设施 人 力 技 资 术 发 货 后 勤 源 开 管 发 理 边 际
利
售 后 服 务 润 利
采
进 货 后 勤 生 产 作 业
购
销
际
边 价值链 （Value Chain)
售
基本活动
第一， 图中“边际利润”反映了企业所获得的利润边际 要取决于价值链的管理过程和方式。图中的虚线表明，除基 础设施外，所有的支持性活动都与每一基本活动有着直接的 联系，并支持着整个价值链。基础设施与价值链没有直接联 系，是因为它是用于整个价值链的，而不是价值链的某一部 分。
（3）现金牛（cash cow）——位于第三象限的业务部门，有相 对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现 金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被 “揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。 产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。 但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。 （4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的业务部门，相对市场份 额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们是公司业 务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类部 门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业务刚沦为 瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成 本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的 业务。
资源、能力和竞争优势
有形资产 + 无形资产
潜在能力
核心能力 (核心竞争力）
竞争优势
Tangible Assets + Intangible Assets
Capabilities
Competencies
Competitive Advantages
资源、能ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ和竞争优势
战略性竞争
竞争优势
平均回报率以上
Coase R.：通过形成一个组织，并运用某些权利指导资源的运用，就 可以接受某些市场成本 Cool & Schendel：企业的特殊能力是造成企业差异的重要原因 Prahald & Hamel：竞争优势真正源于“管理层将公司范围内的技术 和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化的机会”
有价值的有形资源
实 物 资 源 •有工艺价值的 财 务 资 源 •企业的借款能 力 •企业产生内部 资金的能力 技 术 资 源 •专利 •商标 •版权
组 织 资 源
•质量控制系统 •有专利保障的工艺 技术 •关键产品专利 •有一群忠诚的顾客 •优良的资产负债表 和审计能力 •内部信息总网络， 与供应商，关键客 户的内联网 •CAD与生产系统 •业务信息系统
波士顿矩阵的局限性
（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难 （2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之 一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易 被明确归类。 （3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时 期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。 （4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变 量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制 定也是十分重要的，却被忽视了。
资源与能力的区别
资源
企业的专用性资产，包括专利和商标、品牌声誉、顾客基 础… 不易被竞争对手所模仿，直接创造多于竞争对手的价值
能力（广义，或称为核心竞争力）
比其他公司做得更出色得一系列活动 特征： 在多个产品或多个市场特别有价值
他们植根于“组织管理”之中，组织内部活动得惯用方 式 不可明言，难以简单的归纳和总结
不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。
价值链活动环节上的整合分析
整合的活动特点分析（与竞争者比较分析） 战略成本分析 核心业务流程系统分析
五、分析工具-财务指标分析
企业内部的财务分析 什么是财务资源？ 指资金数量及构成；使用效率；筹资能力等 1)财务活动分析 投资决策； 筹资决策； 资金的控制与使用； 股息策略 2)财务比率分析 偿债能力指标；运营能力指标； 盈利能力指标；发展能力指标。
三、分析工具-BCG矩阵
——波士顿（BCG）矩阵表示企业各分部在市场份 额和产业增长速度方面的差别。BCG矩阵使多部 门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份 额地位和产业增长速度而管理其业务组合。 ——BCG矩阵的x轴表示相对市场份额地位。X轴中 位值一般设为0.50，表示公司的市场反而为本产业 领先公司的一半。y轴是以销售增长百分比代表的 产业增长率。y轴的产业增长百分比范围由-20%至 +20%，中位值为0。 —— 相 对 市 场 份 额 地 位 （ relative market share position）可定义为分部在其本产业的市场份额与 该产业最大竞争者的市场份额之比。
二、资源能力评价的标准
资源的评价标准 （一）格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源 重要性的四项标准： 1. 占用性（Appropriability） 2. 耐久性（Durability） 3. 转移性（Transferability） 4. 复制性（Replicability） （二）五项测试：独特性；持久性；专用性；可替 代性；竞争优越性
高
20%
市场 增长 率
0%
低
-20%
高 0.5 低
相对市场占有率
第一区：高增长-低竞争的“问题” 第二区：高增长-强竞争的“明星” 第三区：低增长-强竞争的“现金牛” 第四区：低增长-低竞争的“瘦狗” 按逆时针方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为明星， 由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。
（1）问号（question marks）——位于第一象限的业务部 门，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。 这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之 所以被称为“问号”，是因为公司必须决定是通过采取加 强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它， 还是将其出售。 （2）明星（star）——位于第二象限的业务部门，是公司 最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业又有 相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强 其主导地位。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后 向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合 资经营等。
厂房与设备
•在黄金地段的 房地产
•世界范围的分
销设施 •自然资源矿床 •现金等
•商业秘密
•技术和管理诀 窍等
有价值的无形资产
创 新 资 源 •创意 •科技能力 声 誉 资 源 •客户声誉 •品牌
人 力 资 源 •有经验，有工作能力 的技术工人 •在关键领域有专长的 专业人士 •已被激励的员工士气 •管理上的技巧 •长期积累的行业经营 经验
四、分析工具-价值链分析
价值链提出者：Michael E. Portter
微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连 续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能 是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。 由价值活动和边际利润两部分组成 波特认为，价值链提供了一个系统的方法来检验企业 的所有行为及其相互联系，了解企业战略能力必须从 发现这些独立的价值活动开始。 价值链分析的作用——帮助识辨哪些资源和能力能够 增加价值。
第二，价值链分析的关键是认识到组织不是机器设备、资 金和人员的随机组合，如果不将这些资源组织进入系统或日 常工作中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务， 那么这些资源将毫无价值。换句话说，价值活动和它们之间 的联系是组织竞争优势的源泉。
第三，应当明白，不仅仅自己的价值链在运营之中，竞争 者、供应商和销售商的价值链也在运营之中。
资源种类
主
要
内
容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
•创新能力
•产品质量、耐久性和
可靠性带来的信誉 •供应商声誉
•与客户和供应商的有
效双赢关系及其交往 方式
潜在能力（Capabilities)
• • •
RBV定义能力为：企业为实现期望目标，有效集合个别 资源的知识与技能。 能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互 作用，不断融合而形成新的能力。
资源：企业在生产经营过程中所投入的各 种要素(inputs into a production process)，即指企业投资用于向顾客提供 有价值的商品与服务的生产要素,包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产。 能力：当企业对资源进行合理的组合来完 成一项或一组具体的任务时，企业的能力 就产生了。企业能力通常在某个具体的职 能领域或某个功能性领域中得到发展。
第3章 内部组织：行动、 资源和能力
本章内容
资源能力观的理论基础 资源能力评价的标准 分析工具-BCG矩阵 分析工具-价值链分析 分析工具-财务指标分析 分析工具-平衡计分卡 分析工具-内部因素评价矩阵
一、资源能力观的理论基础
传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作制定战略的 重要前提，但是，在许多情况下基于资源（resources-based， RBV）的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。采用资源 分析方法有助于理解组织的战略能力（strategic capability）。 1984， Wernerfelt, 《企业资源基础论》，80年代最具影响 的有关企业资源的文章 1990， Prahalad和Hamel，《公司核心能力》，使对这一理 论的研究达到高潮并引发一系列具有划时代意义的论文相继 发表 对资源的最早认识
矩阵的财务特性
净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
明星
毛利润－追加投资
问号
毛利润
+ +
毛利润
追加投资 失败
+
+ +
追加投资 + + 收获 毛利润 追加投资 + + +
毛利润
+
追加投资
+
BCG矩阵的适用范围
适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis） 各经营领域之间关键活动、关键资源不同—— 无关多样化。 各经营领域之间关键活动、关键资源相同—— 同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和 区域市场。 不适用的范围 各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同 ——相关多样化。
能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价 值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合
执行能力（Competence)
执行能力在学术上称为核心能力（core competence)
和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力） 核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的 其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森） 核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种 东西（汤姆森）
价值链系统
上游价值链 企业价值链 下游价值链
供应商 的活动、 成本和 边际 利润
企业内部 执行的 活动, 成本 和边际 利润
销售活动, 成本以及 销售过程 同盟者和 战略伙伴 的 边际利润
用户 价值链
为补充企业的活动， 企业执行有价值的活动
企业要想办法成为一些购买者价值链
内的一部分。 差异化战略的基础就是企业有能力。 在顾客价值链中起到作用，以创造价值。
核心能力 潜在能力 资源
• 有形 • 无形 知识与技能 建立竞争优 势所需的整 体执行能力
识辨核心竞争力
通过核心竞 争力实现
持续竞争 优势的判据 •稀有的 •有价值的 •难以被模仿 •不可替代
价值链分析
外包
资源、能力和竞争优势
资源 输入生产 过程的资源 输入 能力 一组资源 的整合
重 核心竞争力 点 一种战 强 略能力 化 是 满足持续竞争
核心能力的分类
最早基本上在于技术核心能力 Hamel分成三种类型： 1. 市场接近能力：开发、营销、接近顾客等 2. 集成能力：更快，更有柔性，更可靠 3. 功能相关能力：独特的功能，特定的顾客利益 瑞典学者CARLSSON, ELIASSON, 1991 1、选择性能力—战略制高点 2、组织性能力—中层管理 3、技术性能力—生产作业 4、学习性能力—创新
■波特提出的价值链原型
支 援 活 动 企业基础设施 人 力 技 资 术 发 货 后 勤 源 开 管 发 理 边 际
利
售 后 服 务 润 利
采
进 货 后 勤 生 产 作 业
购
销
际
边 价值链 （Value Chain)
售
基本活动
第一， 图中“边际利润”反映了企业所获得的利润边际 要取决于价值链的管理过程和方式。图中的虚线表明，除基 础设施外，所有的支持性活动都与每一基本活动有着直接的 联系，并支持着整个价值链。基础设施与价值链没有直接联 系，是因为它是用于整个价值链的，而不是价值链的某一部 分。
（3）现金牛（cash cow）——位于第三象限的业务部门，有相 对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现 金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被 “揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。 产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。 但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。 （4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的业务部门，相对市场份 额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们是公司业 务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类部 门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业务刚沦为 瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成 本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的 业务。
资源、能力和竞争优势
有形资产 + 无形资产
潜在能力
核心能力 (核心竞争力）
竞争优势
Tangible Assets + Intangible Assets
Capabilities
Competencies
Competitive Advantages
资源、能ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ和竞争优势
战略性竞争
竞争优势
平均回报率以上
Coase R.：通过形成一个组织，并运用某些权利指导资源的运用，就 可以接受某些市场成本 Cool & Schendel：企业的特殊能力是造成企业差异的重要原因 Prahald & Hamel：竞争优势真正源于“管理层将公司范围内的技术 和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化的机会”
有价值的有形资源
实 物 资 源 •有工艺价值的 财 务 资 源 •企业的借款能 力 •企业产生内部 资金的能力 技 术 资 源 •专利 •商标 •版权
组 织 资 源
•质量控制系统 •有专利保障的工艺 技术 •关键产品专利 •有一群忠诚的顾客 •优良的资产负债表 和审计能力 •内部信息总网络， 与供应商，关键客 户的内联网 •CAD与生产系统 •业务信息系统
波士顿矩阵的局限性
（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难 （2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之 一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易 被明确归类。 （3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时 期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。 （4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变 量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制 定也是十分重要的，却被忽视了。
资源与能力的区别
资源
企业的专用性资产，包括专利和商标、品牌声誉、顾客基 础… 不易被竞争对手所模仿，直接创造多于竞争对手的价值
能力（广义，或称为核心竞争力）
比其他公司做得更出色得一系列活动 特征： 在多个产品或多个市场特别有价值
他们植根于“组织管理”之中，组织内部活动得惯用方 式 不可明言，难以简单的归纳和总结
不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。
价值链活动环节上的整合分析
整合的活动特点分析（与竞争者比较分析） 战略成本分析 核心业务流程系统分析
五、分析工具-财务指标分析
企业内部的财务分析 什么是财务资源？ 指资金数量及构成；使用效率；筹资能力等 1)财务活动分析 投资决策； 筹资决策； 资金的控制与使用； 股息策略 2)财务比率分析 偿债能力指标；运营能力指标； 盈利能力指标；发展能力指标。
三、分析工具-BCG矩阵
——波士顿（BCG）矩阵表示企业各分部在市场份 额和产业增长速度方面的差别。BCG矩阵使多部 门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份 额地位和产业增长速度而管理其业务组合。 ——BCG矩阵的x轴表示相对市场份额地位。X轴中 位值一般设为0.50，表示公司的市场反而为本产业 领先公司的一半。y轴是以销售增长百分比代表的 产业增长率。y轴的产业增长百分比范围由-20%至 +20%，中位值为0。 —— 相 对 市 场 份 额 地 位 （ relative market share position）可定义为分部在其本产业的市场份额与 该产业最大竞争者的市场份额之比。