企业战略管理 第3章 内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
战略管理三、四章习题和答案
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
第三章企业内部环境分析一、名词解释1.核心能力2.企业价值链3.企业资源4.独特能力5.经验曲线6.企业文化7.协同作用8.优势地位9.企业基础结构10.雷达图11.内部因素评价矩阵（IFE矩阵）二、选择题（一）单选题1.对影响战略的内部因素进行分析的目的是确定现实或潜在的（）。
A、财务状况B、独特资源C、核心竞争力D、企业文化2.随着经验的增加，单位产品成本降低是（）所提示的规律。
A、成功关键因素B、经验效益C、核心竞争力D、SWOT分析3.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（）。
A、企业财务B、企业资源C、核心竞争力D、企业能力4.企业在生产某种产品或服务的过程中，随着公司积累的经验的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为（）。
A.经验曲线B.成本曲线C.成本优势D.成本领先战略5.所谓独特资源是指其（）所不具有的资源。
A、合作伙伴B、市场环境C、同行公司D、竞争对手6.同具有相同能力的对手进行竞争，唯一可行的方法是在（）领域作出持续有效的努力。
A、产品开发B、市场开发C、资金投入D、关键因素7.企业竞争优势的根基是（）。
A、财务能力B、核心竞争力C、营销能力D、科技能力8.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（）A、竞争优势—经营资源—价值活动B、价值活动—经营资源—竞争优势C、经营资源—价值活动—竞争优势D、经营资源—竞争优势—价值活动9.战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。
云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。
玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于( )A、技术优势B、成本优势C、资源优势D、品牌优势（二）多选题1.企业独特的竞争力有两个相互补充的来源，即企业所具有的（）。
A、独特结构B、独特资源C、独特管理D、独特能力E、独特经营2.以下资源中，属于企业所具有的无形资源的包括（）。
A、商标B、专利C、声誉D、企业文化E、土地3.企业的协同效应可以表现在哪些方面（ABCD）A、销售协同效应B、生产协同效应C、投资协同效应D、管理协同效应4.价值链的辅助活动包括（）。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业战略管理--理论与案例第三版全练习题答案
企业战略管理--理论与案例(第三版)(全)第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和（ A ）两部分。
A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C. 企业管理情况分析D.市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（ D ）A.外部环境分析B.内部条件分析C.企业使命的确定D.内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（ D ）A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是（ A ）的观点。
A. 安索夫B. 安德鲁斯C.赫茨伯格D.霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是（ C ）。
A.企业使命的确定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，（ D ）是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用B.销售协同作用C.作业协同作用D.管理协同作用7、企业战略概念起源于（ A ）。
A.企业计划工作B.企业会计工作C.企业市场营销工作D.企业预算工作8、（ C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是（ C ）A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、（ B ）是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（ A ）管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（ B ）。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
战略管理作业指导书
战略管理作业指导书第1章战略管理概述 (4)1.1 战略管理的基本概念 (4)1.2 战略管理的重要性 (4)1.3 战略管理的层次与过程 (4)第2章企业外部环境分析 (5)2.1 宏观环境分析 (5)2.1.1 政治环境 (5)2.1.2 经济环境 (5)2.1.3 社会环境 (5)2.1.4 技术环境 (5)2.1.5 环境因素 (5)2.1.6 法律环境 (6)2.2 行业环境分析 (6)2.2.1 行业竞争格局 (6)2.2.2 市场容量 (6)2.2.3 行业生命周期 (6)2.3 市场环境分析 (6)2.3.1 市场需求 (6)2.3.2 消费者行为 (6)2.3.3 渠道状况 (6)2.4 竞争态势分析 (6)2.4.1 竞争对手分析 (6)2.4.2 市场份额分析 (7)2.4.3 竞争策略分析 (7)第3章企业内部环境分析 (7)3.1 资源与能力分析 (7)3.1.1 有形资源分析 (7)3.1.2 无形资源分析 (7)3.1.3 能力分析 (7)3.2 价值链分析 (7)3.2.1 原材料采购 (7)3.2.2 生产过程 (7)3.2.3 销售与营销 (8)3.2.4 服务与售后 (8)3.3 组织结构与文化分析 (8)3.3.1 组织结构分析 (8)3.3.2 组织文化分析 (8)3.3.3 组织氛围分析 (8)3.4 企业核心竞争力分析 (8)3.4.1 产品与服务 (8)3.4.2 品牌与信誉 (8)3.4.4 人力资源 (9)第4章战略制定 (9)4.1 战略愿景与目标 (9)4.1.1 愿景制定 (9)4.1.2 目标设定 (9)4.2 战略选择 (9)4.2.1 战略方案制定 (9)4.2.2 战略筛选 (9)4.3 战略定位 (9)4.3.1 市场分析 (10)4.3.2 定位策略 (10)4.4 战略类型 (10)4.4.1 成本领先战略 (10)4.4.2 差异化战略 (10)4.4.3 聚焦战略 (10)4.4.4 一体化战略 (10)4.4.5 多元化战略 (10)第5章战略实施 (10)5.1 战略计划 (10)5.1.1 计划制定 (10)5.1.2 资源配置 (11)5.1.3 风险管理 (11)5.2 战略组织 (11)5.2.1 组织结构调整 (11)5.2.2 岗位职责设定 (11)5.2.3 人才队伍建设 (11)5.3 战略领导 (11)5.3.1 领导力提升 (11)5.3.2 企业文化建设 (11)5.3.3 激励机制建立 (11)5.4 战略控制与变革 (12)5.4.1 战略监控 (12)5.4.2 变革管理 (12)5.4.3 持续改进 (12)第6章企业战略评估 (12)6.1 战略评估方法 (12)6.1.1 外部环境分析 (12)6.1.2 内部环境分析 (12)6.1.3 战略匹配分析 (12)6.2 战略风险评估 (12)6.2.1 风险识别 (12)6.2.2 风险评估 (13)6.2.3 风险应对 (13)6.3.1 绩效指标设置 (13)6.3.2 绩效评估方法 (13)6.4 战略调整与优化 (13)6.4.1 战略调整 (13)6.4.2 战略优化 (13)第7章企业国际化战略 (13)7.1 国际化战略类型 (14)7.1.1 出口导向型战略 (14)7.1.2 市场导向型战略 (14)7.1.3 资源导向型战略 (14)7.1.4 全球化战略 (14)7.2 国际市场进入策略 (14)7.2.1 直接出口 (14)7.2.2 间接出口 (14)7.2.3 海外投资 (14)7.2.4 跨国并购 (14)7.3 国际竞争与合作 (15)7.3.1 国际竞争 (15)7.3.2 国际合作 (15)7.4 国际化战略的风险与挑战 (15)7.4.1 政治风险 (15)7.4.2 经济风险 (15)7.4.3 文化差异 (15)7.4.4 知识产权保护 (15)7.4.5 市场竞争 (15)第8章企业多元化战略 (15)8.1 多元化战略类型 (15)8.2 多元化战略动机与优势 (16)8.3 多元化战略实施与管控 (16)8.4 多元化战略的风险与应对 (16)第9章企业并购与重组战略 (16)9.1 并购与重组战略概述 (16)9.2 并购战略的类型与动机 (16)9.2.1 并购战略类型 (16)9.2.2 并购战略动机 (17)9.3 并购战略的实施与整合 (17)9.3.1 并购战略实施步骤 (17)9.3.2 并购整合策略 (17)9.4 重组战略及其应用 (17)9.4.1 重组战略概述 (17)9.4.2 重组战略类型 (17)9.4.3 重组战略应用 (18)第10章战略管理案例研究 (18)10.2 典型企业战略分析 (18)10.2.1 企业A (18)10.2.2 企业B (18)10.3 成功案例经验总结 (19)10.4 失败案例教训启示 (19)第1章战略管理概述1.1 战略管理的基本概念战略管理是企业为实现长期发展目标，通过对内外部环境的综合分析，制定、实施和评估一系列战略决策的过程。
第三章 企业内部资源分析
(1)模仿方式：直接复制、替代 • 直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同
样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等 • 替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的
资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没 有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创 了IT设备的直销和网上销售方式。
• 信息链 – 价值链体现了信息流
05
二、价值链分析内容
1.识别价值活动
辅 助 活 动
一般管理 人力资源管理
技术开发 采购
进货 物流
生产 发货 市场 作业 物流 营销
基本活动
边 际
服务 利 润 06
2.确立活动类型
• 直接活动——直接涉及为买方创造价值的种种活动，例如总装、 零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等
• 间接活动——使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如 ，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录 等
• 质量保证——确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、 检测、复查、核对、调整等
07
案例
温州打火机业的价值创造系统
• 2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业 • 售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来 • 牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装 • 附属企业45家，总计15000名员工 • 10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业
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3.模仿能力角度
• 有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞 争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资 源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经 拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是昂贵的，才能成为 持续竞争优势的来源。
人力资源管理师考试《战略管理》章节习题汇总
人力资源管理师考试《战略管理》章节习题汇总第1章企业战略管理概述判断题1．战略来源于军事概念,但企业战略与军事战略存在明显不同。
回答：正确,中等，应用.2．安德鲁斯是早期的战略管理学者，他对于战略的定义指出了战略管理的基本性质。
回答：正确，容易，认知.3．当企业己经开始实施一项产生效益的战略时，而它当前的竞争对手在现阶段还没有这么做的话，企业就获得了可持续的竞争优势，哪怕这样的战略在不久的将来就会被它的竞争对手们所抄袭模仿。
回答:错误，中等，认知.4．战略管理的核心问题就是获取和保持竞争优势回答：正确，中等,认知.5．企业战略管理过程仅需要一个有关企业整体发展方向的决策。
回答：错误,中等，理解。
6．许多总经理总是把稳定而可观的利润作为他们的首要任务来看待，却并不关心战略的制定和实施.回答：错误，中等，理解.7．即便企业的战略设计错误或实施不力，一个公司通常还是能有不错的表现。
回答：错误，容易,应用。
8．如果一家公司无法再创造出顾客价值，它也无法再标榜它对社会负责的形象。
回答：正确,难，应用.9．魁因认为，战略要能够处理不可预见的事件。
回答：正确，中等,应用。
10．规模经济、大规模的广告投入，在新的竞争环境下已不再像以往那样有效。
回答:正确,难，理解。
11．安索夫认为，企业战略应该确定其共同经营主线.回答:正确，容易，应用。
12．明次伯格认为应该从五个角度去定义企业战略。
回答：正确,中等,理解。
13．战略管理过程是为了帮助公司有效应对充满竞争的环境而选择的非正式的手段。
回答：错误，难，理解。
14．无论是战略的制定还是实施，对获得战略竞争力和超额利润都是至关重要的.回答：正确，中等,理解。
15．战略可以完全交给咨询公司去分析和制定.回答：错误，容易，理解.16．战略管理是一个过程，而不是一个事件。
回答：正确，容易，理解。
17．战略制定是个人而非集体的任务。
回答：错误，容易，理解。
18．董事会参与战略的制定。
公司战略管理第三章_企业内部环境分析
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力， 是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生 产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个 方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的 能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策 及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力 资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工 职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关 系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综 合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调 整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、 能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素 的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括 企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、 客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的 价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。
战略管理 内部环境分析
资产 有形资源 无形资源
资源的分类
内涵 实体资产：土地厂房、机器设备 金融资产：现金、有价证劵 商誉、知识产权、执照、契约、正式网络、资料 等
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企业能力
个人 能力
组织 能力
专业技术能力 管理能力 人际网络
业务运作能力 技术创新与商品化能力 组织能力 组织记忆与学习
能力（capability）是指运用，转换与整合资源的能耐，是资产，人员和组织 投入产生的复杂结合，表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的 有效性和效率。
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内部环境分析的重要性
内部环境分析的主要任务是通过企业内部要素的分 析归纳出若干能够影响企业未来发展的战略要素，即 企业内部优势与弱点。
分析内部环境是战略分析的一项重要内容，研究和 经验表明，一个公司的优势和劣势以及他的组织能力， 比外部环境更能决定自身的绩效。
建立目标和战略的出发点便是利用内部优势和客服 内部弱点。
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沃尔玛 成功的成本领先战略
高效的信息系统 沃尔玛的所有管理均通过信息系统来完成，无论总部管理人员还是商场营业
员都是按计算机的指令工作。
高科技的物流体系
沃尔玛的物流体系之所以完善是因为有先进技术的支持。
竞
沃尔玛的高科技的物流体系主要包括三个部分； 一 高效的配送中心，机械化处理，大大减少了人工处理费用 二 迅速的运输系统，节省了孙楚空间和费用，降低了销售成本
企业内部环境分析的目的
弄清企业现状，包括资源，能力，已有业绩和存在的问题等，这些因素都是企 -业可自行控制的
了解企业现已确定的战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施， 并预测其成效（因这些措施在制定战略规划时都必须考虑）
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业战略管理内部环境分析 3、4、5节讲义
第三节企业核心能力分析一、企业核心能力概念及判断标准（一）概念及内涵本质上：核心能力就是企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。
将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的根系统，它能使树干粗壮，果实累累。
（二）判断标准1、有价值的能力：核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。
如，本田公司在发动机方面的领先技能可以称为核心能力，而本田的经销网络并非是它的核心能力，因为顾客购买本田汽车更看重的是本田发动机可以提供的诸如省油，低噪音，易加速等对顾客来说特别有价值的功能。
2、独特的能力:现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
不是整个行业所普遍掌握的。
，如发动机一直是本田公司的核心能力，而不是福特公司的核心能力，这种能力是企业自身不断学习，创造和提高，竞争对手无法简单模仿。
3、难于模仿的能力：不被其他企业轻易建立模仿的能力。
体现历史；体现模糊性；体现社会负责性。
4、不可替代的能力:不具备战略对等资源的能力综合运用这四项标准的具体组合来判断企业的竞争结果和业绩评价二、企业核心能力分析的内容（一）主营业务分析一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；或者企业虽没有主营业务，但在该业务领域中的竞争能力很弱，也谈不上有核心能力。
（二）核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。
当今企业间的核心能力竞争主要体现在四个层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；整合核心能力之争；扩大核心产品份额之争；扩大最终产品的份额之争。
第三层次的竞争主要体现为许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至对手出售核心产品。
如IBM 公司把零组件出售给任何人无论敌友，从而提高销售额。
(三)核心能力分析的方法核心能力具有动态性，必须不断保护和发展自己的核心能力。
企业战略管理 第3版分章习题及参考答案 战略管理：(第3章内部环境分析习题)
第3章内部环境分析一、判断题1．企业应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。
答:正确2. 核心竞争力来源于企业的独特资源和能力两个方面。
答:正确3.面对21世纪的竞争，人力资源日益成为企业竞争优势的重要来源。
答:正确4.即使不继续发展其原有竞争优势，企业仍能持续获得超额利润。
答:错误5.持久的核心竞争力依赖于它的不可模仿性和不可替代性。
答:正确6.进行内部环境分析，可使企业鉴定存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
答:错误7.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个企业选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。
答:正确8.经理绩效的评估越来越依重于他们识别、培养和开拓企业核心竞争力的能力。
答:正确9.核心竞争力是一个企业的生产流程的投入。
答:错误10.企业凭借有价值的稀缺资源可以形成一种可持续的竞争优势。
答:错误11.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势。
答:正确12.商标和版权是一个企业的有形资源。
答:错误13.资源有很高的战略价值，即使它对企业的竞争优势没有起任何作用。
答:错误14.在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。
答:正确15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对环境变化的反应而快速发展起来。
答:错误16．一个企业财务实力反应了它形成一种竞争优势的能力。
答:错误17．不是所有的资源和能力都是核心竞争力。
答:正确18．每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力。
答:错误19．只有有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力，才是持久竞争优势的资源。
答:正确20．仅只有有价值的、通常的、难于模仿的和可替代的能力才能形成战略性的能力。
答:错误21．如果这种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。
答:正确22．一个企业获得超额利润是仅仅当它创造的价值小于为创造这些价值而发生的费用时。
第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
本章基本结构框架第一节 战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成 （一）企业资源（★） 1．企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2．主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选） 企业的资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
（2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
战略的内部因素分析 企业内部因素的构成核心竞争力的辨别评价核心竞争力【相关链接1】（1）资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
（3）将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
（2010年）A．企业文化和组织经验属于企业的组织资源B．企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
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资源、能力和竞争优势
有形资产 + 无形资产
潜在能力
核心能力 (核心竞争力）
竞争优势
Tangible Assets + Intangible Assets
Capabilities
Competencies
Competitive Advantages
资源、能力和竞争优势
战略性竞争
竞争优势
平均回报率以上
有价值的有形资源
实 物 资 源 •有工艺价值的 财 务 资 源 •企业的借款能 力 •企业产生内部 资金的能力 技 术 资 源 •专利 •商标 •版权
组 织 资 源
•质量控制系统 •有专利保障的工艺 技术 •关键产品专利 •有一群忠诚的顾客 •优良的资产负债表 和审计能力 •内部信息总网络， 与供应商，关键客 户的内联网 •CAD与生产系统 •业务信息系统
不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。
价值链活动环节上的整合分析
整合的活动特点分析（与竞争者比较分析） 战略成本分析 核心业务流程系统分析
五、分析工具-财务指标分析
企业内部的财务分析 什么是财务资源？ 指资金数量及构成；使用效率；筹资能力等 1)财务活动分析 投资决策； 筹资决策； 资金的控制与使用； 股息策略 2)财务比率分析 偿债能力指标；运营能力指标； 盈利能力指标；发展能力指标。
第3章 内部组织：行动、 资源和能力
本章内容
资源能力观的理论基础 资源能力评价的标准 分析工具-BCG矩阵 分析工具-价值链分析 分析工具-财务指标分析 分析工具-平衡计分卡 分析工具-内部因素评价矩阵
一、资源能力观的理论基础
传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作制定战略的 重要前提，但是，在许多情况下基于资源（resources-based， RBV）的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。采用资源 分析方法有助于理解组织的战略能力（strategic capability）。 1984， Wernerfelt, 《企业资源基础论》，80年代最具影响 的有关企业资源的文章 1990， Prahalad和Hamel，《公司核心能力》，使对这一理 论的研究达到高潮并引发一系列具有划时代意义的论文相继 发表 对资源的最早认识
优势的判断 否 资 能力 源 非战略资 取 源的整合 舍
二、资源能力评价的标准
资源的评价标准 （一）格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源 重要性的四项标准： 1. 占用性（Appropriability） 2. 耐久性（Durability） 3. 转移性（Transferability） 4. 复制性（Replicability） （二）五项测试：独特性；持久性；专用性；可替 代性；竞争优越性
高
20%
市场 增长 率
0%
低
-20%
高 0.5 低
相对市场占有率
第一区：高增长-低竞争的“问题” 第二区：高增长-强竞争的“明星” 第三区：低增长-强竞争的“现金牛” 第四区：低增长-低竞争的“瘦狗” 按逆时针方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为明星， 由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。
（1）问号（question marks）——位于第一象限的业务部 门，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。 这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之 所以被称为“问号”，是因为公司必须决定是通过采取加 强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它， 还是将其出售。 （2）明星（star）——位于第二象限的业务部门，是公司 最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业又有 相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强 其主导地位。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后 向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合 资经营等。
资源与能力的区别
资源
企业的专用性资产，包括专利和商标、品牌声誉、顾客基 础… 不易被竞争对手所模仿，直接创造多于竞争对手的价值
能力（广义，或称为核心竞争力）
比其他公司做得更出色得一系列活动 特征： 在多个产品或多个市场特别有价值
他们植根于“组织管理”之中，组织内部活动得惯用方 式 不可明言，难以简单的归纳和总结
■波特提出的价值链原型
支 援 活 动 企业基础设施 人 力 技 资 术 发 货 后 勤 源 开 管 发 理 边 际
利
售 后 服 务 润 利
采
进 货 后 勤 生 产 作 业
购
销
际
边 价值链 （Value Chain)
售
基本活动
第一， 图中“边际利润”反映了企业所获得的利润边际 要取决于价值链的管理过程和方式。图中的虚线表明，除基 础设施外，所有的支持性活动都与每一基本活动有着直接的 联系，并支持着整个价值链。基础设施与价值链没有直接联 系，是因为它是用于整个价值链的，而不是价值链的某一部 分。
能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价 值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合
执行能力（Competence)
执行能力在学术上称为核心能力（core competence)
和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力） 核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的 其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森） 核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种 东西（汤姆森）
厂房与设备
•在黄金地段的 房地产
•世界范围的分
销设施 •自然资源矿床 •现金等
•商业秘密
•技术和管理诀 窍等
有价值的无形资产
创 新 资 源 •创意 •科技能力 声 誉 资 源 •客户声誉 •品牌
人 力 资 源 •有经验，有工作能力 的技术工人 •在关键领域有专长的 专业人士 •已被激励的员工士气 •管理上的技巧 •长期积累的行业经营 经验
波士顿矩阵的局限性
（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难 （2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之 一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易 被明确归类。 （3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时 期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。 （4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变 量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制 定也是十分重要的，却被忽视了。
（3）现金牛（cash cow）——位于第三象限的业务部门，有相 对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现 金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被 “揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。 产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。 但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。 （4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的业务部门，相对市场份 额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们是公司业 务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类部 门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业务刚沦为 瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成 本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的 业务。
核心能力 潜在能力 资源
• 有形 • 无形 知识与技能 建立竞争优 势所需的整 体执行能力
识辨核心竞争力
通过核心竞 争力实现
持续竞争 优势的判据 •稀有的 •有价值的 •难以被模仿 •不可替代
价值链分析
外包
资源、能力和竞争优势
资源 输入生产 过程的资源 输入 能力 一组资源 的整合
重 核心竞争力 点 一种战 强 略能力 化 是 满足持续竞争
四、分析工具-价值链分析
价值链提出者：Michael E. Portter
微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连 续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能 是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。 由价值活动和边际利润两部分组成 波特认为，价值链提供了一个系统的方法来检验企业 的所有行为及其相互联系，了解企业战略能力必须从 发现这些独立的价值活动开始。 价值链分析的作用——帮助识辨哪些资源和能力能够 增加价值。
矩阵的财务特性
净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
明星
毛利润－追加投资
问号
毛利润
+ +
毛利润
追加投资 失败
+
+ +
追加投资 + + 收获 毛利润 追加投资 + + +
毛利润
+
追加投资
+
BCG矩阵的适用范围
适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis） 各经营领域之间关键活动、关键资源不同—— 无关多样化。 各经营领域之间关键活动、关键资源相同—— 同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和 区域市场。 不适用的范围 各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同 ——相关多样化。
•创新能力
•产品质量、耐久性和
可靠性带来的信誉 •供应商声誉
•与客户和供应商的有
效双赢关系及其交往 方式
潜在能力（Capabilities)
• • •
RBV定义能力为：企业为实现期望目标，有效集合个别 资源的知识与技能。 能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互 作用，不断融合而形成新的能力。
资源：企业在生产经营过程中所投入的各 种要素(inputs into a production process)，即指企业投资用于向顾客提供 有价值的商品与服务的生产要素,包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产。 能力：当企业对资源进行合理的组合来完 成一项或一组具体的任务时，企业的能力 就产生了。企业能力通常在某个具体的职 能领域或某个功能性领域中得到发展。
Coase R.：通过形成一个组织，并运用某些权利指导资源的运用，就 可以接受某些市场成本 Cool & Schendel：企业的特殊能力是造成企业差异的重要原因 Prahald & Hamel：竞争优势真正源于“管理层将公司范围内的技术 和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化的机会”