旭辉项目开发计划管理作业指引

1.目的

规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。

2.适用范围

适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。

3.术语和定义计划类别术语

计划版本术语计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本;

计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本;

计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。

计划体系定义及管理思路计划体系

五大考核节点主要体现了项目重大现金流；

里程碑计划节点主要体现了项目现金流、 项目重要阶段性成果及重大形象 进度。

主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、 质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。

事务） ：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图

计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划； 主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。

分级管理原则： 根据计划体系，分级管理计划。

里程碑节点（总经理、运营总监管控） 。

1） 一级计划

管控） ：主要包含五大考核节点和里程碑计划；

管理思路

一级计划

管控） ：五大节点（集团总裁管控）

二级计划 管控） ：主项计划（项目总、公司运营管控） 三级计划

事务） ：业务部门 / 运营管控。

二级计划

管控） ：主要是主项计划；

三级计划

2）逐步分解原则（制订）

根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。

取得中标通知10 天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。

战略规划报告 5 天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。

完成方案10 天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。

取得施工许可证10 天内，完成整个计划体系的调整。

项目交房前半年的10 天内，完成项目交房计划的编制。

详见后图表一、图表二、图标三。

（图表一）

（图表二）

4.职责与权限

事业部（当地大工程）

计划名称1拟稿审核r

批准

级

（管控型）项目里程碑计划/

事业部分管领

导，总经理，

集团运营管理

部

集团总裁

（图表

三）

黄色：已确定蓝色：编制灰色：未编制

级 管 控

( )

级

(

)

级 管 控 城市公司

(

)

级

(

)

管

控

(

注：公司PMC召集人（运营副总）会签并备案公司所有项目计划，并跟踪协调。

如公司业务部门没有指令项目专业人员的，由部门负责人负责专项计划编制

5•工作程序

计划发布：均在ERP进度管理系统中实现。

计划调整变更

计划实施过程中，每月月底，根据外界影响因素的变化应及时调整各项实施计划，在不影响上一级计划的前提下，同级对口工作计划可进行同步调整。

计划调整变更审批权限职责见附件。

计划调整和变更，在ERP进度管理系统中实现。

计划实施过程监控

通过在EKP-进度管理系统中实现，详细见《进度管理系统操作手册》

计划管理考核

5.5.1计划报批考核

单位未按《计划编制时间要求》编制计划的，经运营管理部催报，三天内仍不编制的，在公司

范围内通报批评；第二次催报三天内仍未编制的，对编制责任人罚款

200元，配合编制人员罚款100-200元，对公司总经理罚款500元。

计划执行考核

项目运营关键节点奖罚另行办法。

各单位可自行制定项目计划执行考核奖罚实施细则，报集团批准后执行。

6. 附件

附件一：管控型计划编制模版（里程碑计划模版）

附件二：管控型计划编制模版（主项计划模板）

附件三：旭辉集团ERP进度管理系统操作手册

7. 附则

本流程由运营管理部负责解释，自总裁签发之日起执行。

项目开发计划管理作业指引（A3）自本指引执行之日起作废。