海尔集团价值链分析案例
通过市场链管理提升产品竞争力——以海尔集团市场链的运用为例
的分析 ， 绝大多数农产 品加 工企业规模 较小 、 没有雄厚 的研发力 量和研 发技术 积累 ； 通过对特色农产 品技术创 新的特 征分析 ， 特色农产 品技术创新 具有区域 性 、高风险性 和准公共产品 的性质 ； 通
过对 技术 创 新 模 式 的 分 析 ， 作 创 新 战 合
●
学 术 纵 横
场适应性 强 ， 成功率高 ， 研发耗时短。 主 要缺点是创新被动 ， 技术研 发缺乏超前 性， 往往会受到率先创新 者技术壁垒的
制约。
ＦｚＡ ・ Ｅ Ｕｏ ＧＥＧ ＡＨ ＮＸ ｓ ＺＮＨ ＵＨ
牌 成为首批中 国驰名商标 ；０ ６年 ， ２０ 海 尔品牌价值高达 ７ ９ ４ 亿元 ，自 ２０ ０ ２年 以来 ， 尔品牌价值连续四年蝉联中国 海 最 有价值 品牌榜 首 。海 尔品牌旗下 冰 箱、 空调 、 洗衣 机 、 电视 机 、 水器 、 热 电 脑、 手机 、 家居集成等 １ ８个产品被评为
ｆ张琳 ， ５ １ 卢凤君 ， 志平 ， 魏 杨兆敏 ． 提 ＳＴ管 理 手 段 及 ０ Ｃ管 理 模 式 如 何 运 寻求 更 好 的 发 展 ， 尔 进 行业 务 流程 再 海 Ｓ Ｅ
升 吐 鲁 番 特 色农 产 品 工 贸 产 业 的 战略 作 等 ， 海 尔“ 即建立市场链 。其主要 目的是将每 对 市场 链 ” 功 的 原 因作 出 造 ， 成
思考 Ⅱ． 】 西北农林科技 大学学报 ，０ ８１ 简 要 分 析 。 ２０ （） 【 崔和瑞， ６ 】 陈焕英． 国农业技 术创 我
技 理 论 ，０６３． ２０（ ） 关 键 词 ：市 场 链 Ｓ Ｔ管 理 手 段 ￥
个员工 的利益与市场挂钩 ，上下工序 、 岗位相 互之 间 ， 通过 “ 索酬 、 索赔 与跳 闸” 形成 市场链 ． 即市 场关 系 、 务关 服
全球价值链视角下家电企业海外并购整合研究以海尔集团为例
3、文化整合
企业在跨国并购中，文化差异往往成为整合过程中的重要挑战。海尔集团在 收购通用家电后，积极推动文化整合。通过开展文化交流活动、推行跨文化管理 等方式，消除了文化冲突，实现了企业文化的融合和发展。这种文化整合策略为 企业的发展提供了强大的软实力支持。
四、结论与启示
海尔集团收购通用家电的案例表明，中国企业在全球价值链中的角色正在发 生变化。通过跨国并购，海尔集团实现了自身的战略转型和升级，进一步提升了 其在全球家电市场的竞争力。同时，这也为中国企业全球化战略提供了新的思路 和方法。
3、家电企业海外并购的影响因素：学者们分析了影响家电企业海外并购成 功的各种因素，包括企业自身实力、目标企业状况、外部环境等。
4、家电企业海外并购的绩效：学者们对家电企业海外并购的绩效进行了评 估，从财务指标和非财务指标两个方面进行了分析。
然而，现有研究大多从宏观层面或单一角度对家电企业海外并购进行探讨， 缺乏对全球价值链视角下的深入研究。因此，本次演示以海尔集团为例，深入探 讨全球价值链视角下家电企业的海外并购整合策略。
感谢观看
3、强调核心能力的提升：在海外并购过程中，海尔集团高度重视核心能力 的提升。通过并购具有技术、品牌等优势的企业，海尔集团不断增强自身的核心 竞争力，从而在全球价值链中获得更大的增值空间。
4、注重文化整合：海尔集团在进行海外并购时，高度重视文化整合。通过 与目标企业的文化融合，实现双方员工的相互理解和信任，从而降低整合难度， 促进企业的协同发展。
二、跨国并购绩效分析
1、市场绩效
海尔集团收购通用家电后，迅速利用通用家电的品牌影响力和市场份额，扩 大了其在欧美市场的份额。同时，通过引入通用家电的先进技术和管理经验，海 尔集团提高了自身的产品品质和管理水平，进一步提升了市场竞争力。
基于价值链的企业营运资金管理研究以海尔集团为例
1、财务状况良好
1、财务状况良好
海尔集团的财务报表显示，其总资产周转率、应收账款周转率和存货周转率 等财务指标均处于行业领先水平。这表明海尔集团在资金管理和运营效率上具有 较高的水平。
2、经营效益显著
2、经营效益显著
海尔集团在经营效益方面表现优异，其净利润率和净资产收益率等指标均处 于行业领先地位。这表明海尔集团在实现企业价值最大化方面具有较高的水平。
基于价值链的企业营运资金 管理研究以海尔集团为例
目录
01 一、海尔集团简介
02
二、海尔集团的营运 资金管理策略
03
三、海尔集团的营运 资金管理绩效
04 四、结论与建议
05 参考内容
内容摘要
在全球化和数字化不断推进的背景下，企业的生存和发展不再仅仅取决于产 品的质量和价格，而更依赖于企业的运营效率和管理能力。其中，企业的营运资 金管理成为了决定企业生死存亡的重要因素。本次演示将以海尔集团为例，探讨 基于价值链的企业营运资金管理。
参考内容
内容摘要
在当今全球化的市场中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。营运 资金管理作为企业管理的重要组成部分，也受到了广泛。本次演示以海尔集团为 例，从供应链视角探讨营运资金管理的有效性和优化策略，以期为企业提供借鉴 和参考。
一、供应链管理与营运资金管理 概述
一、供应链管理与营运资金管理概述
供应链管理是指将供应商、制造商、分销商和消费者紧密在一起，通过对物 流、信息流和资金流进行协调和管理，实现供应链的优化和效率提升。营运资金 管理则是指对企业生产经营活动中资金的筹措、运用和监管等方面的管理。有效 的营运资金管理
一、供应链管理与营运资金管理概述
可以保证企业正常的生产经营活动，同时还可以降低企业的财务风险和成本。
基于现代价值链理论的成本控制 —以海尔集团为案例
Business and Globalization 商业全球化, 2017, 5(4), 76-87Published Online October 2017 in Hans. /journal/bglohttps:///10.12677/bglo.2017.54010Cost Control Method Basedon Modern Value Chain Theory—The Case of Haier GroupHe ChenBeijing Language and Culture University, BeijingReceived: Sep. 27th, 2017; accepted: Oct. 10th, 2017; published: Oct. 19th, 2017AbstractWith the rapid development of market economy and integration of global economy, enterprises face intensely fiercer competition and challenge than ever before. Modern Chinese enterprises should therefore pay attention to seeking an optimal combination of cost and benefit. To better understand the concept of cost, the paper focuses on the research of cost control based on value chain theory which has been of great use in helping national enterprises to better reduce and con-trol cost efficiently and effectively. The first part of the paper briefly introduces the concepts of value chain and cost control. Then the paper reveals and analyzes the problems of current cost control methods in most Chinese domestic enterprises. The main part of the body is to elaborate the critical points and aspects of cost control ways during the five processes in production in the value-chain-analysis-based cost control method, upon which a framework of cost control based on value chain theory is built. Finally, the paper reinforces the practical significance of value-chain- theory-based cost control method by the example of Haier Group, who has applied this method to effectively control its cost and made a great success.KeywordsValue Chain, Cost Control, Framework Establishment, Competitive Advantage基于现代价值链理论的成本控制—以海尔集团为案例陈赫北京语言大学，北京陈赫收稿日期：2017年9月27日；录用日期：2017年10月10日；发布日期：2017年10月19日摘 要在日趋完善的市场经济和经济全球化的大背景下，国内企业面临着前所未有的激烈竞争和巨大挑战，我国现代企业不仅要致力于如何高效率地满足客户个性化、多元化的需求，还应该谋求成本与效益的最优组合，而并非单纯孤立地降低成本、以单一的手段提高企业利润。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
案例分析-海尔集团成本控制
（1）直接人工， 指直接参与研究与开发项目的科研人员和服 务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于 课题项目人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关 补贴。 （2）仪器设备费， 指从事研究与开发活动所需设备和房屋等 固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费 （3） 材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学 试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。 （4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用 （5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。 （6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。 （7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合 企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法， 即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一 支高素质的员工队伍。
2.1“三E卡”
海尔的每一名员工都有一张“三E卡”， 每日奖罚数据都在 上面的“日清”栏内反映出来。所谓“三E”即英文的 “everyone、everyday、everything”。员工每天必须填写这张 卡，其收入跟这个卡片直接挂钩。根据“三E卡”考核，工人自 计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。这张日清卡， 把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能 够保证。
因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成， 采取措施，以降低研发成本。
下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。
海尔集团的优势
1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国 内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。 3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。 4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。
第六组海尔案例分析
海尔正在对供应链管理系统进行更加深入 的优化，原来供应商能够了解“到天”的 信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正 力图通过看单管理，使供应商实时了解海 尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应 链响应速度提高“到分”、“到秒”，这 一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
（二）整合供应链—实现零库存
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机 集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品 的混流生产。 如海尔电脑建成国内首条FIMS柔 性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中 间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严 格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更 加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、 ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正 是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但 能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余 种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
2、定单信息流驱动—同步并行工程
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息 流为中心带动物流、资金流的运动。所以， 在海尔的信息化管理中，同步工程非常重 要。
3、零距离、零库存—零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直 接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM 联网系统就是要实现端对端的零距离销售。 海尔已经实施的ERP系统和正在实施的 CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通 和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部 各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户 之间的“墙”，从而达到快速获取客户定 单，快速满足用户需求。
与供应商“近距离接触”的一个最大好处 是，由于距离缩短，供应商可以按定单、 根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直 接配送到海尔生产线，实现线到线供货。 在这种供应链方式下，物料可以经由工装 车从供应商的工位直接运送到海尔的工位， 既大大加快了响应速度，又大量节省了包 装和运输费用，同时也减少了装卸、运输 过程中可能造成的零部件损坏。
海尔集团价值链分析案例课件
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2019/9/20
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（1）进货后勤及发货后勤
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（4）售后服务
海尔的售后服务体系，主要由信息中 心、文化中心、培训中心，专修部服务网络构 成。
在2002年通过ISO9001质量体系认证；
中国质量万里行产品售后服务质量调查， 海尔售后服务质量，12类家电产品测评结果均 为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
主讲：刘黎民
PPT制作：夏楠
组员：夏楠、李文、刘黎民、钟金康、倪小茹
目录
1.五力模型分析行业形势 2.价值链分析优势
2.1基本增值活动 2.2辅助增值活动
五力分析海尔所在的家电行业形势
五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定 竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力 。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具，在该模型中 涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能 力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（3）市场营销
海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。 百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就 相当于总代理商，这样的销售渠道优点则体现在：
1.厂家直接面向零售终端销售 2.对经销商的促销支持 3.严格的物流控制 4.根据地区差异灵活选择销售主渠道 5.海尔有严格的价格控制措施 6.现款现货或者承兑的结算方式 7.良好的信息反馈系统
海尔集团案例分析
下面请XX带来公司环境分析
公司环境(PEST分析)
一、宏观环境分析（上市前）
1.政治法律环境因素分析：时值改革开放初期，1985年起，国家相继 在长江三角洲，珠江三角洲，闽东南地区和环渤海地区开辟经济开放 区，海尔也抓住这个机会在山东青岛落地发展。 2.经济环境因素分析：国家实行改革开放，各个行业的经济开始蓬勃 发展，海尔也抓住了这个时机发展。 3.社会文化环境因素分析：海尔公司1984年成立是我国最早出现在市 场上的家电企业，品牌观念深入人心，而且海尔紧抓质量的行为在消 费者心里留下了良好的印象，给企业的发展铺垫了良好的基础。 4.科技环境因素分析：上个世纪八十年代正值改革开放初期，包括海 尔很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备。那时，家电供不应求， 很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产 量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就 干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争 优势。
logotb1魅力财管奋进三班成员任务分配组长负责协调小组任务的分配及海尔财务管理和职工负责海尔公司资料的搜集负责对海尔公司资料搜集的整理撰写海尔公司简介负责海尔公司财务管理目标分析负责海尔公司微观环境分析不参与负责海尔公司财务管理目标分析负责对其海尔公司面临的宏观环境的分析负责海尔公司微观环境分析负责对其海尔公司面临的宏观环境的分析haier公司简介目标公司环境财务管理海尔职工下面请xx带来海尔公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌1984年创立于中国青岛现任董事局主席首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人
海尔集团市场链案例分析
海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
海尔集团价值链分析案例PPT课件
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（4）采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物 流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住 制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨 水份。
早在2000年，随着海尔物流体系的基本建 立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行 网络信息管理。
同时，环保理念的推广及消费者个性化的需求，给家电 企业实施差异化战略提供了契机，因此，通过价值链分析海尔 竞争优势的来源，从而对上下游供应链的科学管理，必然会使 得海尔家电行业存在较高的盈利空间。
价值链分析海尔竞争优势
企业价值链分析模型是由美国学者迈克 尔·波特于1985年提出来的，目前已成为西方企业战略规划，特别 是企业内部竞争态势分析的重要工具。
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（1）企业基础设施（财务或计划）
核心内容可以概括为五句话：总账不漏项， 事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考 核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日 高”。
（2）人力资源开发
海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工 作放在首位。
海尔人力资源开发的几个举措： （1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大 特色 。 （2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一 大措施。 （3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（4）售后服务
海尔的售后服务体系，主要由信息中 心、文化中心、培训中心，专修部服务网络构 成。
在2002年通过ISO9001质量体系认证；
中国质量万里行产品售后服务质量调查， 海尔售后服务质量，12类家电产品测评结果均 为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
海尔供应链管理案例
海尔的供应链管理一、企业背景一个传统的民族工业制造企业正成长为一个业务遍及全球的国际化集团，七管理模式被收录欧盟商学院的管理案例库，其企业领导被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家之一”，这家企业就是海尔集团。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。
在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
海尔取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔集团（以下简称海尔）发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零运营成本（与用户）和零距离”的终极目标迈进。
二、以市场链为纽带重构业务流程海尔每月接到6万个销售订单。
海尔的产品每天要通过全球53，000万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达44多家。
从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当做目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
海尔集团价值链分析案例
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（4）售后服务
海尔的售后服务体系，主要由信息中心、 文化中心、培训中心，专修部服务网络构成。
在2002年通过ISO9001质量体系认证；
中国质量万里行产品售后服务质量调查， 海尔售后服务质量，12类家电产品测评结果 均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企 业。
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（3）技术开发
海尔制定以用户需求为导向的研发理念和战 略，并为此建立了强大的研发机构及研发团队。
成立海尔中央研究院，其主要职责是研究储备
与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进 这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。
目前着重于下列领域的技术进行自主研发和 创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电
同时，环保理念的推广及消费者个性化的需求，给家电企 业实施差异化战略提供了契机，因此，通过价值链分析海尔竞 争优势的来源，从而对上下游供应链的科学管理，必然会使得 海尔家电行业存在较高的盈利空间。
价值链分析海尔竞争优势
企业价值链分析模型是由美国学者迈克尔·波特于1985 年提出来的，目前已成为西方企业战略规划，特别是企业内部竞争 态势分析的重要工具。
2.1基本增值活动 2.2辅助增值活动
五力分析海尔所在的家电行业形势
五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定 竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力 。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具，在该模型中 涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能 力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
价值链分析海尔竞争优势
海尔集团案例分析
目 录 CONTEN
TS
0 海尔集团的简介
10 海尔集团的外部环境分析
20 海尔集团的内部环境分析
30 企业使命与战略选择
40 回顾总结
5
0
海尔集团的简
1介
01 海尔集团的简介
海尔集团创业于1984年，是世界白色家电第一品牌、中国最具价 值品牌。目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客 的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自 成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源， 打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。
2.3竞争对手分析：西门子
业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品 的高档形象和价 位优势，尽可能地满足消费者的需要。通过全球统一技术标准 ，西门子已经建 立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了 联网和资源共享 ② 服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流 机制。即，更多 的是在销售
2.3竞争对手分析：西门子
02 假设
西门子家电在进入任何业务前，都会思考清楚，自己是否 在该领域具有创新的能力和知识储备能够支持长期的存活，这 块市场又能否提供足够的利润，让自己的经营模式可持续。也 就是说，在西门子家电的产业角色设定中，具有产品的领先性 和合理的利润率是必须优先考虑的，尤其在进入一个新兴市场 时，它可以为此暂时放弃规模的追求，拒绝那些竞争方式不够 成熟的产业。
2.1.4海尔集团的科学技术环 境分析
海尔中心实验室是由海尔集团投资1.5亿元建成，拥有1万平 方米的实验中心，直属于海尔集团公司，是海尔集团的质量控制 、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性检测基地 。该实验室拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测 实验室，可以完成500多项标准2000多个项目的测试，包括黑色 、白色、米色家电的所有整机与零部件测试。
海尔供应链管理案例
多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。
而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。
互联网背景下基于价值链的企业战略成本管理——以海尔集团为例
互联网背景下基于价值链的企业战略成本管理——以海尔集团为例海尔集团作为中国在家电行业的领先企业，其成功之处在于始终秉持创新和用户体验至上的理念，并不息优化产品和服务。
在互联网背景下，海尔集团乐观应对变革，通过基于价值链的企业战略成本管理，取得了显著的效果。
起首，在原材料选购环节，海尔集团提议与供应商长期合作的策略，建立了稳定的供应链合作干系。
通过与供应商共同制定合作规划、优化供应链结构、共享信息等方式，海尔集团有效降低了原材料选购成本。
同时，利用互联网平台对供应商进行评判和监控，实现了供应商绩效的透亮化，进一步推动了供应链的优化和成本的控制。
其次，在生产环节，海尔集团提议精益生产的理念，通过全面的流程再造和生产线自动化改造，降低了生产成本，提高了生产效率和产品质量。
在互联网的支持下，海尔集团构建了智能制造系统，实现了生产过程的实时监控和调整。
通过对生产数据的分析和开掘，海尔集团能够准时发现问题并实行措施解决，进一步提高了生产效率和降低了生产成本。
此外，在销售和服务环节，海尔集团通过互联网平台和智能设备与消费者进行互动，提供个性化的购物体验和售后服务。
通过与消费者保持紧密的联系，了解市场需求和用户反馈，海尔集团能够有效精通市场状况，并准时调整产品和服务。
同时，互联网平台还为海尔集团提供了在线销售和售后服务的途径，降低了营销和售后服务的成本，提高了企业的综合竞争力。
综上所述，互联网背景下基于价值链的企业战略成本管理给企业带来了巨大的机遇和挑战。
海尔集团通过乐观应对互联网变革，深度实施基于价值链的企业战略成本管理，不息提高产品和服务的质量，并优化成本结构，使得企业能够更加灵活应变，提高竞争力。
然而，互联网变革只是一个起点，将来的进步需要企业做好持续创新、精确把握市场需求、加强供应链合作、提高生产效率和优化售后服务等方面的工作，才能在互联网背景下保持持续增长和进步综合来看，海尔集团在互联网背景下基于价值链的企业战略成本管理方面取得了显著的效果。
价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究
价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究价值链导向的海尔公司运营资本管理事例研究进入21 世纪以来, 公司的生计环境发生了根天性的变化, 经济全世界化的不停发展对公司传统的运营资本管理产生了巨大的冲击。
传统的运营资本管理不论是在管理手段或方法上都已经没法知足新经济环境下以顾客为主导的公司管理的需要, 为此公司一定成立起与市场经济适应的资本管理模式, 以促使公司更高效的在市场中运转。
鉴于价值链的公司运营资本管理, 不单在管理理念、手段、方式和方法上等方面打破传统, 并且还站在公司战略高度发掘资本潜能, 增强资本管理, 成立新的与现代公司环境相适应的资本管理论系统 , 达到公司资源合理配置 , 并使资本的整体使用效率最大限度地提高 , 使资本获得最优回报并创建出最大的价值 , 达到实现公司的整合 , 进而使公司价值最大化。
鉴于上述认识 , 本文以海尔公司为例 , 就怎样从价值链角度提高公司运营资本管理的水平进行实例研究,经过价值链思想在海尔公司内部运营资本管理中的实现门路及由此得出的启迪 , 重新的视角解析公司运营资本管理存在的问题 , 进而对我国其余公司实行价值链导向的运营资本管理供给借鉴意义。
本文共分为五个部分 , 第一部分是导论 , 论述了本文的研究背景和意义；第二部分介绍了海尔公司的基本状况和实行价值链导向的运营资本管理的原由和模式 , 并针对海尔价值链和运营资本管理理论的现状进行了解析 , 提出海尔实行改革的模式；第三部分是本文的要点 , 对海尔公司价值链导向的运营资本管理的详细模式进行解析 , 即业务流程再造、组织构造再造、资本流再造和实行信息化；第四部分就是得出海尔公司实行的再造改革后的变化及重要保障；第五部分对文章进行了总结 , 得出海尔公司再造模式给我们的启迪 , 提出了本文的研究不足和进一步研究方向。
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管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
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价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（3）市场营销
海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。百 货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相 当于总代理商，这样的销售渠道优点则体现在：
路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工
业设计等。
价值链分析海尔竞争优势 2. 辅助活动
（4）采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物流领 域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造 成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。 早在2000年，随着海尔物流体系的基本建立 和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网 络信息管理。
五力分析海尔所在的家电行业形势
5．供应商的议价能力
在经过充分的竞争淘汰下，白色家电行业竞 争格局已经进入相对稳定期，行业集中度较高， 行业龙头企业的议价能力相对提升程度更为明显。
所以，整个家电企业行业所有供应商来说、 其议价能力普遍较弱。
五力分析海尔所在的家电行业形势 总结：
综上，海尔所处的国内家电行业产品具有很强的同质性， 导致市场竞争异常激烈，这势必会引起家电行业的固定成本上 升，行业内存在产生引发价格战的风险。 同时，环保理念的推广及消费者个性化的需求，给家电企 业实施差异化战略提供了契机，因此，通过价值链分析海尔竞 争优势的来源，从而对上下游供应链的科学管理，必然会使得 海尔家电行业存在较高的盈利空间。
谢
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（1）进货后勤及发货后勤
海尔是家电行业唯一采用德国SAP的ERP系统，并且
建立了两个国际化物流中心。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3 个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流 程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。
（2）生产经营
价值链分析海尔竞争优势 2. 辅助活动
（3）技术开发 海尔制定以用户需求为导向的研发理念和战
略，并为此建立了强大的研发机构及研发团队。
成立海尔中央研究院，其主要职责是研究储备
与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进
这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。
目前着重于下列领域的技术进行自主研发和 创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电
五力分析海尔所在的家电行业形势 1．新进入者威胁
对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响， 该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险 低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，“家电下 乡"的进行又从政策上鼓励更多家电行业新进入者，所 以在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。这将对 海尔市场份额和行业地位产生影响。
2．现有竞争者的抗衡
从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是 美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多 元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等 市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优 势地位构成威胁。 国内同行们（格力、三星、海信等）大约也是一 边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息 化的推进。
价值链分析海竞争优势
企业价值链分析模型是由美国学者迈克尔· 波特于1985年 提出来的，目前已成为西方企业战略规划，特别是企业内部竞争态 势分析的重要工具。 该理论认为，企业制造与实现价值的活动是一个可以用 “链”表示的系统，即构成企业的价值链(Value Chain)。因此，企 业的全部生产经营活动可以分成基本增值活动和辅助增值活动两大 类。
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（1）企业基础设施（财务或计划）
核心内容可以概括为五句话：总账不漏项，事 事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。 用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。
（2）人力资源开发
海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工作 放在首位。 海尔人力资源开发的几个举措： （1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大 特色 。 （2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一 大措施。 （3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。
五力分析海尔所在的家电行业形势
3．替代品的威胁
节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。我国 拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限 定值和目标值的国家标准。 随着信息技术的发 展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电 产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。
4．购买者的议价能力
为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折 扣。但是，家电的购买者数量多，相对比较分散， 而且购买者的购买数量相对较少，消费者的议价 能力相对较弱。
1.厂家直接面向零售终端销售
2.对经销商的促销支持 3.严格的物流控制
4.根据地区差异灵活选择销售主渠道
5.海尔有严格的价格控制措施 6.现款现货或者承兑的结算方式
7.良好的信息反馈系统
价值链分析海尔竞争优势 1. 基本活动
（4）售后服务 海尔的售后服务体系，主要由信息中心、 文化中心、培训中心，专修部服务网络构成。 在2002年通过ISO9001质量体系认证； 中国质量万里行产品售后服务质量调查， 海尔售后服务质量，12类家电产品测评结果 均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企 业。
3. 总结
海尔竞争优势的来源主要从以下三个方面来体现： 第一，营销渠道是企业生存发展的生命线。就海尔的营 销渠道战略来说，在国内市场先通过分销商把产品推向客户 ，而后通过建立海尔产品专卖店建立自己的销售网络；在国 外市场，利用海尔海外经销商和代理商，成功在美国和欧洲 海外市场建立自己的品牌专卖店； 第二，海尔通过紧跟产品与技术的发展潮流，及时了解 消费者需求，通过其良好的设计与工程化部分和其信息反馈 机制（研发部门同营销部分的无缝隙结合），快速占领市场 ，成功实现其差异化战略； 第三，海尔完善的售后服务体系和“1234”的售后服务 模式，使其最大限度做到维持老客户，并通过自身美誉度和 知名度的提高，不断地发展大量的新客户。 以上三点从核心竞争力的角度来看，都是有价值的、稀 有的、模仿昂贵的。这些努力的付出，使得海尔最终确立了 其在家电行业不可撼动的龙头地位，从而为其建立世界一流 企业的愿景夯实了基础。
主讲：刘黎民
PPT制作：夏楠
组员：夏楠、李文杰、刘黎民、钟金康、倪小茹
目录
1.五力模型分析行业形势 2.价值链分析优势
2.1基本增值活动 2.2辅助增值活动
五力分析海尔所在的家电行业形势
五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定 竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力 。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具，在该模型中 涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能 力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。