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《管理学基础》课件——第一章1 管理与管理者
一 、管理的概念
管理是一个完整的系统，管理系统的构成要素：
管理目标 管理的对象 管理环境
管理者 管理过程
一 、管理的概念
从一般意义上归纳，管理就是管理者在特定的环 境下，为了有效实现一定的目标，对其所能支配的各 种资源进行有效的计划、组织、领导、控制等一系列 活动的过程。
一 、管理的概念
简单来说：
动而非业务活动.
特征1：管理活动不同于业务活动
特征1：管理活动不同于业务活动
为什么不能只依靠业务活动实现组织目标，一定需要管理活动呢？
真正的管理不是监管、控制，而是
创造性地利用资源、利用冲突和差异， 而不是消除差异，消除冲突。
特征2：管理兼具 科学性和艺术性
科学 管理 艺术
01
02
管理的科学性 管理的艺术性
强调其客观规 强调其灵活性
律性
与创造性
特征2：管理兼具科学性和艺术性
例子：华为的灰度管理哲学
即学即问
在初创企业获得一定市场占有率并进入稳定发展时期后，技术 和管理哪个更重要？为什么？
管理思辨
人性化管理和科学管理，哪个更好?
这个问题一直存在争议。例如，倡导“人性化管理”的曾仕强教授在他的著作(中道》中强调:人员是管理的主体而不
意度等
存在目的 资源有限
实现尽可能多（高）的目标
影响因素 怎么做
做什么
实现方式 以比较经济的方法做
做有助于目标实现的事
结论
有效的管理：“既要讲求效率，又要讲求效果”
总结：
1. 效率与效益是相互联系的：什么事情该做，
取决于组织的价值取向与目标定位；怎样才能把事情
做好，取决于做事的方件有
能够准确定位自己在组织管理中的角色
罗宾斯 《管理学》课件 第1章 管理与管理者
案例
今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 当着上百个听众，我问他： 当着上百个听众，我问他：“你认为管理者 是天生的，还是后天训练的， 是天生的，还是后天训练的，或者既要天生 还要后天训练？ 还要后天训练？” 他说： 当然是既要天生， 他说：“当然是既要天生，还要后天的 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。” 我又问：如果是这样的话， 我又问：如果是这样的话，我们岂不是 告诉MBA的学生， MBA的学生 告诉MBA的学生，你们之中必然有一部分成 不了管理者！这对教MBA MBA的老师岂不是一件 不了管理者！这对教MBA的老师岂不是一件 很沮丧的事？ 很沮丧的事？”
一、什么是管理？ 什么是管理？
（三）教材中的定义 管理是指组织中的活动或过程： 管理是指组织中的活动或过程： 通过信息获取、决策、计划、组织、 通过信息获取、决策、计划、组织、 领导、 领导、控制和创新等职能的发挥来分 配、协调包括人力资源在内的一切可 以调用的资源， 以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标 。
一、什么是管理？ 什么是管理？
（四）理解管理定义的要点： 理解管理定义的要点： 1.管理的载体是组织 管理的载体是组织； 1.管理的载体是组织； 2.管理的本质是活动或过程 分配、 管理的本质是活动或过程（ 2.管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）； 调活动或过程）； 3.管理的对象是一切可调用的资源 管理的对象是一切可调用的资源（ 3.管理的对象是一切可调用的资源（原 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息…… ）； 顾客、信息 4.管理的职能是获取信息 决策、计划、 管理的职能是获取信息、 4.管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新； 组织、领导、控制和创新；
第一章管理和管理者《管理学》PPT课件
• 四、管理者的技能
1.技术技能
• 技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和 知识。
2.人际关系技能
• 人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并 与他人共事与沟通的能力。
3.概念技能
• 概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。
2.管理学的研究对象
• 哈罗德·孔茨--经营理论和管理科学； • 詹姆斯·H.康纳利--有限资源的管理； • 斯蒂芬·罗宾斯--管理； • 罗纳科斯--管理，不包括经营。
• 本书认为管理学的研究对象就是管理活动本身，管理活动的基本规律包括在计划、 组织、领导、控制等职能基础上形成的领导与管理者行为规律，生产流程运作规律， 资金流、信息流规律等。
• 二、管理者的职责与分类 • （一）管理者的职责
1.管理者是目标的提出者 2.管理者是计划者 3.管理者是组织者 4.管理者是指挥者 5.管理者是协调者
（二）管理者的层次
1.高层管理者 高层管理者是指负责制订组织的发展战略和行动计划,有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。
2.中层管理者 中层管理者是指负责制订具体的计划及有关细节和程序,以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。
• 图1-1 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布
第二节 管理者及其技能
• 一、什么是管理者 • 早期——“对其他人的工作富有责任的人”。 • 管理大师彼得·德鲁克---管理者并不是由他的权力和职位所界定，管理者真正成 其为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。 • 据此，我们认为管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的，也就是 指在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。虽然这些人有时也要完成一 些具体工作,但是他们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标,并创造出能 诱导其他人参与工作的良好环境,有效率地实现组织目标
管理学原理-管理与管理者PPT
控制者
监督和评估组织的绩效，及时发现问题并采 取纠正措施。
管理学的发展历程
前科学管理时代 以工作为中心，强调效率和控制。 代表人物有泰勒、吉尔布雷斯夫 妇等。
现代管理理论 融合了不同学派的观点和方法， 强调适应性、创新和学习。代表 人物有明茨伯格、彼得·德鲁克等 。
科学管理时代 以组织为中心，强调专业分工和 标准化操作。代表人物有法约尔、 韦伯等。
善于权衡利弊，科学决策，同时考虑 团队成员的意见和建议。
沟通艺术
善于倾听和表达，能够有效地传递信 息，促进团队成员之间的理解和合作。
激励艺术
了解团队成员的需求和动机，采取有 效的激励措施，激发团队成员的积极 性和创造力。
04
管理职能
计划职能
定义目标
确定组织未来的发展方向和目标，为组织成员提 供明确的工作方向。
质量控制
通过过程控制、统计方法和持续 改进，确保产品或服务的质量符
合标准。
04
顾客满意
关注顾客需求和期望，持续改进 产品或服务，提高顾客满意度。
精益生产管理
价值流分析
识别和消除浪费，提高生 产效率和降低成本。
持续改进
通过不断改进生产过程和 流程，提高生产效率和产 品质量。
准时制生产
实现按需生产，减少库存 和降低库存成本。
行为科学时代 以员工为中心，强调人际关系和 行为激励。代表人物有马斯洛、 赫茨伯格等。
02
管理的基本原理
系统原理
01
系统原理强调将组织视为一个整体，各个部分之间 相互关联、相互影响。
02
系统的目标决定了系统的行为，系统的行为又影响 目标的实现。
03
管理过程中应注重系统的整体性、关联性和动态性， 以实现系统的最优目标。
如何成为一名合格的管理者(PPT 62张)
时间管理
分清工作的轻重缓急
紧 迫 性
III
IV
I
II 重要性
I. II.
III.
IV.
重要又急迫的事 重要但不紧急的事 紧急但不重要的事 不紧急也不重要的 事
时间管理
分清工作的轻重缓急
•一般客户的来访 •某些临时会议 •某些电话 •领导临时要求的工作 •生产线停产 •原材料供应商违约不能交付物料 •大客户临时的紧急订单 •车间发生重大事故
紧 迫 性
•周期性的工作 •礼貌性的会谈
•防患未然 •提高产能 •建立人际关系 •发掘新机会
重要性
时间管理
合理地安排时间
2/8原则：总结果的80%是由总消耗时间中的 20%所形成的 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%价值的库存来自20%的物料； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的财富集中在20%的人手中； …… 避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算 你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。
沟通技巧
应用中的诀窍（五）---批评
1、批评要及时 2、具体要指出毛病出在那里 3、毫不含糊的语言告诉他，你对他的错误而感 到难受 4、令人难看的短暂沉默，让他感受你的心情 5、握手或友善的拍拍他们，使他明白你和他同 舟共济 6、提醒他，你是如何器重他。让他清楚地懂得， 你对他的印响不错，但是像这样干可不行 7、说清楚、批评完了就完了
沟通技巧
应用中的诀窍（四）
员工业绩不佳时，你的反映应该是： 1、工作流程安排是否合理 2、工作的技能经验是否足够 3、是否工作动力不足或自我管理不够 而不应该把考虑顺序颠倒。
沟通技巧
应用中的诀窍（五）---表扬
1、开诚布公地告诉员工，让他们知道你对他 们工作的认可 2、要具体指出好在什么地方 3、告诉他们，他们的工作对企业和其他人会 有多大助益 4、鼓励他们再接再厉 5、跟他们握手或拍拍肩膀，以此表明你对他 们成功的支持
管理学教学课件PPT管理与管理者
得到帮助和信息。
其他有外部人员参加的活动。
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管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
信息角色
➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起 工作的人具有足够的信息。管理职责的性 质决定了管理者既是所在单位的信息传递 中心，也是别的单位的信息传递渠道。
结果等。
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管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
决策角色
➢ 在决策角色中，管理者处理信息并得出结 论。如果信息不用于决策，就会丧失其应 有的价值。管理者负责做出决策，并分配 资源以保证决策方案的实施。
决策角色 企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者
——路易斯等人（1998）
5
管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的概念(续)
国内学者定义：
➢ 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源 的过程。
——周三多
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
市场营销 创新 人力资源 财务资源 实物资源 生产力 社会责任 利润需求
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的职能
（1）计划职能指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。
如何成为一名有效的管理者(PPT 38张)
组织中的沟通
控制下属的行为：
保证按你的想法去做
激励下属：克服困
难，努力工作
流通信息：
上情下达、下情 上达
表达情感：分享挫
折与感受
沟通的基础和前提
全局思维 了解下属
马斯洛的需求层次理论
自我实现的需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
弗洛姆的期望理论
激励力量（M）=效价（V）x 期望值（E) 激励力量即动机的强度 效价指某人对目标价值的估计 期望值指某人对实现某一目标的可能性的 主观估计
控制的类型
按控制点划分
事前控制 事中控制 事后控制
按控制的性质划分
预防性控制 纠正性控制
各层级管理者的时间分配
28% 计划
14% 控制 24% 组织 51% 领导
36% 组织
22% 领导
18% 计划 13% 控制 33% 组织
15% 计划 10% 控制
高层管理者
36% 领导
组织
组织工作
根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须 进行的各项活动和工作加以分工、归并，设计 出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权 并进行协调的过程
组织的基本原则
目标原则 分工协作原则 信息沟通原则 有利于人才成长和合理使用原则
领导
问题：所有的管理者都是领导者吗？
所有的领导者都是管理者吗？
领导的作用
指导作用 协调作用 激励作用
权力与领导
权力是领导者影响他人行为的能力和控制 力。
由组织赋予的，随职务的变动而变动，也称为制度权
2024版管理者ppt完整版
管理者ppt完整版•管理者角色与职责•团队管理与协作•员工激励与沟通技巧•时间管理与工作效率提升目•领导力培养与自我发展•变革管理与创新能力提升录管理者定义及角色定位管理者定义通过协调和监督他人的工作，以实现组织目标的人。
角色定位在组织中担任领导、决策、协调、监督等角色，对组织的发展起关键作用。
制定计划和目标根据组织战略和市场需求，制定具体的工作计划和目标。
组织协调资源合理配置人力、物力、财力等资源，确保工作顺利进行。
监督与指导对工作过程进行监督，给予员工必要的指导和支持。
评估与反馈对工作结果进行评估，给予员工及时的反馈和奖惩。
人事权对员工进行选拔、任用、调动、奖惩等。
财务权对组织财务进行预算、审批、监督等。
决策权参与组织重大决策，制定政策和规章制度。
领导能力能够带领团队朝着共同目标前进，激发员工积极性和创造力。
沟通能力善于倾听和表达，能够与员工和上级进行有效沟通。
决策能力能够在复杂情况下做出明智的决策，具备前瞻性和战略性思维。
创新能力能够不断推陈出新，探索新的工作方法和思路。
通过参加培训课程、阅读专业书籍等途径，不断提高自身专业素养和管理能力。
学习与进修实践与反思合作与交流在工作中不断尝试新方法、新思路，并及时总结经验教训进行反思和改进。
积极与同事、上下级、合作伙伴等进行交流合作，分享经验和资源，共同提升管理能力。
03020103建立团队文化通过制定团队规范、培养团队精神和建立信任关系，打造积极、高效的团队文化。
01明确团队目标和任务在组建团队之前，首先要明确团队的目标和任务，以便确定所需的人员数量和技能。
02成员角色分配根据团队成员的特长和经验，合理分配角色，确保每个成员都能充分发挥自己的优势。
团队组建及成员角色分配团队目标设定与实现路径SMART原则设定目标确保团队目标符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性和时限性）。
制定实现路径分析目标实现的关键步骤和所需资源，制定详细的实现路径。
关于管理与管理者ppt
管理
组织、计划、控制、协调、监督、培训辅导
管理与管理者
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6、初做管理者应该怎么办
及时完成自身的角色转换 选择合适人员，组建团队 和高层主管、部门相关者、顾问亲密沟通 调查工作环境和历史誉沿革 提出初步工作计划方案 和客户建立顺畅的联系通道 考证管理风险点和后选方案筛选
管理与管理者
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7、管理者要调整工作方法
初级 坚持
在
变
意
成
识
无
控 高级 意
制
识
下 管
的 变成 自
理
觉
行
习
为
惯
管理与管理者
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2、职业经理人的四大职业境界
不与员工争利 ：下属和员工是经理人的绩效伙伴，所以 经理人要把下属和员工的长远利益与切身利益放在心上。 利益包括员工的安全感、成就感、自信心和发展的机会。 要让员工在全力以赴的愉快工作中，为自己、团队和企业 创造价值 不与下级争权：授权的真正意义在于充分信任下级，应该 由下级完成的，就要充分授权让他去做，经理人的责任是 要在对团队组织运筹中，提携、帮助下级成长，为组织未 来的发展带出一支好的队伍 不与同级争功：与同级争功最明显的表现就是之间相互不 买帐。要建立相互求助的开放系统，把组织的利益作为最 高利益，遇到问题同级之间要相互协调妥协，用自己掌握 的资源为组织的利益和目标做出贡献 不与上级争名：与上司或领导争名是职业经理人的大忌。 容易引起高层领导的反感，最终不利于个人的职业发展
➢管理就是管人理事
管理与管理者
5
2、管理功能的内涵
管理：高效地运用一切可用资源、以达成组织目标和 目的的过程与方法 目的与目标：可否实现、兼顾多重准则 资源：人、物、钱、时间、信息、技术、系统、市场、 顾客、组织间关系、信用、业绩、企业文化及风气等 过程与方法：计划、控制、协调、改善、培养、激励。 特性：科学性-高效，人本性-愉快，战略性-正确
怎样做一个合格的管理者(PPT36张)
当你成为主管和部门经理后，你必 10 、锻炼自己的协调能力 须具备一定的协调能力，那你需要进行 哪些方面的协调工作呢？首先你要协调 你自己，要把你自己自身的精力、体力、 脑力进行合理分配，要清楚哪些事情是 自己亲为哪些事情是不需要自己亲为的。 再就是要协调自己部门和其他部门的关 系，协调自己下属之间的关系，如果这 些关系协调不畅，你的工作阻力会很大， 也会大大影响你工作的成效。
6、合格的管理者要让上级领
的尊敬和配合外，管理者应该以身 作则，积极主动地为领导分忧。多 动手（做 ）、多动脚（ 跑）、多动 眼（看 ）、多动脑（思 ）、多用心 （学 ）。有了这五“多”，相信我 们的工作就能实现困难少一点，成 绩多一点。
5、合格的管理者必须严于律己，有自律精神 “正人必先正己”，身为管理者，要在团 队中起到先锋模范作用，处处以高标准严格 要求自己，工作中要注意“以理服人、以德 服人”，客观、公正地对待每一位同事，先 调查了解，在发言决断，时刻提防自己以老 眼光看人，以老经验办事。同时，我们还必 须在工作中不断反省，坚持批评与自我批评， 不断总结经验教训，以提高自己的业务能力 和管理水平。
1、专业人才； 2、沟通和协作； 3、做员工的良师益友； 4、甘当伯乐； 5、自律； 6、甘做绿叶； 7、顾大局； 8、利益观； 9、正确判断； 10、协调 ； 11、指挥； 12、应急能力； 13、政治头脑；
第一章
您应具备的基础条件
1、合格的管理者应该力争做一个出色的专业人才。 打铁得靠自身硬，管理者并不是单
何摆正自己的利益地位，如何摆正 自己部门的利益位置，这些是很 重 要的。如果一个主管和部门经理把 自己个人的利益考虑过重，你在工 作进行的过程中就容易失去心里平 衡，从而导致你的下属和你的上级 对你的不满。
第1章 管理者与管理 .ppt
理活动是：计划、组织、命令、协调和控制。1950年代中期，加州大学
洛杉矶分校的两位教授将计划、组织、人员、领导和控制纳入了管理学 教材的编写框架之内。虽然在此学科领域，该教材持续畅销了20年，但 无人对上述编写方式产生过疑问。
•
目前最为盛行的管理学教材也只是把管理过程的活动简化为四项，
即计划、组织、领导和控制，但基本上还是沿用了原先的编撰框架模式
活动。例如，大学里的系主任就是基层管理者，他需要监督系里教职员
工的各项活动（教职员工就是作业人员）。
•
中层管理者位于基层管理者和高层管理者之间，他们管理另外一些
管理者，并可能同时管理一些作业人员。中层管理者的一个明显特征在
于要负责把高层管理者制定的目标落实到基层，使基层管理者能够贯彻
执行。在组织中，中层管理者的称谓有：项目经理、业务主管、院长、
地区经理或部门经理。
•
高层管理者位居组织的顶层或接近于顶层，也称高管人员。像吴敏
求这样的管理者是高层管理者，他们要负责制定与各自组织发展方向有
关的决策，要建立对所有员工都有影响的组织政策。高层管理者的称谓
有：副总裁、总裁、总监、总经理、首席运营官、首席执行官和董事会
主席等。
2021/1/18
1.2 什么是管理? 管理者做什么
决员工之间的冲突，我们就认为他正在履行领导的职能。
•
管理者执行的最后一项活动是控制。
2021/1/18
•
在目标已确立，计划已制定，结构已安排，员工的聘用
、培训及激励等活动都已完成之后，可能还会发生一些差错
。为了保证组织所进行的活动能够按照其既定的方向进行，
管理者必须监督组织的绩效。实际的绩效必须与其以往所设
如何成为优秀的管理者(PPT 37张)
注意力集中于问题而忽略了目标 以哥们儿的身份出现而不是部门领导和管理者
未能建立行事和作业的衡量标准或无法很好地按已制 定的流程和标准执行（执行力弱） 忽视对下属的训练 (辅导和培训) 对能力弱的下属过于宽恕 仅仅鼓励最佳表现的员工 · · · · · ·
第一篇
优秀管理人员的角色认知
暴露管理中存在的问题
通过面对面的沟通，消 除下属的疑问
十、恰当的激励
1、对激励的认知。
提醒： 员工是人力资源的重要组成部 分，企业或部门是否能留住员工的一 个关键就是如何去激励员工。
2、马斯洛激励理论。
3、激励员工的技巧。
深入实际。
重视员工，容忍异才。
巧用高帽子。 运作批评激励。 激发员工的主人翁精神。 物质奖励。
如何成为优秀的管理者
讨论: 管理者最易犯的错误
请回顾我们自己的工作环境, 讨论一下, 在我们周围和我们自己身上, 作为管理者, 我们容易出现的错误有哪些?
两分钟： 每人只总结自己最典型的两三种 即可。
常见问题
不愿坦率承担责任和风险 不重视发展下属的能力 用同一种方法管理所有的人 忽略对赢利的追求
十一、赏罚分明
1、如何表扬员工。
评价工作 及时表扬 具体指出
鼓励 再接再厉
沉默片刻
表达高兴
2、如何惩戒员工。
如何惩戒员工：
事先要让员工清楚知道你的要求
就事论事，不要涉及个人隐私
具体指出错误所在
让员工感到你的难受 让员工明白你对他的器重 避免翻旧账 鼓励员工改正错误，继续前进
把握好沟通的尺度。 “空间、时机、身体语言”
七、 有效地分配工作
1、分配工作的前期准备 明确什么事情要分配。
如何成为优秀的管理者(PPT 71张)
案例分析
第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状
重要
• 共进午餐，讨论促销 会策略1.5H • 商讨索赔案处理 1H •与华金公司讨论定价 3H •中实公司的合作意向书 2H •天际公司的货未到问题？ •上级要求上报三个月的业绩 报表 2H • 周五业务会提前 1H •人事部明天要上报 新员工试工期表现结 果报告
第四代时间管理
注重单位时间的价值，而非单位时间和效率 (一二象限) 超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限) 以人为本的时间观(人的价值观统一) 系统的而非个人的时间管理
案例分析
第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、 4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为 不急迫的。
18.6
15
22.4
16
管理者的角色转换
1. 2.
3.
4.
专才 通才 依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他 人的手去实现组织目标。 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反 之花较少的时间做具体业务工作。 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。
主管的工作风格
工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工 作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 卢因的行为模式：B=f(PE)
15项浪费时间的主要因素
控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际 的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管 理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务
信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力
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2、管理功能的内涵
管理：高效地运用一切可用资源、以达成组织目标和 目的的过程与方法 目的与目标：可否实现、兼顾多重准则 资源：人、物、钱、时间、信息、技术、系统、市场、 顾客、组织间关系、信用、业绩、企业文化及风气等 过程与方法：计划、控制、协调、改善、培养、激励。 特性：科学性-高效，人本性-愉快，战略性-正确
管理与管理者
4
3、管理者多重角色
（公司内） 最高经营层
（公司外）
其它部门
高级管理人员 外部环境
同僚
管理者
市场、客户
多方沟通的中枢
部 属
部 属
部 属
部 属
管理与管理者
（关键人物）
全局的执行者，局部的策划者
5
高阶主管 企业愿景与文化
何去何从
攻、守、规模
பைடு நூலகம்
战略与组织 中层主管
团队、管理、领导
初级主管
产、销、人、发、财
管理与管理者
11
二、管理者职业行为与态度
管理靠的是方法，而不是经验
经理人只要拥有正确的观念，就一定能在管理
中使用正确的方法
一个没有正确观念的人，行事方法一定有问题
一个人如果心态积极，乐观面对人生乐观地接
受挑战和挫折，他最后一定会成功！
12
管理与管理者
1、管理者的基本态度
坚定不移的信念 强烈的成就欲望 问题及变革意识 科学的工作方法 企业伦理、道德 健全的判断决策
管理
组织、计划、控制、协调、监督、培训辅导
管理与管理者 8
6、初做管理者应该怎么办
及时完成自身的角色转换 选择合适人员，组建团队 和高层主管、部门相关者、顾问亲密沟通 调查工作环境和历史誉沿革 提出初步工作计划方案 和客户建立顺畅的联系通道 考证管理风险点和后选方案筛选
9
管理与管理者
7、管理者要调整工作方法
1、管理 为实现组织的目的和目标 将本组织所控制的人、财、物、时间、信息、 技术、系统、市场及顾客（信用）等经营上 所有资源 做最经济、高效、人性化运用的过程与方法 管理是计划、组织、指挥、协调、控制过程 管理是协调别人的活动过程 管理的实质通过别人来实现预定的目标 管理就是管人理事
管理与管理者 3
管理与管理者 15
4、有良好的人际关系
积极交往 与人分享 博爱的情怀努力工作 严以律己、宽以待人 善于激励他人 鼓励争论和适当竞争 促进变革
管理与管理者
16
5、职业化的态度
要有使命感，为使命而不是为赚钱而活着
要有明确的价值观，知道你要的是什么
要有事业心，作出一番对社会有意义的事情
要有责任感，勇敢为国家、社会、家庭、企业、员
调整思维和工作方法，学会全面、宏观分析问题、从微观 问题中跳出来，不局限具体问题、具体事务、具体人的工 作方法 调整价值标准，学会客观的、动态的、柔性的看问题，而 不是工程师式的数学机械标准。特别是识别人，使用人的 技巧和大度，学会与人沟通，与人处理关系 调整知识结构，从一个专才，转变为一个通才 重计划，重管理，抓资源的调度和协调，而不是亲历亲为， 事必躬亲 不着急，不要恐惧，边干边学，边干边总结
管理与管理者
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8、管理者的能力素质
专业技术知识的深度和
经营管理知识广度
良好的人际交往能力 知人善用能力
领导和决策能力
性格开朗、善良道德品质好 善于总结经验分析案例
敢于竞争进攻性强 能客观评价自己和别人， 善于与人相处 能承受心理和工作压力， 管理好自已和团队的情绪 学习模仿能力强、在工作 中培养自已的创新意识 有良好的构通和协调能力
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3、有健康的心理状态
积极的自身观念，能接纳自己且被人接纳，客 观评价自己和别人，乐观上进，助人为乐 恰当地认同他人，善于与人相处 面对和接受现实，能承受压力挫折挑战！ 有六心: 用心、专心、恒心、爱心、同情心、 同理心 要培养好习惯:习惯 性格 命运 成功人士的首要标志，在于他的心态 一个人心态积极，乐观地面对人生，乐观地接 受挑战和应付麻烦事，那他就成功了一半
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5、管理者的职责
业务的改善、改革
物事
为了企业的发展与繁荣， 必须不断从事业务的改 善与改革。
业务的管理
为达到企业的目的或目标， 必须适当发挥管理的职能 并有效活用所有经营资源
部属的培养启发 人事
做好个人与团体的能力开 发及塑造人格，以达成企 业的目的、目标
信赖关系的形成
发挥每个部属的特长，合理 分配任务，使其参与达成企 业的目的、目标。亦即实现 个人目标与组织目标的统一
个人态度与技能
企业架构
员工素质平台
员工管理平台
所有员工
IT平台 管理与管理者
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4、 管理者的职责
敏锐观察组织、部门周围的环境变化 收集提供信息，确保组织目标、方针、战略正确 协助制订企业、各部门的目标，方针及策略 贯彻和实现组织的经营方针及目标 主动征求顾问部门的建议与协助 与其他部门保持经常性地沟通及协调 向上司汇报使其能够掌握正确情况 做好本部门工作计划、决策、并认真付诸实施 分析企业与部门现状与业绩，进行工作改善
课程目标
理解什么是管理的内涵 理解什么是管理者应承担的责任 掌握不同层次的管理职责 掌握工作任务和工作计划有关知识
了解管理者的必要技能，为后续培 训提供线索
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课程内容
一、管理者角色转换与定位 二、管理者职业行为与态度 三、管理任务与工作计划 总结、问答讨论
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一、管理者角色转换与定位
在 意 识 控 制 下 管 理 行 为 变 成 无 意 识 的 自 觉 习 惯
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初级
坚持
高级
变成
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2、职业经理人的四大职业境界
不与员工争利 ：下属和员工是经理人的绩效伙伴，所以 经理人要把下属和员工的长远利益与切身利益放在心上。 利益包括员工的安全感、成就感、自信心和发展的机会。 要让员工在全力以赴的愉快工作中，为自己、团队和企业 创造价值 不与下级争权：授权的真正意义在于充分信任下级，应该 由下级完成的，就要充分授权让他去做，经理人的责任是 要在对团队组织运筹中，提携、帮助下级成长，为组织未 来的发展带出一支好的队伍 不与同级争功：与同级争功最明显的表现就是之间相互不 买帐。要建立相互求助的开放系统，把组织的利益作为最 高利益，遇到问题同级之间要相互协调妥协，用自己掌握 的资源为组织的利益和目标做出贡献 不与上级争名：与上司或领导争名是职业经理人的大忌。 容易引起高层领导的反感，最终不利于个人的职业发展