梅赛德斯-奔驰全能车(AAV)
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• 增加推出新产品SLK（1996）
梅赛德斯奔驰的对策
• 全能车（All Activity Vehicle, AAV) 市场需求定位 90年代，美国兴起SUV潮流。SUV的核心思 路就是：要制造出一辆能在公路上像轿车 一样舒适，同时又能跋山涉水的全能旅行 车。
战略目标 相比较竞争对手，如吉普、福特、通用汽 车，制造出更物美价优的越野车
指数小于1，意味着该功能组合的成本，超过了它可以觉察到的价值。 因此，在产品开发的早期阶段就可以发现一些在满足顾客需求前提 下的降低成本的机会，并进而付诸行动。
实现目标成本
2.确定功能
组目标成 本
4. 持续跟
踪修改
3.确定零件
目标成本
1.估计功能
组合的现 行成本
实现目标成本
1.估计功能组合的现行成本
1.00
0.40
1.00
0.35
目标成本指数的确定
• 目标成本指数=重要性指数/目标成本
表5 目标成本指数 功能组 底盘 变速器 空调 电气系统 其他功能组 合计 (A)重要性指数 0.33 0.20 0.07 0.06 0.35 1.00 (B)目标成本 0.20 0.25 0.05 0.07 0.43 1.00 A/B 目标成本指数 1.65 0.80 1.40 0.86 0.81
梅赛德斯-奔驰全能车（AAV）
薛婷 孙帅 徐则达 唐嘉唯 谭馨 徐灿
梅赛德斯奔驰简介
• 卡尔· 本茨发明了世界上第一辆三轮汽车，与 此同时，奔驰的另一位创始人戈特利布· 戴姆 勒也发明了世界上第一辆四轮汽车。1926年6 月，戴姆勒公司与奔驰公司合并成立了戴姆勒 -奔驰汽车公司，以梅赛德斯-奔驰命名的汽车 正式出现。 • 世界上最高档汽车品牌之一，其完美的技术水 平、过硬的质量标准、推陈出新的创新能力、 以及一系列经典轿跑车款式令人称道。
供应商
按照系统提供产品，而不是按 照构成系统的零件或部件，这 些一级供应商每年直接向公司 提供65000辆汽车所需系统 AVV的整个制造过程，依赖于 能带来高附加值的系统供应商， 期望各供应商都能达到成本目 标
供应商 系统供应商从项目一开始，就 成为过程的组成部分，在整个 流程的初始阶段，就请来各供 应商参加讨论
供应商
成本计划员
实现目标成本
2.确定功能组目标成本 ▪确定每一个功能组合所 需要的成本。 ▪通过对其估计现行成本 与目标成本相比较，确 定降低成本的目标
4.持续跟踪修改 3.确定零件目标成本
▪对各功能组合所包 含的零件，逐一确 定其降低成本目标。 ▪购入并拆散竞争对 手的车子，了解对 方的成本和制造流 程。→加强竞争力 ▪每年进行的NPV分析 ▪每年编制并报告一套 三年计划（包括利润 计划。 ▪每月召开部门会议， 将实际成本与标准成 本比较，确定成本业 绩。
梅赛德斯奔驰的对策
• 全能车优势定位 舒适性和操控安全性， 如安装正、侧面安全 气囊 越野车的大气流畅风 格和越野性能 宽敞的空间和适应性
梅赛德斯奔驰的对策
• 减少系统（制造流程和机构设置）的复杂 性 • 把成本控制作为它的一项重点工作
全能车项目生产
• 概念阶段（1992-1993） 1.分析得出SUV市场迅速扩张 2.市场调查并对大略的成本做出估计 3.采用各种敏感性测试方法对该车未来十年盈 利性进行分析 4.取得董事会批准，把工厂选在美国
梅赛德斯奔驰的困境
• 1993年，这家豪华汽车制造商在历史上第 一次蒙受亏损 • 原因： 1.外部：20世纪90年代经济衰退 2.内部：产品开发，成本效率，材料采购，适 应变化的市场形势
梅赛德斯奔驰的对策
• 增加推出新产品C级（1993）
梅赛德斯奔驰的对策
• 增加推出新产品E级（1995）
梅赛德斯奔驰的对策
表4 各功能组的重要性指数 功能组 底盘 变速器 空调 安全 0.50 0.20 舒适 0.30 0.20 0.20 经济 0.10 0.30 0.05 款式 0.10 重要性指数 0.33 0.20 0.07
电气系统 其他功能组
合计
0.05 0.25
1.00
0.20 0.30
1.00
0.06 0.85
部件重要性指数的确定
• step1市场调查：潜在顾客对汽车性能的要求
表1 各项指标的相对重要性百分比
类别
安全 舒适 经济 款式 合计
重要程度
32 25 15 7 79
相对百分比
41% 32% 18% 9% 100%
部件重要性指数的确定
• Step2 公司组织“功能小组”，确定各功能 组对于满足各特性所作的贡献程度
目标成本法与全能车
估计现行成本
功能分组：底盘、变速器、空调、电气系统等
确定目标成本
目标销售价格-目标毛利
确定成本降低目标
比较每个功能组的估计现行成本和目标成本
目标销售价格
• 业务部门在考虑了市场变化趋势、新增加 的功能价值、相关细分市场的竞争产品情 况等因素的基础上充分讨论后得出
• 并不是为了产出低价的车辆，而是要生产 出比竞争对手的同样车型价格稍贵的产品， 但是必须要给其带来更大的、看得见的实 惠，一定要做到物超所值
目标毛利
从基于销售回报率的长期利润分 析中得出(广泛使用的指标，与 各个产品的利润率紧密相连） 目标毛利
Βιβλιοθήκη Baidu
以战略利润为基础
目标成本
• 目标成本的设计由成本计划员领导
• 具有制造和设计经验的工程师，能够对供 应商提供的各个系统将会发生多少成本， 作出合理的估测 • 拥有供应商生产零件所用的许多工夹模具， 是设计决断一次性成本中的重要组成部分 • 购入并拆散竞争对手的车子，借以了解它 们的构造和成本
在开发的初始阶段，就必须迅 速作出决策，提高整个功能组 合的有效性
供应商
AAV的成本中，有近80%是系统供应商 所提供的系统组件
供应商对 于目标 AAV的决 定意义
供应商在项目实施阶段已被选定，到生产 阶段即不可逆转
对汽车制造业来说，将系统供应商纳入体系会 极大提高其效率，是目标成本法中的 一个关键因素
表3 各功能组对顾客要求所作出的贡献 功能组 底盘 变速器 空调 电气系统 其他功能组 合计 5% 25% 100% 30% 100% 安全 50% 20% 舒适 30% 20% 20% 20% 40% 100% 85% 100% 经济 10% 30% 5% 款式 10%
部件重要性指数的确定
• Step3 将表1与表3的数据结合起来，得“重 要性指数”
• AAV 的制造过程， 依赖于能带来高附 加值的系统供应商。 • 系统供应商从项目 开始，就成为开发 过程的一个组成部 分。 • 梅塞德斯期望各供 应商都能达到成本 目标。
潜在顾客
• 帮助确定各个功能 组合的重要性指数 • 进而制定出目标成 本指数
• 是工程师而非会 计师。 • 成本计划员具有 制造和设计经验， 能够对供应商提 供的各个系统的 成本，作出合理 的估测
全能车项目生产
• 项目实施阶段（1993-1996） 1.定期召开顾客门诊会议，请他们审视样品车， 并向他们解释新车的概念 2.顾客被请求对各项特征（安全性、舒适度、 经济性、款式）的重要性进行打分。 3.在设计过程中采用目标成本法，保证该车的 成本结构满足消费者的需要
全能车项目生产
• 生产阶段（1997） 1.每年通过净现值（NPV）分析，密切关注项 目的进展 2.每年编制一套三年计划（包括利润表），向 总部报告 3.每月召开部门会议，把实际成本与之前设置 的标准成本进行比较，确定成本业绩
梅赛德斯奔驰的对策
• 全能车（All Activity Vehicle, AAV) 市场需求定位 90年代，美国兴起SUV潮流。SUV的核心思 路就是：要制造出一辆能在公路上像轿车 一样舒适，同时又能跋山涉水的全能旅行 车。
战略目标 相比较竞争对手，如吉普、福特、通用汽 车，制造出更物美价优的越野车
指数小于1，意味着该功能组合的成本，超过了它可以觉察到的价值。 因此，在产品开发的早期阶段就可以发现一些在满足顾客需求前提 下的降低成本的机会，并进而付诸行动。
实现目标成本
2.确定功能
组目标成 本
4. 持续跟
踪修改
3.确定零件
目标成本
1.估计功能
组合的现 行成本
实现目标成本
1.估计功能组合的现行成本
1.00
0.40
1.00
0.35
目标成本指数的确定
• 目标成本指数=重要性指数/目标成本
表5 目标成本指数 功能组 底盘 变速器 空调 电气系统 其他功能组 合计 (A)重要性指数 0.33 0.20 0.07 0.06 0.35 1.00 (B)目标成本 0.20 0.25 0.05 0.07 0.43 1.00 A/B 目标成本指数 1.65 0.80 1.40 0.86 0.81
梅赛德斯-奔驰全能车（AAV）
薛婷 孙帅 徐则达 唐嘉唯 谭馨 徐灿
梅赛德斯奔驰简介
• 卡尔· 本茨发明了世界上第一辆三轮汽车，与 此同时，奔驰的另一位创始人戈特利布· 戴姆 勒也发明了世界上第一辆四轮汽车。1926年6 月，戴姆勒公司与奔驰公司合并成立了戴姆勒 -奔驰汽车公司，以梅赛德斯-奔驰命名的汽车 正式出现。 • 世界上最高档汽车品牌之一，其完美的技术水 平、过硬的质量标准、推陈出新的创新能力、 以及一系列经典轿跑车款式令人称道。
供应商
按照系统提供产品，而不是按 照构成系统的零件或部件，这 些一级供应商每年直接向公司 提供65000辆汽车所需系统 AVV的整个制造过程，依赖于 能带来高附加值的系统供应商， 期望各供应商都能达到成本目 标
供应商 系统供应商从项目一开始，就 成为过程的组成部分，在整个 流程的初始阶段，就请来各供 应商参加讨论
供应商
成本计划员
实现目标成本
2.确定功能组目标成本 ▪确定每一个功能组合所 需要的成本。 ▪通过对其估计现行成本 与目标成本相比较，确 定降低成本的目标
4.持续跟踪修改 3.确定零件目标成本
▪对各功能组合所包 含的零件，逐一确 定其降低成本目标。 ▪购入并拆散竞争对 手的车子，了解对 方的成本和制造流 程。→加强竞争力 ▪每年进行的NPV分析 ▪每年编制并报告一套 三年计划（包括利润 计划。 ▪每月召开部门会议， 将实际成本与标准成 本比较，确定成本业 绩。
梅赛德斯奔驰的对策
• 全能车优势定位 舒适性和操控安全性， 如安装正、侧面安全 气囊 越野车的大气流畅风 格和越野性能 宽敞的空间和适应性
梅赛德斯奔驰的对策
• 减少系统（制造流程和机构设置）的复杂 性 • 把成本控制作为它的一项重点工作
全能车项目生产
• 概念阶段（1992-1993） 1.分析得出SUV市场迅速扩张 2.市场调查并对大略的成本做出估计 3.采用各种敏感性测试方法对该车未来十年盈 利性进行分析 4.取得董事会批准，把工厂选在美国
梅赛德斯奔驰的困境
• 1993年，这家豪华汽车制造商在历史上第 一次蒙受亏损 • 原因： 1.外部：20世纪90年代经济衰退 2.内部：产品开发，成本效率，材料采购，适 应变化的市场形势
梅赛德斯奔驰的对策
• 增加推出新产品C级（1993）
梅赛德斯奔驰的对策
• 增加推出新产品E级（1995）
梅赛德斯奔驰的对策
表4 各功能组的重要性指数 功能组 底盘 变速器 空调 安全 0.50 0.20 舒适 0.30 0.20 0.20 经济 0.10 0.30 0.05 款式 0.10 重要性指数 0.33 0.20 0.07
电气系统 其他功能组
合计
0.05 0.25
1.00
0.20 0.30
1.00
0.06 0.85
部件重要性指数的确定
• step1市场调查：潜在顾客对汽车性能的要求
表1 各项指标的相对重要性百分比
类别
安全 舒适 经济 款式 合计
重要程度
32 25 15 7 79
相对百分比
41% 32% 18% 9% 100%
部件重要性指数的确定
• Step2 公司组织“功能小组”，确定各功能 组对于满足各特性所作的贡献程度
目标成本法与全能车
估计现行成本
功能分组：底盘、变速器、空调、电气系统等
确定目标成本
目标销售价格-目标毛利
确定成本降低目标
比较每个功能组的估计现行成本和目标成本
目标销售价格
• 业务部门在考虑了市场变化趋势、新增加 的功能价值、相关细分市场的竞争产品情 况等因素的基础上充分讨论后得出
• 并不是为了产出低价的车辆，而是要生产 出比竞争对手的同样车型价格稍贵的产品， 但是必须要给其带来更大的、看得见的实 惠，一定要做到物超所值
目标毛利
从基于销售回报率的长期利润分 析中得出(广泛使用的指标，与 各个产品的利润率紧密相连） 目标毛利
Βιβλιοθήκη Baidu
以战略利润为基础
目标成本
• 目标成本的设计由成本计划员领导
• 具有制造和设计经验的工程师，能够对供 应商提供的各个系统将会发生多少成本， 作出合理的估测 • 拥有供应商生产零件所用的许多工夹模具， 是设计决断一次性成本中的重要组成部分 • 购入并拆散竞争对手的车子，借以了解它 们的构造和成本
在开发的初始阶段，就必须迅 速作出决策，提高整个功能组 合的有效性
供应商
AAV的成本中，有近80%是系统供应商 所提供的系统组件
供应商对 于目标 AAV的决 定意义
供应商在项目实施阶段已被选定，到生产 阶段即不可逆转
对汽车制造业来说，将系统供应商纳入体系会 极大提高其效率，是目标成本法中的 一个关键因素
表3 各功能组对顾客要求所作出的贡献 功能组 底盘 变速器 空调 电气系统 其他功能组 合计 5% 25% 100% 30% 100% 安全 50% 20% 舒适 30% 20% 20% 20% 40% 100% 85% 100% 经济 10% 30% 5% 款式 10%
部件重要性指数的确定
• Step3 将表1与表3的数据结合起来，得“重 要性指数”
• AAV 的制造过程， 依赖于能带来高附 加值的系统供应商。 • 系统供应商从项目 开始，就成为开发 过程的一个组成部 分。 • 梅塞德斯期望各供 应商都能达到成本 目标。
潜在顾客
• 帮助确定各个功能 组合的重要性指数 • 进而制定出目标成 本指数
• 是工程师而非会 计师。 • 成本计划员具有 制造和设计经验， 能够对供应商提 供的各个系统的 成本，作出合理 的估测
全能车项目生产
• 项目实施阶段（1993-1996） 1.定期召开顾客门诊会议，请他们审视样品车， 并向他们解释新车的概念 2.顾客被请求对各项特征（安全性、舒适度、 经济性、款式）的重要性进行打分。 3.在设计过程中采用目标成本法，保证该车的 成本结构满足消费者的需要
全能车项目生产
• 生产阶段（1997） 1.每年通过净现值（NPV）分析，密切关注项 目的进展 2.每年编制一套三年计划（包括利润表），向 总部报告 3.每月召开部门会议，把实际成本与之前设置 的标准成本进行比较，确定成本业绩