组织行为学简答

领导的要素：
领导= f（领导者，被领导者，环境）
(1) 领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自变量。
(2) 领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作用。
(3) 领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式。
13、勒温和利克特作风理论的要点。
勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。
4、什么是态度？态度有哪些主要成分？
态度是指个体对社会事物所特有的心理倾向。包括判断、评价和行为倾向。它是心理学中一个重要的概念。
态度由三种成个人对压力的体验受哪些因素的制约？
个人对压力的体验受以下因素的制约：知觉、经历、压力水平与工作绩效、人际关系。
1）存在一个共同的愿景。
2）人们能够摒弃原有的思考模式，以及解决问题的规程。
3）组织成员把组织的过程、活动、功能与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体的一部分。
4）人们能开诚布公的交流。
5）人们愿意为愿景牺牲个人利益或部门利益。
20、组织变革中的阻力来源有哪些？
1、什么是组织行为学？
研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
2、社会知觉中有哪些偏差？
首因效应
晕轮效应
近因效应
定型作用和投射作用
对比效应
投射效应
后视偏差
3、什么是价值观？对组织行为有怎样的影响？
影响因素：群体目标、群体目标的实现、相互学习、群体规模、群体与外部的关系、群体的地位和声望、群体的领导方式
10、什么是群体中的人际关系？
人与人在相互沟通交往的过程中相互作用，建立起相对稳定的情感纽带就是人际关系。
11、什么是团队 ，团队与群体的区别？
团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充技能 的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的目标而努力。
4) 客观障碍存在，还必须有主观的知觉（认知），否则不能构成挫折情境；
5) 对挫折情境的主观知觉与体验，产生心理紧张状态与情绪反应。
7、应如何应用强化理论使员工的行为朝企业所希望的方向发展？
经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最 好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用Z如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会 在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。
利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：.专制—权威式 、开明—权威式、协商式、群体参与式。
他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。
6、挫折的含义及挫折产生的条件？
挫折的定义：frustration 指个人在某种动机推动下，所要达到的目标行为，受到无法克服的障碍而产生的紧张状态与情绪反应。
挫折产生的条件：
1) 主体（个人）必须具有某种动机和目标；
2) 有达到目标，满足需要的手段或行动；
3) 通向目标的道路上碰到不能克服又不能超越的障碍，构成挫折情境；
15、矩阵型组织结构的特点，及适用范围。
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。
19、什么是学习型组织？学习型组织的特点是什么？
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习型组织的特征：
团队与群体的区别：
1）群体绩效依赖于个人，团队绩效依赖于个人和集体的贡献。
2）群体中，个人为自己的工作负责，团队中为共同责任。
3）群体中技能是随机的，团队中是互补的。
12、什么是领导？领导的权利构成要素是什么？
领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行动过程。
组织文化结构大致可分为三人层次，即物质层、制度层和精神层。
17、组织文化对组织行为产生怎样的影响？
组织文化对组织行为有以下影响：组织文化的导向作用，组织文化的规范作用，组织文化的凝聚作用，组织文化的激励作用，组织文化的创新作用，组织文化的辐射作用。
18、为什么要进行组织变革？
组织变革的动因来自组织的内部与外部。引起组织变革的内在基本动因是：(1)组织目标的选择与修正；(2)组织结构的改变；(3)组织职能的转变；(4)组织成员内在动机与需求的变化。
8、什么是群体规范，什么是从众？
从众是一种在压力之下发生行为改变的倾向。
群体规范：指群体为达到共同的活动目的，所确立的行为标准。
9、什么是群体的内聚力？影响内聚力的因素是什么？
指群体对其成员的吸引力（或者说，群体成员对其所在群体的向心力），它包括两个方面的内容，即群体与其成员之间，成员与成员之间的相互吸引力。
变革中个体的阻力：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工。
变革中组织的阻力：组织结构惯性、组织的变革点、组织群体惯性 、组织已有的专业知识、组织已有的权力关系、组织已有资源的分配。
权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。
适用范围：矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。如咨询 公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。
16、什么是组织文化？组织文化包括哪些内容？结构如何？
组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。
组织文化的内容包括五个方面，组织的最高目标或宗旨、共同的价值观、作风及传统习惯，行为规范和规章制度，组织价值观的物质载体。
其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目而共同工作。
优点：将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。
它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。
·价值观的基本概念：
价值观代表一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价。
·价值观对组织行为的影响：
影响对他人 及群体的看法，影响人际关系。
影响个人选择的决策
影响个人对面临的形势和问题的看法
影响有关行为的道德标准
影响目标的选择
影响管理和控制组织中人力资源的手段
把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
缺点：在资源管理方面存在复杂性。
稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。