林肯电气案例分析第六组共20页
组织行为学案例分析
组织行为学案例精选精析：《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书，作者是周瑜弘。
目录：第一章组织行为学导论案例1－1 霍桑工厂的实验案例1－2 油漆厂工人为什么闹事案例1－3 王安电脑公司的启示案例1－4 王厂长的会议案例1－5 无效的激励不如不激励案例1－6 哪种领导类型最有效第二章知觉与行为案例2－1 碧浪冲击吉尼斯案例2－2 姜村的秘密案例2－3 尤尼帕特公司的约翰．尼尔案例2－4 电车公司的服务小姐案例2－5 “救火式”的反复培训缘何失效案例2－6 国强电器有限公司中山店第三章个性行为案例3－1 美晨集团销售员的选拔案例3－2 金春电子电器工业公司谁当经理案例3－3 东方广告公司案例3－4 飞腾软件股份有限公司案例3－5 研究所里来了个魏清案例3－6 性格与工作发展第四章价值观与态度案例4－1 惠普的价值观案例4－2 中国移动的核心价值观案例4－3 中年人的失落案例4－4 海洋公司案例4－5 三联软件公司第五章激励理论案例5－1 林肯电气公司案例5－2 微软的员工案例5－3 我们愿意加班案例5－4 揭榜的积极性有多高案例5－5 世界航空公司案例5－6 海尔的崛起第六章群体行为案例6－1 志成化学有限公司案例6－2 索娅公司的生产管理部案例6－3 宁顿公司案例6－4 办公室里来的年轻人案例6－5 转变团队领导的管理方式案例6－6 斯德恩斯公司的虚拟团队第七章人际关系案例7－1 通用电气的“情感管理”案例7－2 严伟为何要跳槽案例7－3 胜利公司无奈的株连政策案例7－4 民营企业如何处理好员工关系案例7－5 凯茜·布福德与乔·杰克逊的交流案例7－6 吉星保险公司第八章信息沟通案例8－1 项目经理季亮该怎么做案例8－2 小道消息传播带来的问题案例8－3 杨瑞该怎么办案例8－4 和平航空售票中心女售票员案例8－5 联合制造公司总经理奥斯特曼的会议案例8－6 “川气出川”工程不了了之第九章冲突管理案例9－1 女秘书PK老板“邮件门”事件案例9－2 爱通公司案例9－3 亚通网络公司案例9－4 混凝土预制件公司案例9－5 借沟通解决劳资纠纷第十章压力管理案例10－1 “9·11”事件余震的反应案例10－2 王永庆用人的两大法宝案例10－3 捷通科技有限公司的程序员案例10－4 百事可乐公司案例10－5 春天测控仪表厂青年女工的变化案例10－6 王宏亮主管经常出现暂时性失忆第十一章领导行为案例11－1 升任公司总裁后的思考案例11－2 他为什么打不开工作局面案例11－3 挑战者号航天飞机案例11－4 副总家失火以后案例11－5 欧阳健的领导风格案例11－6 机加工车间主任的领导方式第十二章组织行为案例12－1 巴恩斯医院案例12－2 美国商用计算机和设备公司案例12－3 三九企业的组织设计案例12－4 通用电气公司的组织变革案例12－5 王安实验室与惠普公司案例12－6 乐百氏组织的结构第十三章组织文化案例13－1 米其林有什么“文化”案例13－2 迪斯尼的成功案例13－3 华为公司的企业文化案例13－4 西安杨森案例13－5 锦江集团宾馆文化的标志案例13－6 快乐的美国西南航空公司参考文献。
组织行为学-经典案例分析48
案例48 美国林肯电器公司的管理风格
林肯公司管理风格的一个特点是：力求弥合总经理、高级管理人员和工人之间的鸿沟，尽可能做到彼此平等相待。
如其第三任总经理曾介绍说：“当我早上七点半上班时，停车场的３／４已经满了，我想任何其他人一样把车停在较远的地方，因为我没有保留特别的停车地点。
我一样在自助食堂自取饭菜，因为公司并没有为总经理专设餐室”。
为了听取职工们的意见一改进工作，林肯公司从１９１４年起建立了一个由选举产生的职工代表咨询会议。
自那时以来，一直是一个月举行两次会议。
在会上，职工可以把有关的争论问题带给最高管理人员并引起他们的注意，也可以询问公司的各项政策，并提出他们的改进建议。
咨询会议的全体大会有总经理担任主席，自１９１４年第一次会议以来，咨询会议未曾有过重大改变。
由此可以得出两个结论：第一、证明该公司对咨询会议是重视的；第二、咨询会议确实起到了良好的作用。
除咨询会议之外，林肯公司还有一个由１２人中级管理人员组成的磋商会，每月召开一次，并和总经理碰面，讨论的题目比咨询会议的问题更为广泛和深刻。
林肯公司由于经营有方，公司业务蒸蒸日上。
在到１９７５年为止公司创立的８０年中，林肯公司一共只有过三位总经理。
问题
上述林肯电器公司的管理风格说明了什么问题？。
林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性
林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？悬赏分：30 - 解决时间：2008-5-22 12:582、林肯电气公司的按件计酬与职业保障林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。
近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。
案例思考题(1)林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？(2)为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？(3)你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？四案例分析9-1 林肯电气公司的按件计酬与职业保障1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：1) 公平理论。
表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。
林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性
林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？悬赏分：30 - 解决时间：2008-5-22 12:582、林肯电气公司的按件计酬与职业保障林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。
近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。
案例思考题(1)林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？(2)为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？(3)你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？四案例分析9-1 林肯电气公司的按件计酬与职业保障1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：1) 公平理论。
表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。
案例分析(现代管理学)
•案例应用林肯电气公司林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2 400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工作按件计酬，他们没有最低小时工资。
员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。
近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工作还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
自30年代经济大萧条以后，公司年年获得丰厚，没有缺过一次分红。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
问题：1．你认为林肯公司使用了本学期学习的何种激励理论来激励员工的工作积极性?（40分）2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?（20分）3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?（40分）。
《管理学基础》学习情境八有效激励练习题
学习情境八一、选择题1.根据马斯洛的需求层次理论，人的行为决定于( )A需求层次 B激励程度 C精神状态 D主导需求2.比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求）A生理和自尊的需要 B生理、安全和自我实现的需要C生理、安全和社交的需要 D安全和自我表现实现的需要3.曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作，是出于其（）A自尊需要 B情感需要 C自我实现的需要 D以上都不是4.商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北500金，但没有人去尝试。
根据期望理论，这是由于（）A500金的效价太低 B居民对完成要求的期望很低C居民对得到报酬的期望很低 D枪打出头鸟，大家都不敢尝试5.当一位30～40岁的科研工作者显示出卓越的技术才能时，作为该科研人员的（注意，并不排斥其他方面的适当奖励）（）A高额奖金 B配备最好的研究条件 C提职 D精神奖励（如评为劳模）6.在社会生活中，人们对各种客观存在的文化用品的需要，称为（）A社会性需要 B自然性需要 C精神需要 D物质需要7.在人的各种需要中，最高层次的需要是（）A自我实现需要 B安全需要 C尊重需要 D社会需要8.当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时）A双因素理论 B效用理论 C公平理论 D强化理论9.按照双因素理论，下述哪一种因素属于激励因素（）A奖金 B上下级关系 C工作内容的吸引力 D工作的保障10.从期望理论中，我们得到的最重要的启示是（）A目标效价高低是激励是否有效的关键B期望概率的高低是激励是否有效的关键C存在着负效价，应引起领导者注意D应把目标效价和期望概率进行优化组合11.根据马斯洛的需求层次理论，可得如下结论（）A对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的作用B越是低层次的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大C任何人都具有五种不同层次的需求，而且各层次的需求强度相等D层次越高的需求，其对于人们行为所产生的影响也越大12.关于社会人基本假设，正确的是（）A从工作上的社会关系去寻求意义B根本上说，人是由经济需求而引起工作动机C对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视D员工的工作效率与上司能满足他们的社会需求无关13.一个尊重需求占主导地位的人，下列那种激励措施最能产生效果（）A提薪 B升职 C解聘威胁 D工作扩大化14.以下那种现象不能在需要层次理论中得到合理的解释（）A一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物B穷人很少参加排场讲究的社交活动C在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陈景润D一个安排需求占主导地位的人，可能因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的工作15.中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已成为工资的一部分，奖金变成了保健因素，这说明（）A双因素理论在中国不怎么适用B保健和激励因素的具体内容在不同的国家是不一样的C防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要作用D将奖金设计成为激励因素本身就是错误的16.有这样一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调“有福共享，有难同当”，并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。
林肯电气案例分析
战略实施与国际化-------林肯电气公司案例林肯电气背景：林肯电气公司1895年成立，主要生产发动机和发电机。
林肯电气以诱因管理闻名于世，总部位于美国俄亥俄州。
该管理系统包括连续雇佣制的确立，计件工资，与利润相关的红利发放，用公司董事长乔治的话说，是当今世界上最好的制造公司。
1）林肯电气的激励系统包括哪些要素？他们之间是什么关系?它与其他组织要素是什么关系？它对林肯的竞争战略实施有何作用？答：激励系统包含的要素以及他们之间的关系如下：红利方案实施：个人红利多少由绩效考核得分决定，通常红利为年薪的90%。
为雇员提供账面价值的股票购买方案：持股员工更具团队精神，拥有股票为个人提供自我激励，持股教育员工懂得盈余，亏损，成功，失败是如何产生的，扩张所需资金保持在合理水平，此种融资方式不会导致不必要的扩张。
最大的好处在于员工个人能力的发展。
持有股票让员工感觉自己是公司的主人。
员工持股可以为公司提供资金。
公司付费的人身保险：额外福利的一种，属于年金的一部分负责体育和社会活动计划和疾病紧贴的雇员联合会，属于年金的一部分随通货膨胀率浮动的工资率：林肯公司对cleverland地区相同工种工资的调查决定该公司的基本工资水平，其浮动比率每季度随该地区工资指数变化作出相应调整。
基本工资率会尽可能转换为计件工资率。
计件工作报告作为工资额的依据。
以现金奖励的建议系统：这个可以与连续雇佣制相联系退休金方案：额外福利的一种，让员工无后顾之忧，更忠诚为企业服务内部提升制度：这对员工的升职提供了实质性的机会连续雇佣制的试行：保证员工没有被解雇的忧虑，能够为提高企业长期绩效出谋划策。
以正式工作评估确定的基本工资率影响薪酬的成绩考核体系：每年经理对下属正式评估两次，雇员表现评价标准为“质量，可靠性，意见与协作，产出”。
评估得分高低直接与员工年终红利相联系付薪假期：工人都有每年两周假期，超过25年工龄的工人可以多休息一周，而很多人可以为了完成太多订单而舍弃放假，可以串休，这是公司能够协调安排员工，从公司业务发展大局为重的好的措施。
推荐-林肯电气公司附录资料 精品
示例1弧型焊接弧型焊接是利用变压器和发动机（电力或机械力）产生的电流来熔化各种铸体。
弧光的温度高达近10000华氏度。
焊接电路由焊接机、组钳、电极棒组成，由电极棒提供的电进入正在焊接的铸件中，从弧光中产生的热使原铁熔在一起。
在操作过程中，电极可或不可当做充铁物，但美国所制造弧型焊接的60%利用保护电极制成高质量的铁制填充物。
林肯电器公司生产了多种多样的保护电极、浸水焊接线、熔接剂、以及被称作INNERSHIELD的独特的电极护板熔接条心。
公司还生产焊接机、线管和弧型焊接所需的其它产品。
示例2：1974年林肯的财务状况示例3：林肯电气的定价与生产率记录示例4：詹姆斯对管理的观察●有些人认为付给更多的钱就可使他与你合作，但并不如此。
有更多的激励手段比金钱更有效。
BOBERT放弃百万元去做国防部长，对他来说地位身份最有吸引力。
●如果报怨无效劳动声音最大的那些人处在工薪者的位置上，他们也会作出工人们的反应。
工人并不是炯然不同的一类人，他们有与实业者同样的需求、愿望和反应。
工人不会在会惩罚他的状态下进行协作。
任何管理人员会吗？●经理非常关注公司不间断的利润的需要。
显然这对工人也同样需要。
管理失败——利润下降——将免受惩罚，而劳动者没有错但被解雇。
这很不公平。
●高效率意味着用更少的工时去做一份工作。
如果工人很快地丢了工作，他将会反对更高的效率。
●如果利润没有得到公平的分配，他们就没有热情提高生产效率。
如果把利润全分给股东，工人就不会合作。
●大部分公司在股东的控制下雇用经理来管理公司。
结果，公司目标从为顾客提供服务变为增加股东的分红。
●到目前公众们仍然不相信我们的生活水平，会因劳工和管理者共同合作而成倍增长。
●经理们应巧妙地对待熟练工人。
如果你以平时傲慢方式管理这些熟练工人，就不能赢得他们的合作。
●工人们不比经理们有更多兴趣对为别人赚钱。
工人的工作不依靠取悦股东，因此他在分红上并不感兴趣。
如果工人因管理失败而没有获得更多的定单从而失去工作，他们对提高效率也不会感兴趣。
林肯电气公司的模式case
林肯电气公司的管理模式“我们不是一个市场公司；不是一个研发公司；不是一个服务公司；而是一个制造公司，并且我相信我们是世界上最好的制作公司。
”这是林肯电气公司的总裁—George E. Willis用来描述他的公司独特竞争能力时的话。
林肯作为世界上最大的弧光熔接产品制造商已经有了40多年的历史了。
在1974年，公司制造了占美国市场40%多的弧光熔接技术设备和供应品。
在90年代林肯公司已成为全球企业，在中国上海，菲律宾等地建立工厂，营销网络遍及全球。
林肯公司已经创造的连续50几年的稳步增长的记录。
在这个阶段，公司股票的税后回报率保持在10%和15%之间。
公司的增长在不考虑其获得的利润时也已经实现了，它的资金已经用内部产生的基金所提供。
公司历史的股息分配政策用它给了股金提供者一个每年公平的回报。
公司的历史林肯电气公司是由John C. Lincoln在1895建立的，用于生产电子马达和发电机。
1907年John 的弟弟—James F. Lincoln—也加入到公司中。
他们兄弟的技能和兴趣是互补的。
John 是一个技术天才，一生共获得过50多个发明专利。
James的技能在于管理方面，他开始是一个销售人员，但不久就变成了一个综合管理者。
林肯公司是在他的观念下建立起来的。
1911年，公司生产出了第一台弧光熔接机器。
John在机械方面的天才给了公司一个在熔接机器方面强劲的开端（它从来没有放弃）。
他发展出一种便携熔接机器（一种在现有成熟模式下的改进）和合并一个变压器而允许电流调节。
他的传记记者写到：“这个机能工业的发展给了林肯公司在它经常维护的领域一个领先的地位，虽然，两个巨头—Westinghouse 和GE—不久也进入了这个市场。
”到二次大战期间，林肯公司是弧光熔接设备领先的美国制造商。
因为熔接技术对战争的重要性，公司停止生产电子马达而把其全部的力量投入到熔接生产中。
随着需求继续超过生产，政府要求熔接设备生产厂增容。
【薪酬体系与核心人才激励】案例点评：林肯电气：困难时期的员工激励
【薪酬体系与核⼼⼈才激励】案例点评：林肯电⽓：困难时期的员⼯激励林肯电⽓：困难时期的员⼯激励处于财政危机中的企业常常⾯临艰难的抉择：是缩减员⼯⼯资开⽀，还是以其他⽅式缓解财政困难，同时保持员⼯的奖励⽔平不变呢？我们⼀起来看看百年⽼店林肯电⽓是如何做的吧！【关键词】员⼯激励企业⽂化电⽓⾏业1992年7⽉，百年⽼店林肯电⽓⾯临着海外扩张过快的⼀系列困局。
在⽣死关头，公司怎样才能带摆脱危机，重新⾛上正常发展的道路？关键抉择虽然公司的美国业务发展良好，但其盈利不⾜以填补欧洲等国际市场的亏空，公司⾯临两难局⾯：如果延续通⾏半个世纪之久的激励机制，则资⾦不⾜，触及银⾏债务底线；但如果不采⽤，则将⼠⽓⼤减，企业威信下降，对企业发展更为不利。
抉择之难经过调研分析，新CEO唐纳德。
哈斯廷斯认为，公司困局的第⼀原因是海外扩张过快，⽽新并⼊的海外业务不能给公司带来预期的利润。
公司管理层缺乏国际专业知识，缺乏运作复杂⽽分散的国际机构的经验是⾸要问题。
公司经理⼈不知道如何运作海外项⽬，也不懂得如何让异国⽂化与公司⽂化相得益彰。
在公司由15⼈组成的执委会中，12⼈是公司内部提拔的，他们要么是⽬前林肯电⽓的⾼管，要么是创始⼈家族的成员。
⽽这12个⼈当中，没有⼀⼈具有国际运作的经验。
董事会⾥⾯，包括CEO本⼈在内，不曾有⼈对过度的海外扩张提出过质疑，所有⼈都主观地臆想，既然林肯电⽓在美国国内所向披靡，那么，林肯在世界其他地⽅的发展也不在话下。
还在总裁任上时，唐纳德就发现了⼀些可能引起⿇烦的征兆。
欧洲的业务⼈员总是在预估的销售业绩和可能的利润上盲⽬乐观，因此在预算上也⼒求与之匹配。
但是，他们在乐观情绪下制定的⽬标总是可望不可及，现实和⽬标的差距甚⼤。
更让唐纳德不安的是，欧洲公司的经理⼈中，没有⼈会在意这种差距。
⼤家继续乐观，尤其在预算的问题上。
⽽现实中，欧洲的经济衰退⽐想象的还糟。
因此，公司管理层认为，必须将预算的规模下调。
另外，欧美⽂化差异很⼤，在美国中部城市克利夫兰的⼯⼚，⼯⼈⼀周可以做⼯43.58⼩时毫⽆怨⾔；⽽在欧洲，包括⼀向以严谨著称的德国，⼯⼈⼀周最多⼯作35⼩时。
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成本低 效率高 最大化的利用有效的空间
林肯电气公司的生产方式
三、生产方式的缺点
工人的劳动强度过大，容易疲倦，甚至会降低生产效 率 缺乏必要的仓储和物流中心不利于管理物料和快速且 灵活地供应货物
林肯电气公司的案例分析总结
管理政策的互补配套
——林肯公司管理模式的神奇之处
管理模式涉及到了战略、薪酬激励、职业发展、培 训、现场管理、领导风格和企业文化等方方面面， 孤立地看每一个政策，都是有利有弊，但互补匹配、 有机结合就可将弊端降到最低。
林肯电气公司的案例分析
第二组 李利斌 李惟佳 李宁 郭维君
案例分析提纲
一、林肯电气公司的概要 二、林肯电气公司的独特的激励机制 三、林肯电气公司的管理方式 四、林肯电气公司的组织与人事政策 五、林肯电气公司的市场拓展方式 六、林肯电气公司的生产方式 七、林肯电气公司的案例分析总结
林肯电气公司的概要
林肯公司的组织与人事政策
二、人事政策的优点
人员和职位双公开，做到公平选拔 内部晋升不仅给员工较大的职业发展空间，也保障了 公司人员的稳定性和忠诚度 拥有个性化的员工培训体系，打造多面手员工
林肯公司的组织与人事政策
三、人事政策可ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ存在的问题
过于刻板的选拔制度(不录用名校毕业生) 过于忽视管理者和员工的培训 过于扁平化的组织结构可能会造成组织的运行效率
很少从外部雇佣有经验的人员和高学历人员林肯公司的组织与人事政策二人事政策的优点人员和职位双公开做到公平选拔内部晋升不仅给员工较大的职业发展空间也保障了公司人员的稳定性和忠诚度拥有个性化的员工培训体系打造多面手员工林肯公司的组织与人事政策一市场拓展方式特点拥有无可匹敌的生产线拥有顶尖的销售人员重视客户的每一项需求林肯公司的市场拓展方式二市场推广方式所带来的收益更易于公司产品的销售更易于取得客户的信赖销售员获得最佳的激励林肯公司的市场拓展方式一生产方式的特点一数量较少的工人进行高速有效的工作二创新的工厂布置原材料从工厂的一端输入成品从另一端输出
林肯电气公司(正文)
林肯电气公司我们不是一家销售公司，也不是一家研发公司或服务性公司，我们是一家产品制造公司，而且我们相信是当今世界上最好的制造公司。
这就是乔治.E .威利斯，林肯电气公司董事长对本公司独特能力的描述。
30多年来，林肯一直是弧光熔接技术产品的最大生产商（见示例1）。
在1974年，公司生产了美国市场上40%以上的弧光熔接技术设备和配件。
除了悍接产品，林肯还生产一系列的三相工业用电力发动机，但这部分只占总销售额和利润额的不足10%。
1974年林肯国内销售收入共两亿三千七百万，其中净收入达一千七百五十万（见示例2）。
也许比仅仅一年的结果更具意义的是林肯在四十年来的稳步发展，如图A所示。
在这期间，税后每股权益的回报保持在10%至15%之间。
林肯公司在发展中并没有借助任何收购活动。
而且是依靠内部生产活动的资金。
一直以来，公司的股息支付政策是每年付给出资者一笔公平的回报。
公司的历史约翰.C.林肯在1895创立了林肯电气公司，主要生产电力发动机和发电机。
1907年起，约翰的弟弟詹姆斯加入公司，两兄弟的技能和兴趣互补。
约翰是一个技术天才，在他的一生中，获得了切肉机、电钻、矿井自动门、电弧灯等50多项装置的专利。
詹姆斯善于管理和行政，开始时他曾做过销售，但不久就接任总经理职务。
不可否认，林肯电气公司是按照他的构思建立起来的。
1911年公司引进了首套电弧熔接技术设备。
还在它的萌芽期，两个兄弟就迷上了熔接技术。
这一技术后来被应用于他们的公司，他们认识到这一技术可以代替他们已在生产的机械发电机用于电力机车电池的再充电。
福特、别克和其它品牌汽车的成功表明，电动汽车来临的日子屈指可数，兄弟俩急于为他们的技术和产品寻求另外的市场。
约翰的机械天才使公司在焊接设备领域一开始就处于领先位置。
.他发明手提熔接机（这是对现有台式机的重大突破），并把变压器加入机械中使其满足电流速度的要求。
正如他自传所述：“这一实用的工业进步使林肯电气公司在这一一直保持的领域中处于领先，虽然另两个巨头------Westinghouse 和通用电气公司得快也进入了这一市场。
林肯电气案例分析
战略实施与国际化-------林肯电气公司案例林肯电气背景：林肯电气公司1895年成立，主要生产发动机和发电机。
林肯电气以诱因管理闻名于世，总部位于美国俄亥俄州。
该管理系统包括连续雇佣制的确立，计件工资，与利润相关的红利发放，用公司董事长乔治的话说，是当今世界上最好的制造公司。
1）林肯电气的激励系统包括哪些要素？他们之间是什么关系?它与其他组织要素是什么关系？它对林肯的竞争战略实施有何作用？答：激励系统包含的要素以及他们之间的关系如下：红利方案实施：个人红利多少由绩效考核得分决定，通常红利为年薪的90%。
为雇员提供账面价值的股票购买方案：持股员工更具团队精神，拥有股票为个人提供自我激励，持股教育员工懂得盈余，亏损，成功，失败是如何产生的，扩张所需资金保持在合理水平，此种融资方式不会导致不必要的扩张。
最大的好处在于员工个人能力的发展。
持有股票让员工感觉自己是公司的主人。
员工持股可以为公司提供资金。
公司付费的人身保险：额外福利的一种，属于年金的一部分负责体育和社会活动计划和疾病紧贴的雇员联合会，属于年金的一部分随通货膨胀率浮动的工资率：林肯公司对cleverland地区相同工种工资的调查决定该公司的基本工资水平，其浮动比率每季度随该地区工资指数变化作出相应调整。
基本工资率会尽可能转换为计件工资率。
计件工作报告作为工资额的依据。
以现金奖励的建议系统：这个可以与连续雇佣制相联系退休金方案：额外福利的一种，让员工无后顾之忧，更忠诚为企业服务内部提升制度：这对员工的升职提供了实质性的机会连续雇佣制的试行：保证员工没有被解雇的忧虑，能够为提高企业长期绩效出谋划策。
以正式工作评估确定的基本工资率影响薪酬的成绩考核体系：每年经理对下属正式评估两次，雇员表现评价标准为“质量，可靠性，意见与协作，产出”。
评估得分高低直接与员工年终红利相联系付薪假期：工人都有每年两周假期，超过25年工龄的工人可以多休息一周，而很多人可以为了完成太多订单而舍弃放假，可以串休，这是公司能够协调安排员工，从公司业务发展大局为重的好的措施。
林肯电气
案例一：林肯电气1992 年 7 月最后一个星期五，下午五点零一分，我就任林肯电机的董事长及执行长，我在林肯服务了三十八年，现正到达我事业生涯的巅峰，但我的兴奋只持续了整整二十四分钟。
下午五点二十五分，我正在走廊与人谈话，财务长艾利斯・斯摩利克(Ellis Smolik)向我走来，说:「我得到一些坏消息。
我们刚收到欧洲的营运数字，很糟，非常糟。
它们在六月份几乎亏损了七百五十万美元，那表示我们将必须提列第二季亏损，我们将因无法偿还贷款而对银行违约。
」一个小时半后，在开车回家的路上，我对刚刚得知的是感到非常苦恼。
我们在美国的利润尚不足以抵销在国外的亏损，虽然欧洲是我们最大的问题所在，我们在拉丁美洲及日本的事业亦在亏损，我们必须提列当季合并损失约一千二百万美元。
公司成立至今九十七年来，我们从未出现过合并损失，我们可以想象当地报纸的标题会出现:「林肯电机执行长在上任二十四分钟内即出纰漏。
」那是我最漫长的一夜，我几乎未曾阖眼，事实上，大约两年后我才享有一夜好眠。
接下来的一个星期，我藉由与欧洲经理人及美国负责国际业务人员的对话确认了危机的规模。
当我询问他们是否有可能尽快逆转时，他们显得很悲观，因为在欧洲，第三季因休假及工厂停工之故，是传统上最淡的一季，因此他们预期会有更糟的状况。
此外，没有迹象显示我们在拉丁美洲及日本的问题将减轻。
我们的财务状况显然将雪上加霜。
我的思绪快转到十二月，我们已排定到时将发放年度激励奖金给美国的员工，尽管景气疲软，我们在美国的营运尚佳，美国的三千名员工预期将领到总额五千万美元的奖金。
若我们无法还偿，我们大概也无法支付这笔奖金，若不支付奖金，整个公司将因此而解体。
为了了解奖金为何如此重要，必须先了解一些公司的情况。
林肯电机是约翰・林肯(John C. Lincoln)于1895年所创立，而制造工业一直是公司的灵魂与重心。
数十年来，林肯市世界上电弧焊接(arc-welding product)产品的领导厂商。
林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性【心理激励指导】
林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性【心理激励指导】林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性,悬赏分:30 - 解决时间:2008-5-22 12:582、林肯电气公司的按件计酬不职业保障林肯电气公司年销售额为44亿美元,拥有2400名员工,形成了一套独特的激劥员工的方法。
该公司90,的销售额来自于生产弧焊设备和辅劣材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资,员工为公司工作两年后,便可以分享年终奖金。
在过去的56年中,平均奖金额是基本工资的95.5,。
近几年经济发展迅速,员工年均收入为44000美元左右,进进超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策,仍那时起,他们没有辞退过一名员工。
弼然,作为对此政策的回报,员工也相应要做到几点:在经济萧条时他们必须接叐减少工作时间的决定;而丏要接叐工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合标准的部件,那举除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩敁评估系统,形成了一种很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计,不竞争对手相比,林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
该公司还是美国工业界中工人流劢率最低的公司之一。
前不丽,该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。
案例思考题(1)林肯公司使用了何种激劥理论来激劥员工的工作积极性？(2)为什举林肯公司的方法能够有敁地激劥员工工作？(3)你认为这种激劥系统可能会给管理层带来什举问题？四案例分析9-1 林肯电气公司的按件计酬不职业保障1,林肯公司使用了何种激劥理论来激劥员工的工作积极性？林肯电气公司在激劥员工工作积极方面主要运用了以下几种激劥理论: 1) 公平理论。
林肯电气绩效案例分析
凡事无绝对——林肯电气激励体系研究 日期：2010-12-20 13:57:13 来源：中华薪酬网企业在市场竞争中总是面临许多机遇、风险，偶然因素对企业短期的兴衰成败往往影响很大。
在长期持续的经营中,那些能够经过市场的潮起潮落、始终挺立发展潮头的百年老店往往通过独特的管理模式聚合各种资源形成的难以模仿的核心竞争优势,历经各种风险而能化险为夷,体现了成功背后的必然性。
这一点也正是那些历经社会的沧桑巨变仍然长盛不衰充满活力的百年老店受到社会尊敬的深层原因。
这些企业的业务因为形成了稳定的规律性也许显得平淡无奇,但是作为典型案例却更能反应管理规律。
与人们通常印象中规模宏大、实力雄厚、花样翻新的百年老店企业不同,美国林肯电气公司的发展历程显得单调而另类。
它115年如一日,扎扎实实地专注于弧光熔接设备制造行业,心无旁骛地从事制造业。
然而,正是这样一个低调的企业,创造了美国乃至世界制造业的许多奇迹。
其发展模式呈现出鲜明的特点，下面我们便来研究一下林肯电气的独特的激励体系。
（1）、林肯电气的背景简介林肯电气公司由约翰·林肯1895年建立,生产马达和发电机。
1907年约翰的弟弟詹姆士·林肯加盟。
他们的技能和兴趣互补,约翰天纵其才,一生获得过50多个发明专利。
1911年生产出了第一台弧光熔接机器,后来发展出便携熔接机器。
约翰的天才使公司一开始就在熔接机器领域处于高端位置,至今仍保持领先地位。
詹姆士则长于管理,从做销售开始,不久就变成综合管理者,林肯公司的管理模式是在他的观念下建立起来的。
115年来，公司不但经历了第一次世界大战和第二次世界大战这样的乱世洗礼，也经历了多次经济危机的考验，包括2008年的全球经济危机，但是林肯不但挺了过来，而且还越做越大，而更难能可贵的是林肯电气在度过这些危机同时依然坚持着自己的原则，时至今日，依然保持着林肯创始人的管理哲学和思想，包括那无数次被人怀疑和批判的激励体系。
林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性知识讲解
林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？悬赏分：30 - 解决时间：2008-5-22 12:582、林肯电气公司的按件计酬与职业保障林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。
近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。
案例思考题(1)林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？(2)为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？(3)你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？四案例分析9-1 林肯电气公司的按件计酬与职业保障1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：1) 公平理论。
表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。