PPP项目公司组建及管理办法 (试行)
PPP项目公司管理办法
PPP项目公司管理办法（试行）为规范集团PPP项目公司（简称“项目公司”）投资、建设和运营管理，加强PPP项目管控，防范投资风险，提升投资效益，根据《xx集团投资管理办法》《xx集团PPP项目投资管理办法》等规定，特制定本办法。
本办法所称项目公司是PPP项目投资、建设、运营的法人主体，履行项目业主职责，对项目全生命周期负责，实行独立经营、自负盈亏。
第一条管理机构与职责(一) 集团PPP项目评审委员会负责PPP项目投资的可行性论证，统筹协调PPP重大事项。
集团PPP中心负责督促落实集团各项决策要求，制定PPP管理制度，指导各项目公司运行和PPP项目实施，组织第三方机构对项目实施进行评估等。
(二) 集团总部事业部或下属子公司（简称“出资单位”）负责组建项目公司，规范项目公司法人治理结构，管理项目公司运行，落实项目投融资，对资金、合同、财务、税务、法律等重大事项决策把关并付诸实施，组织绩效考核及其他有关工作。
第二条项目公司职责（一）办理各类行政审批、备案手续。
（二）组织开展勘察、设计等技术前期工作，协助完成项目前（三）负责项目投融资管理，筹措建设资金。
（四）负责项目工程建设管理，对项目招标、投资、质量、进度、安全、造价、成本等进行管控。
（五）负责财务管理，健全财务制度，规范资金、现金、费用开支管理，定期验算投资效益。
（六）履行合同主体责任，防范合同风险，维护合同权益。
（七）负责项目运营，按合同收取政府付费等投资回报。
（八）规范公司运行机制，制订和完善规章制度及议事规则，明确公司运行流程。
（九）其他工作。
第三条前期管理(一)前期工作包括项目可行性研究、立项、项目规划许可、土地预审、水保、环评、设计等事项，取得立项（可研）批复文件，办理施工许可证等开工手续。
(二)编制前期工作计划，明确各方职责和工作完成时间。
(三)政府方已完成的前期手续，按要求做好项目主体的变更和承续手续。
(四)由政府方负责完成的前期工作（含项目技术前期和征地拆迁等），应有专人跟踪对接，掌握情况。
PPP项目-项目公司组建方案
PPP项目公司组建方案1、项目公司组建计划本项目的两个投资人（北京市首都公路发展集团有限公司和由中国铁建股份有限公司、中铁十二局集团有限公司、中铁十四局集团有限公司组成的中国铁建联合体）将组建一个专门的项目公司来负责本项目的投资、融资、建设、运营。
投资人将按照现代企业制度要求成立公司法人治理机构，公司法人治理机构包括：股东会、董事会、监事会、经营管理机构。
项目公司将按照建设期和运营期两个阶段成立相应的公司部室，配置相应的公司领导，制定对应的职责。
具体组建计划如下：1.1项目公司组建程序及安排项目公司作为政府与社会资本合作（PPP）北京兴延高速公路项目的法人，定位为有限责任公司，由北京市首都公路发展集团有限公司（政府出资人代表）和由中国铁建股份有限公司、中铁十二局集团有限公司、中铁十四局集团有限公司组成的中国铁建联合体共同组建，公司暂定名称为“北京通达兴延高速公路有限公司”(以工商核准名称为准，以下简称“项目公司”)，公司性质为有限责任公司。
中国铁建联合体在接到中标通知书后，将迅速与北京市交通委员会签订投资协议，并与北京市首都公路发展集团有限公司签订本项目出资协议，拟定公司章程。
出资协议、公司章程在签署前报请北京市交通委员会审查认可。
在签署出资协议、拟定公司章程后向项目所在地工商行政管理部门提出申请、进行企业名称预核准、向专用银行账户注入注册资本。
项目公司成立后按照招标文件的规定签署政府和社会资本合作项目合同。
项目公司组建主要工作程序及时间安排见表2.1.1-1。
注：1、表中所列日期为预估时间；以上时间根据招标人发中标通知书的实际时间相应调整。
2、筹委会为北京市首都公路发展集团有限公司、中国铁建联合体共同组建。
1.2项目公司登记注册时间按招标文件规定，在投资协议签订后30天内完成项目公司注册，中国铁建联合体拟于2015年9月22日按照国家有关法律法规和北京市首都公路发展集团有限公司共同注册项目公司。
PPP项目公司管理办法
PPP项目公司管理办法1 公司领导班子管理职责1.1 董事长管理职责（1）执行公司的决议；（2）审定公司的经营计划和投资方案；（3）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（4）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（5）制订公司增加或者减少注册资本方案；（6）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；（7）决定公司内部管理机构的设置；（8）聘任或者解聘公司财务融资负责人，决定其报酬事项；（9）制定公司的基本管理制度。
1.2 总经理管理职责总经理负责公司日常建设管理工作，对经营层负责。
主要行使下列职权：（一）建设期：（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（3）组织拟订公司内部管理机构设置方案；（4）组织拟订公司的基本管理制度；（5）制定公司的具体规章；（6）提请聘任或者解聘公司副总经理、总工程师、财务总监；（7）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；（8）董事会授予的其他职权；（9）主持工程建设实施，控制工程投资、工期和质量，是工程质量管理的第一责任人，是安全生产的第一责任人。
（二）营运期：（1）全面主持公司的行政管理、经营管理工作，组织实施公司决议；（2）组织制定公司年度经营计划，经公司批准后负责组织实施并做好落实；（3）拟定公司日常管理制度和审核公司的具体规章制度；（4）主持公司经营班子日常各项经营管理工作；（5）全面执行和检查落实公司所做出的有关经营班子的各项工作决定；（6）负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门工作进展；（7）提请聘任或者解聘公司各部门负责人和部门员工；（8）负责处理公司重大突发事件；（9）负责对各部门工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作；（10）负责项目移交；（11）行使公司章程和公司赋予的其他职权。
1.3监事会主席管理职责（1）检查公司财务；（2）对董事、高级管理人员执行公司职务行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东决议的执行董事、高级管理人员提出罢免的建议；（3）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；（4）向股东提出议案；（5）依照公司法的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；（6）法律、行政法规、公司章程规定或股东授予的其他职权。
ppp管理办法
ppp管理办法PP管理办法一、引言随着信息技术的发展和社会的进步，PPP（政府和私营部门合作）项目在各个领域得到广泛应用。
为了确保PPP项目的顺利进行，需要制定一系列的管理办法来规范项目的各个环节，保障项目的质量、效率和可持续发展。
本文旨在介绍PPP管理办法的内容、实施步骤以及效果评估等方面的内容。
二、PPP管理办法的内容1. 项目准备阶段在项目准备阶段，应制定详细的项目准备计划，并明确各个部门的职责和协作关系。
项目准备计划应包括市场调研、可行性研究、投资估算、风险评估等内容，并明确项目建设周期和各阶段的里程碑。
2. 项目招标与合同签订在项目招标阶段，应依法进行公开招标，并建立公正、透明的评标机制。
投标人应提交详细的技术、经济方案，并提供相应的证明材料。
招标结果应及时公示，并在严格审核后与中标方签订合同，明确合同的权益与义务。
3. 项目实施与监管项目实施过程中，需建立科学的项目管理机制，确保项目按时、按质完成。
项目监管部门应加强对项目的监督检查，及时解决项目中出现的问题和纠纷。
同时，还应建立健全的风险管理机制，制定相应的风险管理措施。
4. 项目绩效评估项目实施完成后，应进行全面的绩效评估。
评估指标应包括项目的经济效益、社会效益、环境效益等方面，并与合同约定的目标进行对比。
评估结果应及时公布，并作为未来项目决策的参考依据。
三、实施步骤1. 制定并发布PPP管理办法的目的、背景和原则；2. 成立PPP管理工作小组，明确各成员的职责和权责；3. 就PPP管理办法的具体内容进行研究和制定；4. 组织广泛的征求意见，听取各方意见和建议；5. 审核和修改最终版本，并报请上级机构批准；6. 全面宣传并贯彻执行PPP管理办法。
四、PPP管理办法的效果评估对PPP管理办法的效果进行评估是非常必要的，可以发现问题并提出改进的意见。
评估主要包括两个方面：一是对PPP项目的管理效果进行评估，包括项目效率、项目成本、项目品质等指标的评价；二是对PPP管理办法的执行情况进行评估，包括各级单位的落实情况、执行情况等。
ppp公司的管理制度
ppp公司的管理制度第一章总则第一条在PP公司内，本制度的任务是为了规范公司的管理，保障员工权益，促进公司的健康发展，加强公司的内部控制，维护公司的利益。
所有公司员工在工作中必须遵守本制度。
第二条公司的管理层有责任负责制定、修改本制度的具体规定，并对员工进行培训，确保员工的知晓和遵守。
第三条本制度包括公司的组织结构、管理岗位设置、管理程序、管理制度等内容，是公司的管理准则和规范。
第二章公司组织结构第四条公司的组织结构包括总经理办公会、销售部、财务部、人力资源部等部门。
各部门之间协调合作，共同推动公司的发展。
第五条公司的总经理负责公司的整体管理和领导工作，下设销售、财务和人力资源等部门，分工负责。
第六条公司的各部门领导要积极履行自己的职责，关注部门的运作情况，并及时向总经理汇报工作进展和存在的问题。
第三章管理岗位设置第七条公司的各级管理人员必须具有较高的专业素养和管理能力，熟悉公司的业务和管理要求，并能够有效地协调和组织部门工作。
第八条公司的管理人员包括总经理、销售部经理、财务部经理、人力资源部经理等，每个管理岗位都有其具体的管理职责和要求。
第九条公司的管理人员要不断学习和进步，提高自己的管理水平和综合素质，保持良好的管理道德和作风。
第四章管理程序第十条公司的管理程序包括制定计划、组织实施、监督和检查等环节。
各部门要按照程序进行管理，确保公司的运作安全和顺利。
第十一条公司的各部门要根据公司的发展战略和目标，制定详细的工作计划和实施方案，确保工作的顺利开展。
第十二条公司的管理人员要按照程序对各部门的工作进行监督和检查，及时发现问题并及时解决，确保公司的工作正常进行。
第五章管理制度第十三条公司的管理制度包括员工考勤制度、绩效考核制度、薪酬管理制度、奖惩制度等。
各部门要严格执行制度，保证公司的管理有序。
第十四条公司的员工必须按规定的考勤制度签到，迟到早退将受到处罚。
未经允许擅自离岗者将受到扣工资等处罚。
PPP项目公司组建方案
PPP项目公司组建方案和组织形式项目公司为独立法人，采用有限责任公司形式，注册资本XXX万元。
3、公司治理结构项目公司设董事会、监事会、总经理，具体设置如下：1）董事会董事会是项目公司的最高权力机构，由X名董事组成，其中社会资本方提名X名董事，政府方出资代表提名X名董事。
董事会主要职责是审议和决定项目公司的重大事项，包括但不限于项目的投资、建设、运营、管理、资金使用、财务决算等事项。
2）监事会监事会是项目公司的监督机构，由X名监事组成，其中社会资本方提名X名监事，政府方出资代表提名X名监事。
监事会主要职责是监督项目公司的经营管理、财务状况以及董事会的决策是否合法、合规。
3）总经理总经理是项目公司的日常经营管理者，由董事会聘任。
总经理主要职责是负责项目公司的日常经营管理工作，执行董事会的决策，推动项目的投资、建设、运营、管理等工作。
根据《股东协议》，本公司是一家有限责任公司，依照《公司法》及其他相关规定成立。
社会资本方和政府方出资代表各自认缴的出资额为限，对公司的债权和债务承担责任。
项目公司的注册地点将在社会资本方采购完成后确定。
在发出中标通知书15天内，双方股东将共同出具相关文书，由我方负责注册成立项目公司。
注册地点将在政府方同意的XXX县域内确定。
法定代表人将由我方推荐，并由董事会表决通过。
股东会是公司的最高权力机构，由全体股东组成。
股东按照出资比例行使表决权。
股东会的决议必须得到全体股东的表决通过。
公司设有董事会，是公司的经营决策机构。
董事会由3名董事组成，其中包括1名董事长。
董事长由全体董事的过半数选举产生。
董事会会议必须有过半数的董事出席方可举行。
董事会决议采用记名方式投票表决，每名董事有一票表决权。
董事必须在赞成、反对或弃权项中选择一项进行表决。
董事会作出的决议必须得到全体董事的过半数同意才能生效。
监事会由3名监事组成，其中政府方出资代表推荐2名，社会资本方推荐1名。
监事会必须有1名职工代表监事。
ppp管理办法
ppp管理办法一、引言公私合作（PPP）是一种公共部门与私营部门合作的模式，旨在共同推动基础设施建设和服务提供。
为了确保PPP项目的有效推进和管理，制定了一系列的PPP管理办法。
二、PPP管理机构为了有效管理PPP项目，成立了PPP管理机构。
该机构负责项目的规划、监督和评估，并与相关方进行沟通和协调。
其职责包括项目合作协议的签订、资金分配和项目推进的监督。
三、PPP项目选择与评估在确定PPP项目前，需要进行有效的选择与评估。
评估标准包括项目的可行性、风险评估和效益分析。
只有通过全面的评估，选择出具有潜力和可行性的项目才能进入PPP合作范围。
四、PPP项目合作协议PPP项目合作协议是各方共同签署的合同文件，约定了项目的基本信息、合作方式、责任与义务、资金分配和争议解决等事项。
协议的签署过程需经过法律审查和相关部门的批准。
五、PPP项目融资与资金管理因为PPP项目通常需涉及大量资金投入，因此融资和资金管理是项目成功推进的关键。
融资方式包括政府资金注入、银行贷款和私募债券发行等。
资金管理则需确保资金使用的透明和合规性。
六、PPP项目监督与评估为了确保PPP项目按照合作协议进行，需建立有效的监督与评估机制。
监督机构负责对项目的进展、风险和成果进行监测，评估机构则对项目的经济、社会和环境效益进行评估，并向相关方提供评估报告。
七、PPP项目争议解决在项目推进过程中，可能会发生各种争议。
为了解决争议，可采取诉讼、仲裁或调解等方式。
PPP管理机构应设立争议解决机构，并确保争议得到及时和公正的解决。
八、PPP项目经验总结与分享PPP项目有很多成功的案例，对于推动经济发展和改善基础设施建设起到积极作用。
因此，及时总结和分享PPP项目的经验和教训，对于今后的项目推进和管理具有重要意义。
九、结论通过PPP管理办法的制定和执行，可以更好地推动PPP项目的顺利进行和有效运营。
同时，加强项目的规划、监督和评估，有助于提高PPP项目的可行性和成效，促进社会经济的持续发展。
PPP项目公司组建方案
PPP项目公司组建方案
PPP（政府与社会资本合作）是指政府与社会资本合作共同开展公共
事业、公共设施和公共服务项目的一种形式。
PPP项目公司是参与PPP项
目的主体，其组建方案是为了确保项目的有效运作和顺利实施。
下面是一
个关于PPP项目公司组建方案的1200字以上的简要介绍：
一、背景和目标
1.背景：由于公共事业和公共设施项目的融资、建设、运营和维护具
有较高的风险和资金需求，传统的政府财政支持已经难以满足需求。
因此，PPP模式的出现为政府和社会资本提供了一种更加灵活和可行的合作方式。
2.目标：组建一个专门从事PPP项目的公司，旨在整合政府和社会资
本的资源，提供专业化的项目管理和运营服务，促进资源配置的有效优化，实现建设成本和运营风险的共担，并最终提高项目的质量和效益。
二、组织结构和人员配置
1.公司类型：根据具体项目的性质和规模，可以设立股份制或有限责
任公司。
考虑到项目的持续性和可持续发展，建议选择有限责任公司。
2.董事会：设立董事会，由政府代表、社会资本代表和专业人士组成，负责制定公司的发展战略、决策重大事项、监督和评估项目执行情况。
3.高管团队：设立由行业专家组成的高管团队，负责公司的日常管理
和运营。
4.专业团队：成立专业团队，包括法律、金融、工程、设计、市场等
专业人员，提供项目审查、管理、运营等专业服务。
5.项目组：针对每个PPP项目设立专门的项目组，由项目经理、风险控制人员、技术专家等组成，负责项目的具体实施和管理。
PPP项目—项目公司组建方案
PPP项目—项目公司组建方案随着国家经济的不断发展，政府对基础设施建设的需求日益增加，而PPP（政府和社会资本合作）模式已成为政府在基础设施建设领域中的重要选择。
在PPP项目中，项目公司的组建方案至关重要，它涉及到项目投资、运营管理、风险控制等方方面面。
本文将针对PPP项目中项目公司的组建方案进行探讨。
一、项目公司的组建方式在PPP项目中，项目公司的组建方式通常有两种：一种是政府主导的组建方式，即由政府出面组建项目公司，吸引社会资本参与项目建设和运营；另一种是企业主导的组建方式，即由企业提出项目并组建项目公司进行运营。
政府主导的组建方式通常适用于政府在基础设施建设领域具有较强实力和资源的情况下，政府可以通过政府间合作或政府与社会资本合作的方式，组建项目公司来实施项目。
这种方式对政府在项目管理和风险控制上具有一定的优势，能够更好地确保项目的顺利进行和运营管理。
企业主导的组建方式通常适用于有经验的企业或资本实力雄厚的企业在特定领域提出项目并组建项目公司进行运营。
这种方式对企业在项目经营、资金投入等方面具有一定优势，能够更好地实现项目的盈利和增值。
二、项目公司的组成结构项目公司的组成结构是项目公司组建方案中一个非常重要的环节，它涉及到公司治理、股东权益、监管机制等多个方面。
项目公司的组成结构通常包括董事会、监事会、管理层等核心机构。
董事会是项目公司的最高决策机构，其成员通常由项目公司的股东代表组成，通过董事会成员的决策来制定项目方针和政策。
监事会通常是对董事会进行监督，保障项目公司正常运营的机构。
管理层是项目公司的执行机构，通过管理层来具体实施项目的运营和管理。
在项目公司的股东结构方面，通常包括政府、社会资本、金融机构等不同类型的股东，通过合理配置不同股东的权益，来确保项目公司的稳健运营。
三、项目公司的经营模式项目公司的经营模式是项目公司组建方案中另一个重要的环节，它涉及到项目的运营管理、盈利模式、风险控制等多个方面。
ppp管理办法
ppp管理办法本文旨在介绍和阐述公私合作（PPP）项目的管理办法，以确保项目的顺利推进和高效运作。
1. 概述公私合作项目是一种由政府和私营部门合作实施的基础设施建设和公共服务提供方式。
为了确保项目的顺利进行，需要制定一套科学的管理办法。
2. 组织架构2.1 可行性研究阶段在可行性研究阶段，需要成立一个项目组，由相关政府部门、私营企业和专业咨询机构的代表组成。
项目组应负责研究项目的可行性，并根据评估结果决定是否推进项目。
2.2 项目实施阶段在项目实施阶段，应设立一个PPP项目管理办公室。
管理办公室的职责包括但不限于协调各相关部门的工作、监督项目进展、解决问题和风险管理等。
此外，还要配备专业的项目经理和团队进行实施和日常管理。
3. 合同签署PPP项目的合同是保障项目顺利进行的重要依据。
合同应包括以下方面的内容：- 项目目标和范围- 各方的权利和义务- 项目实施计划和时间表- 资金来源和支付条款- 项目监督和评估机制- 风险分担和处理方式等4. 资金管理PPP项目的资金来源通常来自于政府和私营企业的投资。
为了确保资金使用的透明和规范，需要建立健全的财务管理体系，包括资金划拨、报销、审计等流程。
5. 项目监督为了保证项目按计划进行，并达到预期效果，需要建立有效的监督机制。
监督主体可以是专门的监督机构，也可以由项目管理办公室负责。
监督内容包括项目进展、质量控制、安全管理、资金使用等方面。
6. 风险管理PPP项目涉及各类风险，包括技术风险、市场风险、政策风险等。
为了降低风险，并妥善应对已经发生的风险，应建立完善的风险管理体系。
风险评估、控制和应急预案等是必要的手段。
7. 项目评估PPP项目应定期进行评估，以评估项目的效果和运营情况。
评估内容包括项目目标是否实现、是否达到预期效益、是否满足用户需求等。
评估结果可以作为项目管理的参考和改进的依据。
8. 结语PPP管理办法是公私合作项目成败的关键。
通过建立科学的管理体系和规范的工作流程，可以提高项目的透明度、效率和可持续性。
PPP项目管理办法
PPP项目管理办法第一章总则第一条为加强公司PPP项目的管理，规范投资决策，提高项目管理水平,有效防范管理风险，特制定本管理办法。
第二条本办法适用于公司及经公司授权的所属全资、控股子公司（含事业部）（以下简称各级单位）实施的PPP项目的管理。
各级单位应依据本办法制定本单位的实施细则（制度）。
参股公司自行实施的PPP项目管理应按照公司章程参照本办法执行。
第三条本办法所指的PPP项目是指公司或所属各级单位作为社会资本投资人参与的PPP模式下的基础设施及公共服务领域的项目。
要深刻认识PPP项目的投资属性，应妥善处理PPP项目与传统总承包工程项目的关系，二者不是替代关系，而是互补关系。
第四条公司及所属各级单位参与PPP项目应遵循积极、稳妥的总体原则，秉承“简政不减政、放权不放任”的核心理念。
拟参与的PPP项目应是已履行完项目所在地政府财政承受能力论证、物有所值评价等必要的合法性立项程序并且已列入地市级以上PPP项目库的项目。
优先重点选择国家财政专项基金支持、产业基金引导的项目。
第五条PPP项目发起单位是指实际牵头发起、跟踪和实施PPP项目的公司内部单位，可以是公司或者所属各级单位，是项目实施的责任主体。
PPP项目协同单位是指配合发起单位跟踪和实施PPP 项目的公司内部单位，可以是公司或者所属各级单位。
发起单位与协同单位之间在自主自愿的基础上遵循市场化比选、内部优先的原则进行选择搭配，并应签署相关内部协同协议，明确二者之间责权利关系。
第二章职责划分第六条公司PPP项目工作领导小组（以下简称：公司领导小组）是公司设立的专门针对PPP项目管理的工作机构，负责对PPP项目进行统筹管理、审查论证，并根据公司董事会的授权组织PPP项目投标活动并及时向董事会通报项目中标情况。
第七条公司领导小组下设办公室，公司投资管理部门和市场营销部门是公司PPP项目管理的主责部门。
投资管理部门主要职责包括：组织起草公司PPP项目投资管理规章制度，指导和监督公司、所属成员单位PPP项目的投资管理工作；组织相关单位及部门进行PPP项目风险论证和可行性研究报告的论证；按公司规定履行相关决策程序；负责落实或督办PPP领导小组的决策事项。
PPP项目背景下的公司组建方法
PPP项目背景下的公司组建方法1. 背景介绍公私合作项目（PPP）是指政府与私人企业或投资者合作共同建设和运营公共基础设施或提供公共服务的项目。
在PPP项目中，组建一个合适的公司结构是至关重要的，以确保项目顺利进行并实现预期的目标。
2. 公司组建方法在PPP项目背景下，公司的组建方法应该简化且不涉及法律复杂性。
以下是一些简单的策略和步骤，可用于公司组建：2.1 确定项目类型和目标首先，需要明确PPP项目的类型和目标。
根据项目的性质和需求，确定公司的主要业务范围和发展方向。
2.2 设立合适的法律实体根据地方法律法规，选择合适的法律实体形式来设立公司，例如有限责任公司（LLC）或股份有限公司（Ltd.）。
确保符合相关法律要求，并了解各种实体形式的优缺点，以便做出明智的选择。
2.3 完成公司注册和登记根据当地的公司注册和登记程序，完成公司的注册和登记手续。
这包括提交必要的文件和申请，支付相关费用，并遵守所有法律要求和程序。
2.4 设立合适的公司架构根据项目的规模和需求，设计一个合适的公司架构。
确定公司的股权结构、董事会和管理层组成，并制定相关的公司章程和治理规定。
2.5 确定合作伙伴和股东在PPP项目中，合作伙伴和股东的选择至关重要。
根据项目的需求和资源，选择具有相关经验和实力的合作伙伴和股东，以确保项目的成功和可持续发展。
2.6 筹集资金和制定财务计划根据项目的资金需求，制定详细的财务计划，并筹集必要的资金。
这可能包括与金融机构洽谈贷款、吸引投资者或寻求政府支持等。
2.7 确定项目管理和运营模式在公司组建过程中，需要确定项目的管理和运营模式。
这涉及到项目团队的组建、管理流程的设立、风险管理和监控等方面。
3. 注意事项在公司组建过程中，需要注意以下事项：- 遵守当地的法律法规和公司注册要求。
- 与专业律师、会计师和其他相关专业人士合作，以确保合法性和合规性。
- 充分了解PPP项目的特点和挑战，制定相应的风险管理和应对策略。
ppp管理办法
ppp管理办法一、引言近年来，公私合作项目（PPP）在我国得到了快速发展，为促进经济增长、改善基础设施、提升公共服务水平等发挥了重要作用。
为了进一步规范和加强PPP的管理，制定本文《PPP管理办法》。
二、总则本文旨在加强PPP项目的选定、实施、监督和评估，推动PPP合作的规范化、高效运行，确保公共利益最大化和风险最小化。
三、PPP项目的选定（一）项目主体资格审查PPP项目应由政府相关部门对投资方的资质、实力和信誉进行审查，确保其具备充足的资金和技术支持能力。
（二）项目可行性研究对PPP项目进行全面的可行性研究，包括项目投资回报率、社会效益和环境影响评估等，确保项目的可持续发展和公共利益。
四、PPP项目的实施（一）政府与投资方的合作协议政府与投资方应签订明确的合作协议，协定项目目标、责任分工、权益保障等，确保各方利益得到平衡与保护。
（二）合同管理与监督对PPP项目的合同内容和履行进行有效管理与监督，遵循公平、公正、公开和透明原则，保障合同的有效性和权威性。
五、PPP项目的监督与评估（一）监督机制的建立建立健全的监督体系，明确各级政府和监管部门的职责与权限，加强对PPP项目的全程监督。
（二）绩效评估与公示对PPP项目的绩效进行定期评估和公示，通过公众参与，倒逼项目主体提供高质量的服务和管理。
六、PPP项目的风险控制（一）风险评估与分摊在PPP合作的初期，应对项目风险进行全面评估，并明确各方的风险分摊责任，确保风险的可控和可承担。
（二）补偿与补救机制制定健全的项目补偿与补救机制，确保在项目发生风险和异常情况时，各方能够及时采取相应措施，保障项目的顺利进行。
七、法律责任与争议解决对于未履行合同义务、违反法律法规的行为，将依法追究相应的法律责任，并采取合适的争议解决方式，保障各方合法权益。
八、附则本办法自颁布之日起施行，并由相关部门负责解释和修订。
结语通过制定和实施《PPP管理办法》，能够建立健全的PPP合作机制和管理体系，有效规范和监督PPP项目的实施，为经济发展和公共服务提供有力支持。
PPP项目公司的组建及管理方案
项目公司成立后，在履约证书颁发前，中国 1 股份有限
公司不转让其出资，不得减少注册资本或解散项目公司或从
事任何有可能限制或削弱项目公司履行本合同义务能力的
活动。在项目公司章程中规定，未经 1 地铁有限责任公司事
先书面同意或本合同的特别约定，项目公司不出让、转让、
抵押、质押其在本合同或本工程其他协议项下的权利和权
资料。
1.1.1.2 项目公司组建工作时间表
在投融资建设合同签订后 30 个工作日内，中国 1 组建具
有独立法人资格的项目公司，并在 1 市进行工商登记。组建
项目公司的各项工作以不影响 2015 年 7 月 31 日开工建设为
原则进行安排，拟定各项工作完成时间见表 1.1-1。
表 1.1-1 组建项目公司工作时间安排表
中国 1 股份有限公司发挥特大建筑施工企业的技术优势、 管理优势，统一调配各大集团公司的资源，实现兵团作战， 圆满完成 1 综合交通枢纽工程投融资建设项目的具体任务和 工作内容，成立高效运行的项目公司。项目公司组织机构设 置以比选文件的要求为样本，设计了项目公司组织架构和标 段组织架构，确定了相应的管理职能门，明确了各职能部门 的责、权、利划分，充分发挥各职能部门的作用，分工负责 开展项目施工过程中的总体策划、工期控制、质量控制、安
赋予的义务、责任和相关法律、法规为依据开始运作，在 1
地铁公司和监理的指导下，在职责范围内监控设计和施工质
量，并按 1 市有关管理规定规范各施工现场的施工行为，确
保按里程碑工期和技术标准完成 1 综合交通枢纽工程投融资
建设项目建设。
具体任务是：配合政府相关职能部门和甲方的质量、安 全、进度、文明施工、风险等监督、检查工作；负责领导、 指挥、协调、检查标段施工单位，对工程工期、安全、质量、 文明施工、施工风险等进行直接管理，并及时向设计、施工 等参与承包单位依照合同支付工程款。
ppp项目公司组建及管理方案(初稿)
ppp项目公司组建及管理方案（初稿）PPP项目公司组建及管理办法,试行,为更好地规范管理PPP项目，明晰实施阶段(中标后至项目移交)工作流程，界定浙江省建工集团(以下简称“集团”)、项目公司(以下简称“SPV公司”)与施工方三个主体之间的责任、权利和分工，特制定本办法。
总则1、集团负责项目投融资管理及重大事项决策，总承包公司负责项目公司组建及配合项目公司运营，施工方负责项目建设及后续运营维护。
2、项目公司独立核算，所有与项目建设、项目融资及项目公司运营等相关成本计入项目公司成本。
3、集团对PPP项目的考核综合项目公司及施工方进行整体统盘考核。
4、本办法针对集团独资的PPP项目，非独资或非控股情况可参照本办法，根据集团股权占比与各股东另行协商确定。
一、组织机构5、集团董事会、领导班子和PPP决策小组对项目运作过程中重要节点、重大事项通过决策、审批、人员任命等方式进行管控。
6、集团投资发展部是投资管理归口部门，参与PPP项目从标前决策至项目公司清算或股权转让的全过程管理，并协同集团市场开发中心、企业管理办公室、经营管理部、资金结算中心、财务资产部、纪检监察审计部等职能部门，共同为项目公司提供服务与支持，重大事项及时上报集团领导。
1 / 107、总承包公司是集团授权的PPP项目管理归口实施单位，参与PPP项目从标前决策至项目公司清算或股权转让的全过程管理，具体负责项目公司组建、并配合项目公司进行项目融资、前期报批、与政府部门的协调、组织施工竣工验收、按照约定收取政府可用性服务费和运维绩效服务费、支付施工方进度款、税务筹划、组织项目移交、清算或股权转让等全过程管理工作。
8、施工方受项目公司管理，具体负责工程的成本、进度、质量、安全、材料、专业工程发包及管理、预决算、竣工验收等工作。
负责项目施工实施的分公司还必须严格遵照集团有关项目全过程管理的相关规定开展工作。
9、PPP项目公司最高决策机构为董事会，设董事长一名，从总承包公司产生，原则上应为总承包公司总经理兼任，并由集团以项目公司股东身份进行推荐或委派。
PPP项目的建设管理办法
PPP项目的建设管理办法一、项目的设计一）设计的范围。
根据项目的规模和复杂程度，一般来讲设计可以分为三个或四个阶段。
对于土建项目，设计通常分为可行性研究、初步设计（或初始设计）和施工图设计（或施工设计）三个阶段；对于工业项目（包括工艺装臵设施）以及复杂的基础设施项目，通常还要在上述初步设计和施工图设计阶段之间增加一个扩初设计（或技术设计）阶段。
根据政府已完成设计工作的多少，PPP项目合同中约定的设计范围也会有所不同：如果政府仅编制了项目产出说明和可行性研究报告，项目公司将承担主要的设计工作；如果政府已完成了一部分设计工作（如已完成初步设计），则项目公司的设计范围也会相应缩小。
二）设想工作的分工。
根据项目具体情况的不同，PPP项目合同中对于设计工作的分工往往会有不同。
常见的设计工作分工包括：1.可行性研究报告、项目产出说明——由政府或社会资本方完成。
如果PPP项目由政府发起，则应由政府自行完成可行性研究报告和项目产出说明的编制工作；如果PPP项目由社会资本发起，则可行性研究报告和项目产出说明由社会资本方完成。
无论可行性研究报告和项目产出说明由谁完成，其均应作为采购文件以及最终签署的合同文件的重要组成部分。
2.初步设计和施工图设计——由项目公司完成。
在PPP项目合同签署后，项目公司负责编制或最终确定初步设计和施工图设计，并完成全部的设计工作。
三）项目设计要求。
在PPP项目合同签订之前，单方应协商确定具体的项目设想要求和标准，并在PPP项目合同中予以明确约定。
确定项目设想要求和标准的依据通常包括：1.政府编制或项目公司编制并经政府方审查同意的可行性研究报告和项目产出说明；2.双方约定的其他技术标准和规范；3.项目所在地区和行业的强制性技术标准；4.建设工程相关法律法规的规定，例如建筑法、环境保护法、产品质量法等。
四）设想的检察。
在PPP项目中，虽然设计工作通常主要由项目公司承担，但政府方享有在一定的期限内审查设计文件并提出意见的权利，这也是政府方控制设计质量的重要途径。
PPP项目运营管理方案PPP项目公司组织架构及管理模式
PPP项目运营管理方案PPP项目公司组织架构及管理模式PPP项目公司组织及管理(一)组建项目公司1、公司构成由取得特许经营权的投资者和我公司共同出资组建该PPP项目公司。
双方各派遣数名代表进入项目公司，参与董事会及日常经营管理工作。
2、资金来源项目公司的资金由政府方和我方共同组成。
政府方由政府的财务局拨款出资，我方由自有资金和融资机构贷款。
为丰富融资结构，满足融资要求，可提供其他融资借款渠道，比如：二次抵押融资贷款，发行地方政府融资债券和股份。
3、管理层由PPP项目公司组成的管理团队负责日常经营工作，通过政府方和我方共同处理项目公司在开发建设和运营中的问题，并在项目变更、审计、结算等方面提供规章制度和防范措施。
4、协调委员会由政府代表、专家顾问和我方管理层、施工层代表组成协调委员会，对于项目公司内外部利益冲突，进行协调解决，也可以致力于与政府相关部门的协调沟通。
对于冲突的解决，一般先由协调委员会进行协调，然后是协调委员会下设的专家委员会进行专业性评判，最后才是选择仲裁诉讼等，这有利于保障合作伙伴关系及各方利益。
(二)、工程概况本项目总投资额估算为465687.13万元(最终结算金额以财政评审为准).(三)、运营组织机构 1、运营组织机构设置为适应市场经济的发展要求，不断提高经营管理水平，使经营管理工作有序、规范、合法的进行。
最大程度的提高社会效益和经济效益，我公司特成立项目部，项目部接受我公司直接领导。
项目部下设办公室、财务室、建设部、维护部、综合管理部等。
具体设置详见附图：（运营组织机构结构图）2、营运组织机构职责 (1)、运营项目部的职责：1)、指导运营总公司对于该项目的建设方案；2)、定期向公司领导反映本项目的实施进度； 3)、根据建设变化提供营运对策；我方代表运营项目部项目经理建设部综合管理部维护部财务部办公室政府代表4)、协调各部门之间的工作关系，促进项目实施到位；5)、指定营运管理规范性工作制度；6)、对于该项目建设营运负有第一责任人的职责。
PPP项目公司组建及管理办法-(试行)
PPP工程公司组建及管理方法 (试行)为更好地标准管理 PPP 工程，明晰实施阶段(中标后工程移交)工作流程，界定湖南省工业设备安装(以下简称“湖南安装〞)、工程公司(以下简称“SPV公司〞)与施工方三个主体之间的责任、权利和分工，特制定本方法。
总那么1、湖南安装负责工程投融资管理及重大事项决策，总承包公司负责工程公司组建及配合工程公司运营，施工方负责工程建设及后续运营维护。
2、工程公司独立核算，所有与工程建设、工程融资及工程公司运营等相关本钱计入工程公司本钱。
3、湖南安装对P P P 工程的考核综合工程公司及施工方进行整体统盘考核。
4、本方法针对湖南安装独资的PPP 项日，非独资或非控股情况可参照本方法，根据湖南安装股权占比与各股东另行协商确定。
一、组织机构5、湖南安装董事会、领号班子和PP P 决策小组对工程运作过程中重要节点、重大事项通过决策、审批、人员任命等方式进行管控。
6、湖南安装投资开展部是投资管理归口部门，参与P P P 工程从标前决策至工程公司清算或股权转让的全过程管理，并协同湖南安装市场开发中心、企业管理办公室、经营管理部、资金结算中心、财务资产部、纪检监察审计部等职能部门，共同为工程公司提供效劳与支持，重大事项及时上报湖南安装领导。
7、总承包公司是湖南安装授权的P PP 工程管理归口实施单位，参与 PPP项目从标前决策至工程公司清算或股权转让的全过程管理，具体负责工程公司组建、并配合工程公司进行工程融资、前期报批、与政府部门的协调、组织施工竣工验收、按照约定收取政府可用性效劳费和运维绩效效劳费、支付施工方进度款、税务筹划、组织工程移交、清算或股权转让等全过程管理。
8、施工方受工程公司管理，具体负责工程的本钱、进度、质量、平安、材料、专业工程发包及管理、预决算、竣工验收等工作，负责工程施工实施的分公司还必须严格遵照湖南安装有关工程全过程管理的相关规定开展工作。
9、P P P 项日公司最高决策机构为董事会，设董事长一名，从总承包公司产生，原那么上应为总承包公司总经理兼任，并由湖南安装以工程公司股东身份进行推荐或委派。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
PPP项目公司组建及管理办法 (试行)为更好地规范管理 PPP 项目，明晰实施阶段(中标后项目移交)工作流程，界定湖南省工业设备安装有限公司(以下简称“湖南安装”)、项目公司(以下简称“SPV公司”)与施工方三个主体之间的责任、权利和分工，特制定本办法。
总则1、湖南安装负责项目投融资管理及重大事项决策，总承包公司负责项目公司组建及配合项目公司运营，施工方负责项目建设及后续运营维护。
2、项目公司独立核算，所有与项目建设、项目融资及项目公司运营等相关成本计入项目公司成本。
3、湖南安装对P P P 项目的考核综合项目公司及施工方进行整体统盘考核。
4、本办法针对湖南安装独资的PPP 项日，非独资或非控股情况可参照本办法，根据湖南安装股权占比与各股东另行协商确定。
一、组织机构5、湖南安装董事会、领号班子和PP P 决策小组对项目运作过程中重要节点、重大事项通过决策、审批、人员任命等方式进行管控。
6、湖南安装投资发展部是投资管理归口部门，参与P P P 项目从标前决策至项目公司清算或股权转让的全过程管理，并协同湖南安装市场开发中心、企业管理办公室、经营管理部、资金结算中心、财务资产部、纪检监察审计部等职能部门，共同为项目公司提供服务与支持，重大事项及时上报湖南安装领导。
7、总承包公司是湖南安装授权的P PP 项目管理归口实施单位，参与 PPP项目从标前决策至项目公司清算或股权转让的全过程管理，具体负责项目公司组建、并配合项目公司进行项目融资、前期报批、与政府部门的协调、组织施工竣工验收、按照约定收取政府可用性服务费和运维绩效服务费、支付施工方进度款、税务筹划、组织项目移交、清算或股权转让等全过程管理。
8、施工方受项目公司管理，具体负责工程的成本、进度、质量、安全、材料、专业工程发包及管理、预决算、竣工验收等工作，负责项目施工实施的分公司还必须严格遵照湖南安装有关项目全过程管理的相关规定开展工作。
9、P P P 项日公司最高决策机构为董事会，设董事长一名，从总承包公司产生，原则上应为总承包公司总经理兼任，并由湖南安装以项目公司股东身份进行推荐或委派。
董事长是项目公司的法定代表人和重大事项的主要决策人。
项目公司董事根据股东构成情况进行设置，如为湖南安装独资，董事会由5人组成，其中2名由负责施工实施的分公司推荐产生，其余3名从总承包公司产生；非独资或非控股等情况根据湖南安装在项目公司具体股权占比另行协商确定，项目公司设监事一名，如为湖南安装独资，由湖南安装委派。
10、项目公司设总经理一名，如为湖南安装独资，由负责施工的分公司推荐产生，原则上应为派驻现场的项目经理或分公司总经理。
总经理全面组织项目公司的日常工作，以项目业主身份对施工方进行成本、进度、质量、安全、采购等全方位管理，以投资人身份负责与政府方、甲方等进行工程相关事宜的沟通洽商，确保施工方按期保质完成董事会下达的工作任务。
11、项目公司设综合办公室、财务管理部、工程管理部、经营管理部等职能部门。
综合办公室人员由总承包公司派出，负责项目公司日常行政管理工作等；财务管理部人员由总承包公司派出，负责项目公司的融资管理及资金拨付；工程管理部人员全部由负责施工的分公司派人担任，负责进行成本、进度、质量、安全、来购及前后期、运营维护管理；经营管理部经理由总承包公司派出，造价主管及专职造价员由负责施工实施的分公司派人担任，负责工程合约及造价控制。
二、前期筹备12、收到中标通知书后，进入前期筹备阶段。
湖南安装领导牵头湖南安装市场开发中心、经营管理部、投资发展部、纪检监察审计部、财务资产部、资金结算中心及总承包公司和施工方，共同组成合同谈判小组，与政府及项目实施机构商谈PPP 合同。
13、签署合同后，总承包公司牵头项目公司工商注册、起草公司章程、配合湖南安装融资等工作，湖南安装企业管理力公室、投资发展部等协助配合。
公司法定代表人、董事会成员、监事会成员、总经理人员名单等重大事项，报湖南安装班子领导审批。
14、项目公司人员组成：根据合作模式不同有所区别，通过“一事一议”方式确定: 有政府代表进驻的，按照采购文件和相关协议文件执行；合作方派驻人员数量及职务遵照股东合作协议。
不论我方是否控股，湖南安装或总承包公司均须派人进驻项目公司，以便参与项目公司重大决策或日常经营管理，实时了解公司运作情况，并在章程或其他协议中予以明确。
15、项目公司组建后，项目公司与施工方签署《建设工程施工合同》，项目公司及时做好项目进度计划、成本测算、资金使用计划、经济效益测算等文件的编制和审查工作，及时将可研报告上报湖南安装投资发展部。
16、项目公司组建后，应与项目实施机构或政府授权机构重新签署项目合同，或签署关于承继项目合同的补充合同。
项目采购时，政府或项目实施机构己完成立项、初步设计审査等程序的，项目公司应督促政府及项目实施机构履行必要程序，将项目的立项以及各种审批资料变更或移交至项目公司。
三、工程建设17、项目公司应合理编制资金使用计划、进度计划等，采取有效措施控制项目成本，做好合同与信息管理，确保投资目标的实现。
18、项目公司应建立完备的施工质量检査检验制度，严格要求施工方认真按照国家、行业和企业的标准规范，以及工程设计图纸、监理的指令组织施工，确保土建工程、设备安装等专业分包工程及室外配套工程的施工质量。
19、项目公司于每月5日前向湖南安装提交月度工程进度报告，详细说明如下事项：（1）工程进度实际完成的百分比与计划完成的百分比的比较；（2）工程投资完成情况；（3）存在的问题及处理意见，包含与进度计划的差异、原因分析及正在采取的纠正指施。
20、项目公司按照合同要求组织施工方做好竣工验收工作，及在竣工验收合格后完成竣工验收备案。
四、运营维护21、项目公司取得竣工验收合格之日起进入商业运营期(或试运营期)。
22、项目公司按照协议、维护手册及设备制造商提供的指导手册，确保项目设施始终处于良好运营状态并提供协议要求的服务，并及时、足额收取政府的可用性服务费和运维绩效服务费。
23、每月25日前提交湖南安装当月运营成本资料，每个季度结束后的十(10)个工作日内提交一份关于项目投资回收情况、盈利预测、运营和维护的报告。
24、项目公司在报经政府或项目实施机构书面同意后，可选择第三方运营维护承包商负责项目的运营维护。
25、本项目建设期及运营期内，如遇中国人民银行基准利率调整，项目公司应会同政府按照约定的调价公式，重新测算后续运营期内政府的年度费用水平。
五、项目移交及清算26、项目公司配合政府提前会谈并商定移交项目资产清单，在移交日向政府或政府指定接收人移交项目设施及项目资产的所有权利和利益。
27、项目公司会同政府做好项目清算或股权退出、税务筹划及清激等工作，湖南安装投资发展部、财务资产部等协助配合。
28、项目移交或股权退出后，项目公司及时对项目全过程进行综合评价总结，对照可行性分析报告、项目实施计划、经济责任考核指标等资料，完成后评估报告。
报告内容(包括但不仅限于) 项目概况、项目实施过程的总结、项目效果和效益评价、投资目标完成情况、各条线建设及运营期主要经验教训和相关建议等，湖南安装投资发展部、企业管理办公室、经营管理部等职能部门提供指导，并进行把关。
六、项目公司部门职责（一）董事长(董事会)1、执行湖南安装的决议。
2、审核公司的经营计划、投融资方案和拨付工程进度款。
3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。
4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。
6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。
7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。
8、审定公司的基本管理制度，负责对公司运营的监督管理。
(二)监事(监事会)1、负责监督董事、总经理等管理人员有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为。
2、检查公司的业务、财务状况，查阅账簿和其它会计资料。
3、核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配方案等财务资料，发现疑问可以以公司名义委托注册会计师、执行审计师帮助复审。
4、监事会主席或监事代表列席董事会会议。
5、负责对公司重大事项及方案的检査、监督。
(三)总经理1、全面主持项目公司日常生产经营管理工作。
2、全面组织实施董事会的有关决议和规定，组织实施年度经营计划，完成董事会下达的各项指标。
3、审订公司的基本管理制度。
4、制定公司的具体规章。
5、负责公司对外事务以及与政府及业务部门的沟通联系。
6、公司章程和董事会授予的其它职权。
(四)综合办公室1、负责公司劳动人事、日常行政文书、印章使用、文件档案等管理工作。
2、起草各个时期的工作计划、总结和各种文件。
3、召集董事会或股东会议，做好会议记录。
4、负责对外接待、日常法务等工作。
5、负责公司办公用品及设备、行政办公车辆、宿合、办公环境等总务后勤管理。
6、负责企业工商资质管理工作。
(五)财务管理部1、负责会计核算、资金管理等日常财会工作。
2、配合湖南安装进行项目融资及前期测算、谈判等工作。
3、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
4、参与本公司的工程项目过程评估中的财务分析工作。
5、负责经营期政府回款的收取工作，负责对财务工作有关的外部及政府部门的联络沟通工作。
6、负责落实项目融资贷款等事项，及时了解相关财税政策的更新，做好税务筹划。
7、负责资金管理、调度，编制月、季、年度财务情况说明分析，向公司领导报告公司经营情况。
(六)工程管理部1、工程管理部作为项目公司负责工程管理的职能部门,全面负责公司工程项目的质量、安全、文明施工、进度、采购、成本等管理，以及项目现场整体的协调工作。
2、负责组织各项专家论证工作和政府验收工作，参与项目策划、设计优化等前期工作，配合公司有关部门做好招投标、预决算等工作。
3、负责工程进度的管理，使工程项目在计划工期内完成。
4、按照项目公司制定的质量目标(如争创“鲁班奖”、“钱江杯'等)，进行高质量的工程管理，创建精品项目。
5、负责对施工方上报的工程量及变更事项进行审核，负责工程资料和工程档案的管理工作。
6、采用科学、合理和先进的管理方法，控制建造成本，降低工程造价。
7、配合项目业主进行前后期手续办理，配合施工方办理相关项目施工批准文件。
8、组织项目各类验收，负责项目竣工后的维护及最终的设施及资料移交。
9、各类质量、安全等事故应急处置。
(七)经营管理部1、负责全过程的合同管理和造价管理。
2、负责对施工方上报的工程价款及签证进行审核，负责工程预结算书的审核工作。
3、协助工程管理部开展项目所需的采购招标工作，负责工程施工合同的编写工作。
4、协助财务部审议工程付款情况。