联想收购ibm商务谈判案例分析
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析2案例分析:联想收购IBMPC 业务LI 打嫌J 简介 .........1.11井籾孜方介绍.參考文献1.1并购简介I 」」并购双方介绍 (1)联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产 品 •总部位于中国北京•在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地,年产量约500 )1台;在厦门设有手 机生产基地 •在北京、深圳和上海设有研发中心1.1.2戯船并购\附 PC 业务的洋细内容. ......... .............L2并购背盟与幼因 .............................................1.2.1联盘!壊团收购I BWI PC 业务的背啟丹功阂. --------------- 1.2.2 IBM 岀件坯M 也务的甘呆与动陆 .......... . ...........13窠例分析 ......................新联隸拥吉强大曲产业基础、新図:憩的竇金褪的定整与现金漩的畅.遊… 火范戈(Fm'/■••' •■■•■ >>■>■ ■■■>■ aiaia >■■■> vt^iaaiiata ■••»•靳联懸的他路规划. ...................1.3.1 1.3.21-3.31.3.4ttff tttf rtt tt・■.......... 3 .•・・・・•・・3.•••••■••4 .......... 5 .•"5 (6)1.4联想并购IBM PC 业务的迖 卅购擁武分折•・・・・ ・x “••••• •••••••■••••■•••••••••••• 7•，・••••，・ •・•・-・・•・•・主要从事笔记木和台式电脑生产和销售•总部设于美国北卡罗來纳州罗利帀•在北卡罗来纳州罗利和日本人和设有研发中心•约9,500 员工1.1.2联想并购IBM PC业务的详细内容*收购时间:2004年12 n 8日至2005年$月1日收购金額：实际交易价格为17.5亿美元,其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务•收购形式*在股份收购上，联想会以每股2.675港元,向IBM发行包括&21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
联想收购IBM全球PC业务案例分析
联想收购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM全球PC业务案例分析随着信息技术的快速发展，全球电脑市场迅速扩大。
在过去的几十年中，IBM一直是全球PC市场的领导者之一。
然而，随着竞争的加剧和新兴市场的崛起，IBM决定将其全球PC业务出售给联想集团。
这一收购案成为了新世纪初中国企业海外并购的一个重要里程碑。
本文将对此收购案进行分析，并探讨其对联想和IBM的影响。
首先，通过收购IBM的PC业务，联想获得了全球范围内领先的硬件技术和制造能力。
IBM在电脑领域有着悠久的历史和丰富的经验，其产品品质和技术水平在全球市场上享有盛誉。
通过与IBM的结合，联想能够迅速提升其自身的技术能力和制造水平。
这对联想来说是一次重大的机会，可以帮助其扩大全球市场份额。
其次，通过收购，联想获得了IBM在全球范围内的销售渠道和客户资源。
IBM有庞大的全球销售网络和广泛的客户群体，包括大型企业和政府机构。
通过借助IBM的销售渠道，联想能够迅速进入新兴市场并扩大其市场份额。
此外，联想还能够通过与IBM的客户合作，开发定制化的解决方案，提供更加全面的服务。
此外，通过收购全球PC业务，联想得以进一步巩固其在中国市场的领导地位。
在中国，联想一直是最大的电脑制造商之一，而IBM则在中国市场上具有较高的知名度和美誉度。
通过将两者的品牌和市场份额结合起来，联想能够进一步巩固其在中国市场的领先地位，并加强对国内市场的控制力。
然而，这一收购案也面临着一些挑战和风险。
首先，联想需要面对全球PC市场的竞争加剧。
随着技术的进步和新兴市场的崛起，全球PC市场正变得越来越竞争激烈。
联想需要不断创新和提高自身的竞争力，才能在这个市场中保持领先地位。
其次，这一收购案还需要联想与IBM进行良好的合作。
合并两家公司的业务和文化是一项复杂的任务，需要在整合过程中解决许多问题。
如何有效整合两个组织的团队和资源，使其协同工作，是一项具有挑战性的任务。
综上所述，联想收购IBM全球PC业务是一项重大的战略决策，对联想和IBM都有着重要的影响。
2004年联想并购IBM案例分析.doc
2004年联想并购IBM案例分析第三组组员：张明李璐孙兰2004年联想并购IBM案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。
或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。
誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
一并购背景：IBM：是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。
截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。
联想集团：其全球员工总数为19000多名。
并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
经过20多年来的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。
从上世纪九十年代开始，IBM就进行了战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了IBM 新的利润增长点。
鉴于戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了IBM个人电脑的销售。
2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，个人电脑逐渐退出IBM的生产领域。
IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。
放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力，正是IBM董事长兼首席执行官萨姆·帕米萨诺接过帅印后一直奉行的策略。
联想并购IBM案例
联想并购IBM案例一、案例背景联想集团是中国最大的个人电脑制造商之一，成立于1984年，总部位于中国北京。
而IBM（国际商业机器公司）则是全球知名的信息技术和咨询服务公司，成立于1911年，总部位于美国纽约。
本案例将介绍联想集团并购IBM的背景、动机、过程以及影响。
二、并购背景1. 联想集团的发展自成立以来，联想集团一直致力于个人电脑制造和销售业务，并在中国市场占据了较大份额。
然而，在全球范围内，联想的知名度和市场份额相对较低。
为了进一步扩大市场份额和提升品牌影响力，联想集团开始考虑通过并购来实现快速发展。
2. IBM的转型在21世纪初，IBM逐渐从传统的硬件制造商转型为一个注重软件和服务的公司。
这一转型战略使得IBM在全球IT服务市场上占据了领先地位，并在云计算、人工智能等领域取得了重要突破。
然而，IBM的硬件业务逐渐面临竞争压力，需要寻求新的发展方式。
三、并购动机1. 联想集团的动机联想集团希望通过并购IBM来实现以下目标：- 扩大全球市场份额：借助IBM的全球销售网络和品牌优势，加速联想产品在全球市场的推广和销售。
- 提升技术实力：通过获取IBM的技术和专利，提升联想集团在研发和创新方面的实力，加快产品更新迭代速度。
- 拓展服务业务：借助IBM在IT服务领域的经验和专业知识，发展和壮大联想集团的服务业务，提供更全面的解决方案。
2. IBM的动机对于IBM而言，与联想集团的并购有以下动机：- 退出低利润的硬件业务：IBM的硬件业务面临着竞争压力和低利润率，通过出售给联想集团，可以减少成本和风险。
- 专注于高利润的软件和服务业务：IBM希望通过剥离硬件业务，将更多资源和注意力集中在软件和服务领域，提高盈利能力和市场竞争力。
四、并购过程1. 谈判和协商联想集团与IBM开始进行并购谈判，并派出高层代表进行协商。
双方就交易结构、股权比例、资金支付方式等进行多轮谈判，最终达成一致。
2. 审批和合规在并购过程中，联想集团需要获得相关监管机构的批准，并确保交易符合反垄断法和其他法律法规的规定。
（完整版）案例一联想收购IBMPC业务
（完整版）案例⼀联想收购IBMPC业务案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中⼼。
在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。
员⼯总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。
约9 500 名员⼯。
（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。
收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。
IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地在中国。
股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
⼆、并购背景与动因（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM PC案例分析报告一、案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。
或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。
誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
二、并购双方的背景（一）IBM公司背景：IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。
目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。
在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。
2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。
1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工2、财务表现2003财年收入为96亿美元2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长3、市场地位根据IDC调查报告：商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。
联想并购IBM案例分析（作业）
联想并购IBM案例分析（作业）联想收购IBM案例分析（20101339006王叶财务管理）案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM 公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM 公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
联想公司与IBM重大并购案例分析
治理方法
• （1）巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外
资银行签订了6 亿美元的融资协议 ( 其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金 • （2）获得了美国二大基金3. 5 亿美元的战 略投资( 1. 5亿美元作为收购资金, 2 亿作为 口常营运之用) • （3）获得了三个国际投资公司3. 5 亿美元 的资金
大重组，所以预测IBM 原PC 部门的盈利状 况将不可能发生重大的改变。那原联想的 利润率（ 5% ）将不可避免的被摊薄。 • 综合以上的分析，假设新联想公司经过努 力，可以在合并后三年内将净利率保持在 2%（ 5%%25% +0.7% %75% =1.775% 将其四舍五入为2% ）。 • 随着新公司在合并三年后逐渐获取合并的 协同效应，因此假设2008年~2012年的净 利润率提高到3%
• 联想采取的措施有: • （1）营销战略，2004年联想为冬奥会提供
了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近 400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技 术支持和服务。 • （2）战略联盟，联想集团与可口可乐公司 结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助 力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同 时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及 营销等综合优势, 联合发动一系列大规模 的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场 拓展上谋求双赢。
55亿美元3本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金使其承担了大量债务资产负债表也因此而恶化这些优先股可以赎回且每季都须支付现金股16治理方法1巴黎银行荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议其中5美元为定期贷款用于收购支付的现金亿美元的战略投资亿作为口常营运之用亿美元的资金171ibm个人电脑业务的主要客户为企业团体每年美国政府及其他官方组织在ibm有10亿美元的固定订单这笔业务约占ibm个人电脑业务的10但是美国政府一直实行压制中国经济的对华政策这将导致美国政府的pc采购转向其他的美国供应商这部分的订单极有可能流失
联想并购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
联想收购ibm商务谈判案例分析
联想收购ibm商务谈判案例分析篇一：联想收购ibm商务谈判案例分析IBM属于是要出售自己的股权，当然要把自己的价值展现的越全面越值钱越有价值。
这是联想收购IBM的案例分析 是下载观看的 麻烦你给分！！篇二：联想收购ibm商务谈判案例分析lenovo会议时间：2011 年12 月5 日会议地点：经济学院国际商务谈判会议室主方：联想控股有限公司Legend Holdings Ltd. 客方：国际商业机器公司International Business Machines Corporation一、谈判公司背景我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984 年，一直是中国PC 市场的龙头企业。
它我方企业背景在20 世纪90 年代创下了十分辉煌的业绩。
童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业” 仅在国内PC 业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，，联想创始人柳传志在2001 年就曾提出联想要在几年内进入世界500 强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。
从那时起，联想不但稳守国内PC 市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT 三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。
但是后来的投资却收效甚微。
2000 年联想进军互联网，最大的举动就是与2000 年 4 月18 日创办了fm365 门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。
现在fm365 已经不复存在了。
2001 年6 月联想与美国AOL 公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。
2001 年联想转型IT 服务，但从中几乎没有获得利润。
对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息对方企业背景工业跨国公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。
IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
联想集团收购IBM集团 PC业务案例分析
联想集团收购IBM集团PC业务案例分析一、背景分析2004年12月8日，联想集团和IBM在经历了，3个月的谈判之后，宣布正式交易—联想以，2.5亿美元的现金和股票，外加承担5亿美元债务，收购IBM个人电脑事业部。
收购之后，新联想一跃成为全球第三大PC厂商，占全球PC市场份额的8%。
并购交易宣布后，引起社会舆论的巨大反响。
虽然双方的高层人十公开表示联想和IBM PC的业务互补性很强，并购能发挥巨大的协同效应，同时使两个公司在各自领域更好地发挥自己的竞争力。
到2005年5月1日联想集团正式宣布完成收购IBM全球PC业务。
联想集团无疑跨出了国际化战略中具有重要意义的一步。
但与此同时，很多分析人士并不看好这次并购，指出并购将给联想集团带来巨大的整合风险，同时把这场实力悬殊的并购形象地称之为“蛇吞象”。
跨国并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值。
从分析联想集团并购前后的整合效果来看，联想集团并购第一年业绩明显滑坡，运营受到全球化挑战。
面对并购后的IBM PC部门，联想集团并没有采取立即全面整合的方法而是选择有条不紊的分阶段进行整合，通过削减成本获得利润增长，帮助其逐步从并购后第一年的低谷中走出来，全球运营效率的改善进一步提升了联想集团的整体业绩。
与此同时，市场竞争却并不会因此而停止，与居于市场份额前两位的戴尔和惠普相比，联想集团还存在明显的弱势；而居于联想的市场份额之后，位于第四的宏基紧追不舍，竞争将更趋激烈。
二、对联想并购案的评价(一)从联想集团角度的评价1、业绩贡献依靠大中华区，国际业务一波三折无论是销售增长还是经营业绩贡献指标都显示，联想目前的主要销售增长和盈利来源都集中在大中华区，国际业务的业绩表现起伏不定，特别是亚太区业务在并购后的持续亏损提出了警告信号。
联想的国际化战略的首要任务仍是如何实现国际业务销售和盈利的持续稳定增长。
2.科研能力投入不足，成长性欠佳要保持原IBM PC产品高质量的形象，研发投入本身就是一笔不小的成本。
联想收购IBM案例解析
对未来发展的影响
联想收购IBM后，可以利用IBM 的全球销售网络和技术优势，进 一步拓展国际市场，提高自身的
市场份额和竞争力。
通过与IBM的合作，联想可以获 得更多的技术研发和创新能力， 推动自身的转型升级和高质量发
展。
联想收购IBM也有助于推动中国 企业国际化进程，提升中国企业
在全球的影响力和形象。
IBM将专注于高附加值的业务领域，如企业级服务和软件业务，以更好地满足企 业客户的需求。
对其他竞争对手的影响
对惠普、戴尔等竞争对手来说，联想收购IBM后将进一步加 剧市场竞争，促使其他品牌不断提升自身产品和服务质量， 以满足消费者需求。
对于新兴的PC品牌，如华为、小米等，联想收购IBM后将为 其提供更多的市场机会和挑战，促使其加快发展步伐。
技术趋势
未来PC市场将更加注重技术创新 和应用体验，如人工智能、虚拟 现实等技术的应用将进一步推动 市场发展。
市场增长
全球PC市场虽然面临饱和压力， 但仍有一定的增长空间，特别是 在新兴市场和行业应用领域。
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股东收益波动
IBM股东在短期内可能会面临股价波动和收益减少的 风险。
对双方股东的影响
01
02
03
短期股价波动
收购消息公布后，联想和 IBM的股价都出现了短期 波动。
长期价值增长
从长期来看，收购有助于 双方股东实现价值增长， 提高公司的盈利能力和市 场竞争力。
股东利益博弈
在收购过程中，双方股东 的利益博弈也是需要考虑 的重要因素之一。
降低成本
随着PC市场竞争加剧，利润空间逐渐 压缩，IBM希望通过出售PC业务降低 运营成本，聚焦于更有盈利潜力的领 域。
联想收购IBM_案例分析
联想收购IBM_案例分析2004年12月，中国科技公司联想集团宣布收购国际商业机器公司 (IBM) 个人电脑业务，此后，联想成为全球最大的电脑制造商之一。
这一收购引起了舆论的广泛关注，成为了中国企业海外收购的一个典型案例。
本文将从收购背景、收购价值、管理方式等方面进行分析。
收购背景IBM是世界著名的计算机厂商，公司业务涉及硬件、软件、服务等领域。
1990年代初期，IBM进入了中国市场，成立了IBM中国公司，致力于将IBM的业务带入中国。
但是，IBM的个人电脑业务一直处于亏损状态，到2000年，IBM个人电脑业务的亏损额达到了10亿美元。
为了解决这一问题，IBM在2004年决定将个人电脑业务出售。
而联想集团作为中国最大的电脑制造商之一，具有强大的制造能力和成熟的渠道资源，因此成为了IBM出售个人电脑业务的最佳选择。
收购价值1.扩大全球市场份额联想是中国电脑制造的领导者，而IBM则是全球大型企业市场的重要参与者。
这一收购使得联想获得了IBM的全球个人电脑业务，进一步扩大了联想在全球电脑市场的市场份额。
2.提高公司技术和品牌价值收购IBM个人电脑业务后，联想获得了IBM的一些技术和品牌价值。
这对于联想扩大在全球市场的影响力和提高公司品牌价值具有重要意义。
3.实现资源优化和成本控制由于中美两国市场的体制、规模和文化的差异，IBM在中国市场存在多项管理困难和成本居高不下的问题。
联想收购IBM个人电脑业务后，可以优化全球资源，减少生产成本，提高管理效率。
管理方式1.保留IBM个人电脑品牌收购后，联想保留了IBM个人电脑品牌，继续使用IBM的全部知识产权和品牌资产，并且继续在全球范围内销售和宣传IBM个人电脑。
这一策略在一定程度上弥补了联想品牌在全球市场上的不足。
2.吸收IBM的先进技术和具有竞争力的人才在收购过程中，联想注重吸收IBM的先进技术和人才，为企业的快速发展提供坚实的基础和强大的动力。
此举使得联想在全球市场中更加具有竞争力。
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
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一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
联想并购IBM案例分析
Efficiency-效率：指企业IT系统的运行效率，包含产品自身效率 和系统效率。
Management-管理：指IT系统的可管理性，包括部署、升级、 维护、监控等。
Security-安全：指IT系统的运行的安全性，包括数据安全和系 统安全。
1、宏观环境分析（PEST分析）
经济因素
经济危机对全球所有企业都带来了巨大的冲击， 我国的经济也不例外，但我国还是尽力地保持着稳 步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一 定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企 业还可以继续稳定的往下发展。再加上中国加入 WTO的影响，外资企业也成为了国内企业的竞争对 手，而我国的信息化产业技术与国外相比差距很大， 对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁 也在加大。联想也要面临该问题。
（二）联想的企业定位及使命
1、联想的企业定位：联想是从事开发、制造 及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生 产力，提升生活品质。
2、联想的企业使命（为客户利益而努力创 新）：创造世界最优秀、最具创新性的产 品。像对待技术创新一样，对待成本创新。 让更多的人获得更新、更好的技术。最低 的拥有成本，更高的工作效率。
1、宏观环境分析（PEST分析）
社会和文化因素
我国信息产业属于初级发展阶段，国内的消费 者的数量及消费理念有待提高。而且我国人口众 多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需 求量会有很大的增长空间，那么，信息化产业在 中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企 业的发展和企业的做大做强。
1、宏观环境分析（PEST分析）
联想并购IBM案例分析
目录
• 一、案例简介 • 二、联想集团分析 • 三、IBM的简单介绍 • 四、相关疑问解答
联想收购IBM_案例分析
联想集团简介
二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成 为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为 导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了 联想的颓势。 1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为 董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首 位。 2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联 想集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO 三、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”， 并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全 球合作伙伴。 2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想 集团国际化战略迈出实质性的第一步。
联想收购IBM的协同效应
品牌：Think品牌、IBM品牌5年的使用权
技术：IBM PC业务研发体系、研发中心 管理：管理层、管理经验
产品：多元化的产品定位，细分市场
战略：多方面长期支持、销售服务 运营：采购和营销成本优化
收购后的整合
1.整合初期，力求稳定，制造供应链整合
2.对组织架构进行整合
3.市场与销售的整合 4.开始对人事进行调整 5.拓展海外市场，复制中国模式 6.进行文化方面的整合 7.品牌调整，由复杂到简单 联想收购IBM整合过程.doc
IBM公司简介
IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国， 是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业 公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用 打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。 IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起， IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。 公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投 资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大 型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。其创立的个人计 算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型 机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为 软件界的领先者和强有力的竞争者。
2004年联想并购IBM案例分析
2004年联想并购IBM案例分析第三组组员：张明李璐孙兰2004年联想并购IBM案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。
或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。
誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
一并购背景：IBM：是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。
截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。
联想集团：其全球员工总数为19000多名。
并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
经过20多年来的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。
从上世纪九十年代开始，IBM就进行了战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了IBM 新的利润增长点。
鉴于戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了IBM个人电脑的销售。
2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，个人电脑逐渐退出IBM的生产领域。
IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。
放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力，正是IBM董事长兼首席执行官萨姆·帕米萨诺接过帅印后一直奉行的策略。
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联想收购ibm商务谈判案例分析篇一：联想收购ibm商务谈判案例分析IBM属于是要出售自己的股权，当然要把自己的价值展现的越全面越值钱越有价值。
这是联想收购IBM的案例分析 是下载观看的 麻烦你给分！！篇二：联想收购ibm商务谈判案例分析lenovo会议时间：2011 年12 月5 日会议地点：经济学院国际商务谈判会议室主方：联想控股有限公司Legend Holdings Ltd. 客方：国际商业机器公司International Business Machines Corporation一、谈判公司背景我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984 年，一直是中国PC 市场的龙头企业。
它我方企业背景在20 世纪90 年代创下了十分辉煌的业绩。
童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业” 仅在国内PC 业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，，联想创始人柳传志在2001 年就曾提出联想要在几年内进入世界500 强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。
从那时起，联想不但稳守国内PC 市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT 三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。
但是后来的投资却收效甚微。
2000 年联想进军互联网，最大的举动就是与2000 年 4 月18 日创办了fm365 门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。
现在fm365 已经不复存在了。
2001 年6 月联想与美国AOL 公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。
2001 年联想转型IT 服务，但从中几乎没有获得利润。
对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息对方企业背景工业跨国公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。
IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
但是IBM 在PC 部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM 的长久竞争优势。
生产IBM 兼容计算机，造成IBM 兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM 的品牌优势不再明显，IBM 个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。
近年来,IBM 公司的PC 业务出现连续几年亏损,因此PC 成为IBM 的劣势部门，所以，IBM 出售PC 业务对自己的资金回笼和未来发展都有好处。
二、谈判的主题和内容我方代表联想控股有限公司谈判小组与IBM 谈判小组就收购IBM 所有笔记本、台式电脑及相关业务进行谈判。
合理定制业务升级和售后服务问题。
三、谈判目标总体目标：以较低价格收购IBM 的PC 业务部门，并达成协议，保证业务的顺利进行。
总体目标具体目标：具体目标1、通过协商和IBM 公司就双方的共同利益达成共识；2、具体收购内容及收购价格范围（单位：美元）所有笔记本业务:0.8 亿~1.1 亿所有台式机业务:1.0 亿~1.3 亿在深圳的合资公司:0.8 亿~1.3 亿品牌及专利:4.5 亿~5.0 亿lenovo客户与销售:1.1 亿~1.5 亿两个研发中心:1.0 亿~1.3 亿三条生产线:1.0 亿~1.3 亿3、关于联想并购IBM 后的人员安排问题(1) 新联想董事会主席由我方人员担任（2）新联想首席执行官由国际知名人士担任（3）原IBM PC 所有人员都留在新联想（4）若原IBM PC 部门员工辞职，IBM 公司永远不可以任用（5）原IBM PC 部门员工进入新联想后，薪资待遇 2 年内不变四、谈判期限1~2 年五、谈判人员我方谈判代表团：联想集团人力资源主管**宁联想集团财务总监*洋联想集团技术总监*萌联想集团销售总监*月联想集团法律顾问*岩六、谈判的步骤谈判双方的优、劣势分析：我方优势：我方优势 a 是大型国有企业集团,存在政府背景,能得到政府支持 b 公司资产负债率低,资本市场对其看好,手中拥有26.5 亿港元及现金等价物,有能力进行收购 c 是中国工业巨大的代表,努力创造全球品牌,在国外努力争夺市场份额,目前在全球PC 市场排名第九,在日本以外的亚洲市场则排名第一,在中国市场有27%的份额.d 是中国个人电脑的龙头企业,具有高度的品牌优势,在世界上也有一定的优势e 在个人电脑业务方面坚持创新,申请了多项国家专利f 是对方主动找我方收购自己，我们有很大的主动权我方劣势劣势: 我方劣势 a 前期国际化战略收效甚微,”Lenovo”标识在国外暂时知名度有限 b 我方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板 c 全球市场占有率很低,只有 2.6%. d 国际企业如戴尔惠普富士通参与中国市场的争夺,我方要想一直保持中国本土第一PC 厂商相当困难 e 随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌，他们开始戴尔惠普和对方公司的产品对方优势对方优势：优势 a 具大的品牌价值b 巨大的技术优势和研发优势 c 公司规模巨大,全球市场占有率高 d ThinkPad 的产品线是世界上最丰富的,笔记本产品分为T X R 和G 几大系列,体现了“应需应变” 的战略理念,能阳大限度满足不同客户的需求.而且ThinkPad 产品在国际市场很有竞争力． e 完善的全球销售渠道和庞大的客户群体 f IBM 拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM 具有强大的优势对方劣势劣势: 对方劣势:lenovoa ＰＣ业务部门虽然规模巨大，但它是公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态．由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。
b 个人电脑业务对IBM 公司的每股盈利贡献率不足1%c IBM 公司在ThinkPad 上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔,不断的亏损使其不堪重负相互介绍，（一）开局阶段相互介绍，互相问候入场，注意礼仪和服装；首席谈判互相问候。
不要急于切入正题，谈一些令双方感兴趣的东西。
1 目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。
并同时表现出我方愿意合作但不会盲目合作的态度。
2 策略：我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。
无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。
在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。
3 准备资料：（1）对方的基本资料包括IBM 代表团的谈判策略、计划、态度，代表团人员构成，首席谈判代表的个人情况，代表团其他成员的权限等（2）谈判所可能涉及到的公司及其基本情况: 美国的惠普、戴尔等，日本的东芝。
（3）相关法律文件。
（二）报价阶段: 先努力让对方给出报价，我方根据本方方案见机行事报价阶段先努力让对方给出报价，明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程，内容包括：1 目标：提出我方的最优期望目标，并分析IBM 在PC 上的弊端，主要以IBM PC 低利润作为主攻突破口，尽量以低利润收购IBM PC 部。
2 策略：（1）主要抓住IBM 谈判代表团在谈判过程中出现的漏洞，为进一步磋商提高自己砝码；并同时尽量以含糊的陈词避开对我方不利的谈话，一言以蔽之。
（2）先让对方提出报价，再根据他们的想法适时对我方方案作出调整，努力获得本来得不到的好处。
并保证本方的最低可接受报价水平。
一旦对方给出符合我方利益的报价一定用文字记载下来，以免在之后的谈判中对方对口头协议毁约。
(3) 若双方协议难以达成，就制造一些假性分歧，以给双方留有回旋余地。
3 准备资料：IBM 公司的基本情况介绍，包括产业结构，技术水平，价格水平，盈利状况等(三)磋商阶段：谈判中最紧张、困难的阶段，一定把握我方主动权磋商阶段：三磋商阶段谈判中最紧张、困难的阶段，1 目标:对双方已经商议没有分歧并符合我方利益的协议避开继续讨论，并在双方存在分歧的方面尽量做出让步，在我方的可接受范围和对方进行谈判 2 策略：（1）分析双方的优势和劣势，在我方的优势方面迫使对方做出最大让步，在我方劣势方面，努力在不损害自己的情况下与对方协商，适时做出让步。
（2）让我方的态度主要以不愿接受对方条款为主，这样可以使我方掌握主动权，并可使对方在必要时刻对我方做出让步。
3 准备资料：（1）双方可能存在的的分歧：收购价格（资金的组成和比例）；人员的任用；核心技术的转让；品牌的使用权及期限。
（2）让步方案可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到可接受目标水平，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。
我方的让步原则lenovoA 开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得IBM 代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。
B 掌握让步的尺度和时机，凭借我方的经验、直觉等对对方的想法等做出合理判断，通过对对方反应的判断调整我方方案。
我方的让步点 A 与IBM 建立深层次的合作 B 减少IBM 品牌的使用期限成交阶段：明确之前的谈判成果，（四）成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同 1 目标：力求尽快达成协议，尽量保证我方已取得的谈判成果不能丧失，争取获得最后利益。
2 策略：当谈判进入成交阶段，双方在绝大多数问题上已取得一致意见，只有某一问题存在分歧、相持不下而影响成交时可以采取场外交易的策略来解决。
在协议即将达成时，漫不经心的提出一些对方很容易接受的小问题来为本方争取最后的胜利。
3 准备资料：双方已准备好的谈判备忘录。
七、危机处理会场内危机：会场内危机：（1）灵活运用会谈间隙的休会机会。
在谈判陷入僵局时，我方可主动提出休会片刻，是双方都能重新组织思路，完善调整各自目标。
（2）在某些议题陷入僵局而使整个谈判寸步难行之时，我方应适时转移议题，开辟与对方新的共识领域，从而缓和危机。
会场外危机：会场外危机：（1）及时建立危机处理相关组织。
面对危机，决策者必须在短时间内作出回应。
我方计划由谈判代表团进行集中决策、扁平化管理，以提高办事效率，处理突发事件。
（2）一旦外部危机发生，我方将及时掌握发言权，抢占“舆论高地”，同各大国际媒体沟通信息，向国民和世界清晰明确的传达我方立场，以赢得国人和国际社会的支持与理解。
（3）我方将积极寻求国家和法律援助，在法律框架内维护合法权益。