1招聘甄选的技巧
人员甄选的六大方法
人员甄选的六大方法以人员甄选的六大方法为标题，写一篇文章。
人员甄选是企业招聘的重要环节，直接关系到企业的发展和竞争力。
为了确保甄选的准确性和公平性，我们需要借助一些方法来进行人员甄选。
下面将介绍六种常用的人员甄选方法。
一、面试法面试是最常见也是最重要的一种人员甄选方法。
通过面试，招聘人员可以直接与应聘者进行沟通交流，了解其能力、经验、性格等方面的情况，从而进行综合评估和选拔。
在面试过程中，招聘人员需要注意提问方式和技巧，以便更好地了解应聘者的真实情况。
二、测试法测试方法是通过一些专业的测试工具和方法，对应聘者进行能力测试、技能测试、心理测试等，以评估其在相关岗位上的适应能力和素质水平。
测试方法可以客观地评估应聘者的能力，但也需要注意测试工具的科学性和可靠性。
三、背景调查法背景调查是通过调查应聘者的教育背景、工作经历、社会关系等方面的情况，对其进行全面了解。
背景调查可以帮助招聘人员了解应聘者的真实情况，排除虚假信息和不良记录，确保招聘的可靠性和安全性。
四、参观考察法参观考察是指招聘人员去应聘者所在的工作环境进行实地考察，观察其工作状态和工作能力。
通过参观考察，招聘人员可以更直观地了解应聘者的工作情况和工作方式，从而更准确地评估其适应能力和工作能力。
五、小组讨论法小组讨论是指将多个应聘者组成一个小组，进行问题讨论和角色扮演等活动，以考察其团队合作能力、沟通能力和解决问题的能力。
小组讨论能够模拟实际工作中的情境，更真实地评估应聘者在团队中的表现和潜力。
六、综合评估法综合评估是指将以上多种方法结合起来，综合考察和评估应聘者的各个方面。
在综合评估中，招聘人员需要全面考虑应聘者的能力、经验、素质和潜力等因素，进行综合权衡和决策。
以上是六种常用的人员甄选方法。
每种方法都有其独特的优势和适用范围，招聘人员可以根据实际情况选择合适的方法进行人员甄选。
在进行人员甄选时，还需要遵守法律法规，确保甄选过程的公平性和合法性。
甄选测评与面试技巧
甄选测评与面试技巧甄选测评与面试技巧在现代社会的竞争激烈的就业市场中，求职者面临着艰难的选择。
针对企业招聘的测评和面试过程，正确的技巧和方法对于求职者而言至关重要。
本文将重点介绍甄选测评与面试的一些技巧，帮助求职者在竞争中脱颖而出。
一、甄选测评技巧甄选测评是企业用来评估和筛选求职者的过程，目的是找到最适合岗位的人才。
以下是一些甄选测评技巧：1.了解测评方式：在面试前，了解具体的测评方式对于应聘者是很重要的。
可以询问HR部门或者通过官方网站获取相关信息。
通常的测评方式包括面试、笔试、群面、小组讨论以及能力测试等。
2.充分准备：从测评的角度看，应聘者应该在面试前充分准备，包括对公司的了解、对岗位的要求以及提前想好自己的优势和劣势。
可以进行模拟面试以提高自己的应变能力。
3.展现自己的潜力：在面试中要充分展现自己的潜力和实际能力。
例如，通过外在形象、自我介绍、回答问题等方面，向面试官展示自己的职业素质和个人特长。
4.注重细节：在面试过程中，要注重细节。
例如，面试时要注意自己的仪态礼仪，面试前要做好时间掌握，面试中要注意表达清晰、简洁。
二、面试技巧面试是求职者展现个人才能的重要阶段，以下为一些面试技巧：1.自信与积极：面试时要展现出自信和积极的态度。
自信的人容易得到别人的认可，并且在面试过程中更有说服力。
2.有备而来：在面试之前，对公司和岗位的了解非常重要。
通过了解企业文化、经营状况、行业地位以及相关岗位要求，使自己更具备竞争优势。
3.具体问题具体分析：在面试中如果遇到开放性问题，应该多举一些事例和具体的数据来支持自己的回答。
这样不仅能让面试官更加清楚地了解自己，也能够展示自己的逻辑思维和分析能力。
4.合理回答问题：在面试过程中，应聘者可能会遇到一些难以回答的问题。
这时候就需要合理回答，可以通过讲一些相关经历或者与自己的优势相联系的回答来避免直接回答。
5.互动交流：在面试过程中要互动交流，表现出良好的沟通能力和团队合作精神。
面试甄选的操作方法
面试甄选的操作方法面试甄选是企业招聘人才时的重要环节，对于企业来说，通过面试甄选能够更加准确地评估候选人的能力、素质以及是否符合企业的要求，并最终选出最佳的人才加入到自己的团队中。
那么，在面试甄选中应该如何进行操作呢？本文将从以下几个方面详细阐述。
一、面试前的准备工作在进行面试甄选之前，企业应该先制定好招聘计划，明确所需要的人才需具备的职业素质和能力，并通过招聘渠道筛选出能够胜任该职位的候选人。
同时，应该对每个候选人的简历进行初步的筛选和评估，缩小面试范围，确定哪些候选人有面试的资格。
这个过程中需要注意，只要候选人的简历符合职位要求，就应该给予他们面试的机会，不可过于武断地拒绝某些简历。
二、面试过程中的操作方法1. 提前准备好面试问题企业应该提前准备好一些通用的面试问题，比如“你个人的优势和不足是什么？”，“你在以前的工作中遇到过什么问题？”，“你对公司文化有什么理解？”等问题，将其列在面试指南上，以便在面试时能够有条理地进行提问。
2. 进行开放式提问在进行面试甄选时，企业应该尽可能采用开放式提问的方式，让候选人自由发挥并把握好面试的控制力度。
例如，可以问：“请介绍一下你的工作经验和成就”，而不是问“你有多少年的工作经验？”这样的开放问题更能够让候选人表现出真实的自己，也更能够反映出其真实的能力和价值。
3. 关注候选人的情感体验在面试过程中，除了关注候选人的专业能力和素质之外，还应该关注其情感体验，例如其表达的语气、语速、眼神等。
这些细节能够反映出候选人的个性和心态，对企业的猜测和判断也有很大的参考意义。
4. 询问候选人的兴趣爱好除了考察候选人的专业能力和技能之外，企业还可以询问候选人的兴趣爱好和业余活动等，以更全面地了解候选人的性格、特点和潜在优点。
例如，候选人如果爱好读书，可能会具有较强的思维能力和逻辑思维能力。
5. 注意谈判技巧在进行面试甄选过程中，企业应该注重谈判技巧，例如灵活运用开放式提问和封闭式提问等不同的问法，补充和协调候选人的回答，避免以权威的身份压制候选人等，能够更好地获取更多有用的信息。
如何甑选合适的员工
如何甑选合适的员工如何筛选合适的员工在现代商业环境中，招聘合适的员工对于企业的发展至关重要。
一个合适的员工能够为企业带来创新、高效和稳定的团队氛围，从而提升企业的竞争力和效益。
然而，如何甄选出合适的员工并不是一项简单的任务，需要细致的计划和有效的策略。
本文将讨论几种常用的方法和技巧，帮助企业更加准确地筛选出完美的员工。
首先，企业应该制定明确的招聘需求和工作要求。
在开始招聘之前，企业应该仔细分析自身业务和发展需求，并确定所需要员工的具体技能和能力。
通过明确的招聘需求和工作要求，企业能够在招聘过程中更加明确地了解到员工的关键特质和能力，从而更准确地筛选出合适的人才。
其次，企业可以利用多种招聘渠道来吸引人才。
现如今，各种招聘平台和社交媒体给企业提供了丰富的人才来源。
企业可以根据所需的岗位和要求，在各大招聘网站和社交平台上发布招聘信息，吸引更多的候选人。
同时，企业还可以利用校园招聘、内部推荐等方式来寻找潜在的人才。
这些多样化的招聘渠道能够为企业提供更多的选择，增加筛选合适员工的机会。
此外，企业可以采用面试和测试的方法来评估候选人的能力和适应性。
面试通常是一个常用的方法，旨在了解候选人的技能和经验。
企业可以制定具体的面试问题和场景，以评估候选人在特定情境下的反应和解决问题的能力。
此外，企业还可以通过举办小组面试、角色扮演和团队合作等形式的面试活动，评估候选人在团队中的能力和表现。
另外，测试是另一种常用的方法，它可以帮助企业全面了解候选人的技能和个性特点。
通过笔试、技能测试等方式，企业能够更加客观地评估候选人的相关知识和能力。
此外，企业还可以参考候选人的经验和参考人的意见来判断其是否适合岗位。
候选人的经验可以帮助企业了解其在过去的工作中取得的成就和表现，从而预测其在未来的工作中的表现。
企业可以要求候选人提供详细的工作经历和证书，以便评估其相关的技能和能力。
参考人的意见也是一个重要的参考因素。
企业可以联系候选人的上级、同事或者其他工作伙伴，了解他们对候选人的评价和推荐。
招聘甄选方法
如何做好招聘甄选
招聘甄选是每个企业必须面对的一个问题，如何做好招聘甄选，是每个HR必须掌握的能力。
下面，本文将从几个方面来讲解如何做好招聘甄选。
一、招聘需求明确
招聘前，要对应聘岗位进行详细、科学的分析和研究，明确招聘岗位的工作职责、任职条件和任职资格，从而准确把握招聘对象的需求，从而降低招聘失败率。
二、招聘信息发布
信息发布要精准、明确，同时还要在招聘网站、微信、微博、招聘群等多种渠道发布，以达到更多人的接触。
三、面试技巧熟练
对于每一个应聘者，要先进行简单的筛选，再进行面试。
在面试时，要熟练掌握良好的面试技巧，关注应聘者的言行举止、语言表达能力以及是否符合招聘岗位的要求。
四、背景调查确认
在录用后，要进行背景调查的确认，以确认其提供的信息是否属实，避免因信息失实而导致的录用失败。
五、发展留存策略
在招聘甄选完成后，要重点关注新员工的发展留存，制定人才培养计划，提高员工的工作幸福感与归属感，尽可能地留住人才。
总之，做好招聘甄选是一个复杂而又重要的过程，需要HR人员具备丰富的经验和扎实的能力。
人员招聘与甄选方法
人员招聘与甄选方法人员招聘与甄选方法一、背景介绍人员招聘是企业选聘合适的人才以满足企业发展需求的重要环节。
在当代经济发展中，优秀的人才是企业成功的关键因素之一。
因此，采用科学、高效的招聘与甄选方法非常重要。
本文旨在探讨一些有效的招聘与甄选方法。
二、招聘与甄选方法1.明确岗位需求在招聘过程中，企业应首先明确各个岗位的需求。
通过与相关部门的沟通，了解岗位职责和要求，从而确定所需人才的背景和能力。
这样可以帮助企业在招聘过程中更加有针对性地筛选候选人，提高招聘效率。
2.广泛宣传招聘信息为了获得更多的人才选择，企业应该广泛宣传招聘信息。
可以通过多种渠道进行宣传，包括招聘网站、社交媒体、人才市场等。
此外，企业还可以通过与相关学校合作，举办招聘会等形式，吸引更多的优秀人才。
3.筛选简历在收到求职者的简历后，企业应该认真筛选，并根据对岗位的要求进行初步筛选。
首先，要检查简历的真实性和完整性，确保求职者提供的信息准确无误。
其次，要根据岗位要求和求职者的背景、经验进行匹配，筛选出具备潜力和能力的人才。
4.面试面试是招聘过程中最重要的环节之一。
通过面试，企业可以更加全面地了解候选人的能力、素质和适应能力。
在面试过程中，面试官应该制定一套完整的面试计划，包括面试问题、评价标准等。
此外，面试官还可以通过案例分析、角色扮演等方式测试候选人的实际操作能力。
5.背景调查在确定候选人通过面试后，企业应该进行背景调查。
通过调查候选人的背景，包括教育经历、工作经验、职业背景等，以确保所招聘人员的可靠性。
此外，企业还可以通过了解候选人的性格特点、人际关系等方面，判断候选人是否适合该岗位。
6.综合评价在收集完以上信息后，企业需要对候选人进行综合评价。
可以根据候选人在面试、背景调查等环节的表现进行评分，并综合考虑各个环节的得分情况，从而确定合适的候选人。
此外，企业还可以邀请其他员工参与评价，以增加评价的客观性。
7.定岗培训在选择好候选人后，企业应该为其提供定岗培训，使其更快地适应新岗位，提高工作效率。
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
HR面试十大经典技巧
HR面试十大经典技巧HR面试十大经典技巧面试作为企业甄选人才的重要方法之一，几乎为所有企业所青睐，一项调查显示，99%的企业使用面试作为筛选工具。
同时，面试也是企业展示自我形象的良好机会，如果说营销出售产品和服务，那么面试则出售企业的声誉和形象。
可是，很多企业的面试不得要领，要么是面试之后感到一片茫然，最后还是凭感觉下决定，要么面试官留下败笔，令很多优秀人才拂袖而去。
可见，这些企业招聘主管的面试技能亟待提高，一些技巧性的问题掌握的还不够。
下面提出十条面试技巧，供HR招聘应聘者参考。
1.“备”的技巧俗话说，“有备无患”，精心的准备是成功面试的开始。
首先，选择一个双方都合适的时间和场所，以保证面试过程不会被打断。
在具体时刻的安排上，还要考虑人每天的生物钟周期。
通常来讲，面试官和应聘者的反应能力在上午11点左右达到高峰，下午3点左右出现低谷，下午5点时又会出现另一个高峰，所以面试时刻的安排最好避开低谷阶段，以提高面试的效率。
对于面试场所，一般来说，较高职位的面试适宜选择小一点的场所，便于交谈的时间长一些和交流的内容深一些。
会场的布置往往被人忽视，通常是面试官坐在宽大老板桌后面的老板椅里，而应聘者坐在小小的折叠椅上，与面试官正对，这种面试可以称之为“审判式”面试，往往会造成应聘者紧张。
心理学研究表明，当应聘者和面试官对坐时，心理距离最大，而应聘者和面试官成90度坐时，心理距离最小，这可以为安排会场提供借鉴。
当然，如果是采用压力面试，“审判式”面试不乏是一个好的方法。
其次，确定合适的面试人数，企业界公认的黄金比例是1∶3，即如果要录取10人，就要让30人来面试;还要确定面试的内容，即面试要考什么。
面试的时间有限，不可能在有限的时间里把应聘者考察得面面俱到，只要把需要考察的技能大致分一下类，找出那些必需的技能进行考察就可以了。
这些必需的技能面试官必须心中有数，最好是列出来。
再次，提前阅读应聘者的简历，一要看应聘者是否符合岗位的要求，优秀的应聘者未必符合我们的要求;二要看简历有没有空当，即在某一时间段，应聘者没有写他(她)在干什么;三要看有没有职位的跳槽现象，比如，从销售到技术，又从技术到人力资源，今天又来应聘财务的职位;四要看有没有自相矛盾的地方。
招聘甄选案例汇总(1)
招聘甄选案例汇总案例一金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，人事处从本厂干部中推荐了五名副科级以上的干部，并将他们的简要材料送给了王厂长，要王厂长发表意见：应该从中提拔谁？（1）张平，男40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间工作过。
已婚，有一个孩子，他本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的大红人。
（2）柯红，女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市部经理，能干、聪明、热情、精力充沛，善于公关。
工作干得不错，舞也跳得很好。
目前，她本人正打算攻读夜大，进一步提高。
群众对他的工作能力很常识，但有的群众又说也是厂长的舞伴。
（3）任远，男，37岁，高中毕业后上山下乡，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳，作风正派，多次被评为先进工作者。
但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。
（4）何丰，男，50岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。
已婚，家中有两个孩子，并且都已经参加工作，无所忧虑，本人也没有太大的期盼。
（5）王义宗，男，45岁，大学毕业，责任技术科科长，该人的性格内向，只知兢兢业业工作，太太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好。
群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他不愿意管别人的闲事。
问题：1、如果你是厂长，你认为应该提拔谁？为什么？2、你认为企业在运用内部招聘渠道是应该注意什么问题？提示：1、注意招聘部门是生产经营部，只要懂经营管理、柯红、任远都可以考虑2、避免任人唯亲、避免人情因素案例二机器制造厂的人事决策某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。
最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。
精准识人术-招聘面试甄选技巧(完整详尽版精美讲义)
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第三节 招聘实施
问题5：如何面试甄选？---面试前的准备阶段
3.有针对性的设计问题
S:situation
情景
S
T
R：result
结果
R
行为面试法（STAR面试法）
A
问题：请列举一件你以往工作中最有成就感的事。
T:target
目标
（1）这件事发生在什么时候？什么背景？ -----S（Situation）
如何了解应聘者是否具备责任心（抗压能力、学习能力、适应能力等）？ -----请问您是一个责任心（抗压能力、学习能力、适应能力等）很强的人吗？能不能举一个例子来说明呢？
如何了解应聘者处理客户异议的能力？ -----请问您之前处理过的最难搞的客户是什么样的?能举一个具体的案例吗？当时你是怎么处理的？结果怎么样？
e.心理承受能力/压力面试
• 很遗憾,我觉得您暂时还不符合我 们的要求,您觉得可能是哪方面的 原因呢?
• 您觉得长的不漂亮对工作影响大 吗?
• 你怎么连这样的问题都不懂?
f.面试中的棘手问题
• 您所得到的最有意义的批评是 什么?
• 在什么情况下您会试图说谎? • 您的上司做的哪些事情是你所
不喜欢的？ • 请举一个事先没有取得上司的
销售业绩优异的导购晋升到店长后，结果绩效不佳、口碑不好。
招聘需求分析
是否需要招聘？ 招聘什么样的人？ 用什么策略去招聘？ 通过什么途径招聘？ 如何面试甄选？ 招不到人怎么办？ 招到的人离职怎么办？
2
招聘准备
12
第二节 招聘准备
问题2：招聘什么样的人？
海面以上的部分
• 易观察易发展的素质，大部分可以依靠后天获得。 • 往往容易让人纠结于此，停留在表面
招聘甄选与面谈技巧
招聘的目的
企业规模及业务的发展 现有岗位的空缺 未来岗位人才的储备 公司形象宣传
招聘工作的成本 可避免的
错误的面试决定 损失工资及福利 给公司其他员工留下不良的印象 可能损害公司的形象
不可避免的
各类招聘途径的使用 招聘协助人员的时间 甄选过程中所使用的耗材 面试人员的时间
常规招聘的工作流程
寻求相反的资料
积极聆听 避免带有评价性的回应 不要马上告之结果
追问具体细节
获得更多的资料 套取具体的例子
“请你说得更详细一点。”
“你可以在这方面举个例子吗？” “这件事情是如何发生的呢？” “请你继续，我希望在这方面有更多的了解。”
积极聆听，寻找不足之处
复述 澄清及反映感受
甄选应聘者的方法
笔试 专业测验、案例分析、心理测试 面试 面对面交流、了解应聘者的职业能力及沟通能力 行为观测 侧面性了解其反应能力、自信心 背景调查 原公司HR、原直属上司、旧同事
招聘的途径
内部招聘
调岗 晋升 内部公开招聘
外部招聘
互联网（公司、专业网站） 人才顾问公司 校园招聘 员工推荐/客户推荐/个人自荐 人才招聘会 公司应聘者资料库 劳务公司
内部招聘的优点
节省额外的招聘、筛选、培训等费用 内部提升是对员工过往工作表现的认可，员工满意度较高，具有较大 的激励作用 内部调动可开拓员工的视野 主管人员对员工表现较熟悉
员工对公司文化较认同
内部招聘的不足
某些中、高层人员内部招聘不到 某些空缺也需要有其他公司经验及专业知识的人员加盟 不能引进新的知识及思维，容易造成近亲繁殖 未提升的人会心怀不满（红眼病） 招聘问题仍未解决
金牌面试官：招聘面试及甄选技巧
STAR运用方法
请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务
Situation 情境
• 当时的情境是 怎样的？
• 什么样的因素 导致这样的情境？
Task 任务
Act• 当时的任务是什 么？
• 你的任务是什么？
• 为了达到什么目 的？
• 你在整个过程中扮 演什么角色？
面试的过程与技巧-问题库 ②价值观问题库
面试的过程与技巧-问题库 ③动机问题库
1、您目前找工作最看重的条件是什么？ 2、25岁、30岁换工作分别看重的条件是什么？ 3、3年或者5年后，你最想实现的个人目标是什么？为了实现这个目标， 你愿意忍受多大的痛苦。
面试的过程与技巧-面试中（倾听）
2）面试倾听的技巧
3 角色模糊
说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸引应聘者。
4 不能够以平等的态度对待求职者
面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊重应聘者。面试官即公司的品牌形象， 面试过程即体现了公司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人敢来公司吗？
面试官的常见问题和心态误区（二）
是不是说团队的沟通存在障碍？” ➢ 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 ➢ 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。
面试倾听陷阱
➢ 打断谈话 ➢ 显得太忙 ➢ 只挑想听的听 ➢ 忽略非语言性信号 ➢ 只看细节、不看全景 ➢ 处理信息不当
面试官的常见问题和心态误区（一）
1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅
应聘者简历 或准备面试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适 合招聘岗位的人。
招聘计划方案甄选方法是啥
招聘计划方案甄选方法是啥招聘计划方案甄选方法通常包括以下步骤：1.明确招聘需求：首先确定招聘的职位和人数，在招聘之前与相关部门和团队沟通，明确招聘的目标和要求，确定所需的技能、经验和资格等。
2.制定招聘方案：根据招聘需求，制定招聘方案。
招聘方案应包括招聘目标、招聘渠道、招聘时间表、招聘激励措施、招聘流程等内容。
3.筛选招聘渠道：根据招聘方案中确定的招聘渠道，例如招聘网站、社交媒体、职业展会、校园招聘等，通过广告发布、人脉推荐等方式吸引潜在候选人。
4.收集简历：候选人通常会通过在线申请、投递简历或参加招聘活动等方式与招聘人员取得联系。
招聘人员需要及时收集、整理和审核候选人的简历，筛选出符合要求的人选。
5.初步筛选：对收集到的简历进行初步筛选，删选出与职位要求相匹配的候选人。
初步筛选通常包括对简历中的基本信息、工作经验、技能和教育背景等进行评估。
6.面试评估：对初步筛选通过的候选人进行面试评估。
面试可以分为电话面试、视频面试或现场面试等形式，通过与候选人的交流和评估，进一步了解其能力、专业知识和团队合作能力等。
7.背景调查：对通过面试评估的候选人进行背景调查，以确认其提供的个人信息和经历的真实性。
背景调查可以包括联系前雇主、查询教育背景、验证证书和资格等方式。
8.终面面试：针对背景调查通过的候选人，安排终面面试，由招聘负责人或相关决策者与候选人进行最终评估。
9.招聘决策：根据面试和背景调查结果，结合候选人的综合素质和适应能力，进行招聘决策，确定最终录用人选。
10.录用和跟进：与被录用的候选人进行薪资谈判、签订雇佣合同，并及时与被淘汰的候选人进行告知。
以上是招聘计划方案甄选方法的一般步骤，可以根据具体情况进行调整和优化。
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招聘甄选的技巧(二)
11. 比对能力需求与能力供给契合度 12. 选才方法的应用——确认能力供给 13. 选才方法的应用——适用出缺职位 14. 面谈常犯的偏误 15. 避免面谈偏误的对策 16. 定型性面谈问卷设计 17. 结构性面谈问卷设计 18. 结构性面谈问题型态 19. 面谈前的准备——选择面谈方法 20. 面谈前的准备——安排面谈时间
3.
专业能力
生产、行销、人资、研发、财务、资讯等 管理之能力
再展开
4.
电脑能力
文字处理、试算表、简报制作、网页制作、 电子邮件、运用e化软体等能力
5. 专业证照 政府证照、民间证照
计划、组织、用人、领导、控制、问题解 6. 管理能力 决、决策、跟催、授权、专案管理、冲突
管理等
7.
人际能力
表达、沟通、协调、谈判、说服、激励、 团队建构等能力
13
能力的权重(二)
对同一能力而言，不同职能的职位会有不同的能力权 重，例如：
1. 业务部门职位，人际能力权重较高。 2. 人资部门职位，人际能力权重较高。 3. 涉外部门职位，语言能力权重较高。 4. 研发部门职位，创新能力权重较高。 5. 会计部门职位，谨慎能力权重较高。 6. 采购部门职位，操守能力权重较高。
14
必要能力与需要能力
比对契合度
1. 只要求职人员有一种能力未达到职位的必 要能力等级，整个能力供需的契合度就等于 必要能力 零。
(must)
2. 社会的道德价值（例如：诚信、勤勉、积 极等）通常不必在工作规范中列举，就自动 成为职位的必要能力。
1. 唯有求职人员的能力都达到职位的必要能 需要能力 力等级之后，才有必要进一步比对需要能力
4
高手级
不仅能满足此职位目前工作需要，而且还能有效指导 他人
5 讲师级 具发展教材成为专业讲师之能力
11
能力的深度(能力级数)(二)
对同一能力而言，不同阶层的职位需要不同的能力深度：
级数 1 储备级 2 新手级
基层职位 ∨ ∨
中层职位
高层职位
3 熟手级
∨
4 高手级
∨
∨
5 讲师级
∨
12
能力的权重(一)
1. 学 历 2. 经 历 3. 专业能力 4. 电脑能力 5. 专业证照 6. 管理能力 7. 人际能力 8. 个人能力 9. 语言能力
出缺职位
1. 学 历 2. 经 历 3. 专业能力 4. 电脑能力 5. 专业证照 6. 管理能力 7. 人际能力 8. 个人能力 9. 语言能力
工 作 说 明工 书作 、设 工计 作 规 范
8.
个人能力
价值、信念、动机、智力、人格、性向、 兴趣、特质等能力
9. 语言能力 英文、日文、西班牙文深度(能力级数)(一)
除了学历、经历与专业证照之外，其他能力可以分级如下：
级数
说
明
1 储备级 非常缺乏本项能力
2 新手级 略具能力但需要在他人指导下始能完成工作
3 熟手级 能满足此职位目前工作需要即可
(want) 的契合度，以计算能力供需的契合度。 2. 以能力供需契合度高低决定人选。
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必要能力的案例
职位
必要能力
1. 高级工程师
1. 学历：大学电子相关科系毕业 2. 经历：担任工程师六年以上
步比对（书面审查）。 6. 利用各种选才方法，进一步了解求职者之能力供给。 7. 比对求职者之能力供给与出缺职位之能力需求。 8. 比对每一位求职者适合出缺职位的程度（能力供需契合
程度），决定人选。
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选才－一种比对动作
求
人 才 徵 求
职 者 个 人 资
料
运用各种选才方法 比对能力需求与供给契合度
求职人员
招聘甄选的技巧 张瑞明
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招聘甄选的技巧(一)
1. 选才程序 2. 选才—一种比对动作 3. 求职人员的个人资料（能力供给） 4. 出缺职位的资格要求（能力需求） 5. 能力的广度（能力类别） 6. 能力的深度（能力级数） 7. 能力的权重 8. 必要能力与需要能力 9. 必要能力的案例 10. 计算需要能力的契合度
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出缺职位的资格要求(能力需求)
根据工作说明书与工作规范，出缺职位的资格要求，也就 是职缺的能力需求，包含下列三个构面： 1. 能力的广度(能力类别) 2. 能力的深度(能力级数) 3. 能力的权重
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能力的广度(能力类别)
能力
展开
1. 学 历 学校、系所、学位
2. 经 历 产业、组织、职位、任职时间
3
招聘甄选的技巧(三)
21. 面谈前的准备——主管准备事项 22. 面谈中的要领——发问技巧 23. 面谈中的要领——发问态度 24. 面谈中的要领——倾听技巧 25. 面谈问题展开——水平与垂直展开 26. 面谈问题展开——漏斗式层层切入 27. 面谈中的观察 28. 面谈后的决定——整合结论 29. 选才原则
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选才程序(一)
书面审查
负责人员 部门主管
初步面谈（可以省略）
部门主管
挑选最符合资格要求之人选并 作出名单（通常三至五位）
部门主管
测验、技能检定 深度面谈、专题报告
人资生管/部门主管 部门主管
信用调查、前科调查 核薪
人资主管 人资主管
批准 寄发聘书 健康检查
部门主管/人资主管 人资主管 人资主管
5
完成选才
最匹配者为第一人选、次匹配者为第二人选
7
求职人员的个人资料(能力供给)
1. 履历表 2. 工作申请书 3. 毕[结]业证书 4. 成绩单 5. 服务证明书 6. 论文 7. 得奖证书 8. 执照、资格证明 9. 著作、作品 10. 推荐函 11. 训练证书
运用各种选才方法， 从求职人员的个人 资料中，确认求职 人员的能力供给是 否符合出缺职位的 能力需求
对同一能力而言，不同阶层的职位会有不同的能力权重：
能力 1. 学 历 2. 经 历 3. 专业能力 4. 电脑能力 5. 专业证照 6. 管理能力 7. 人际能力 8. 个人能力 9. 语言能力
基层职位 高 低 低 高 高 低 高 高 高
中层职位 中 中 高 高 中 中 高 高 高
高层职位 低 高 中 中 低 高 高 高 高
选才程序(二)
1. 完成工作设计，产生工作说明书，再根据工作说明书内 容，产生工作规范（能力需求）。
2. 选择可靠的选才方法（不只仰赖面谈）。 3. 根据组织文化，设计定型性面谈的问卷。 4. 根据工作说明书与工作规范，设计结构性面谈的问卷。 5. 详细阅读求职者之个人资料，了解其能力供给，进行初