企业文化的冲突与整合课件

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影响企业目标的实现。
第一节 组织中文化冲突及类型
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何为企业文化冲突？
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
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❖ 抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类 学家欧贝格（Kalervo Oberg）把文化冲突总结为四个 阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段， 双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突 是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通 过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。
内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时 代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们 最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各 种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自 的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门 的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合 同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或11 者大幅缩减合同金额。
经营宗旨
企业精神
组织机构
企业形象
物质文化 19
第三节 并购中的文化整合
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并购的基本概念
企业并购是企业合并与企业收购的简称，即Mergers and Acquisitions. （简称M&A)
企业合并有广义和狭义之分，狭义的企业合并是指企 业间的吸收合并，即在两个以上的企业合并中，其中一个 企业因吸收了其他企业而成为存续企业的合并形式；广义 的企业合并则泛指一切企业的产权交易行为；
前两个独立企业的效应之和。
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秦始皇
中国历史表明文化整合的失败而产生国家动荡
百家争鸣，焚书坑儒 罢黜百家，独尊儒术
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企业并购中的文化冲突管理
❖ 在全球一体化的大潮下，为了扩大经营、降低成本、占领市 场、从而实现最大利润，各国企业不断地掀起兼并的浪潮。 通过兼并，企业可以获得及时有效的领先优势的能力。兼并 对我国建立现代企业制度，有深远的意义，也有助于中国企 业走出国门，面对入世的挑战。在跨国公司的国际合作和企 业并购和合资的企业中，伴随着不同的民族文化，组织文化 和个体文化的相遇和交汇，大都会发生文化冲突这一文化现 象。企业并购和合资企业中发生的纷繁复杂的文化冲突行为， 成为企业并购或合资面临的主要风险之一。
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（一）企业并购中文化冲突的变化过程
从心理学的角度看，企业并购文化冲 突的滋生点，是不同人对同一目标物 的占有欲与现实状态存在差距而产生 的不公平感，由此产生认识分歧、不 满情绪甚至成见；企业并购文化冲突 的过程是一个由人们在心理上的对立 而引发为冲突实际行为的过程。
——胡永诠
因此企业并购过程中，员工都 会产生“文化休克”（culture shock）的现象，文化冲突同 样也经历了文化休克的四个阶段
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AOL时代华纳要分家
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多 皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
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AOL时代华纳要分家
2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界最大的 跨媒体集团，有人说，美国在线为时代华纳安上了腾飞的 翅膀，时代华纳则成为美国在线飞跃的发动机。美林首席 投资分析师将美国在线时代华纳股票列为2001年最具增长 潜力的股票，目标价位定在每股80美元。然而，现在，美 国在线时代华纳的股价现在只有每股15美元左右，其债券 的信用评级也被下调为垃圾级。如果不是美国经济衰退、 网络泡沫破灭，美国在线时代华纳也许不会这么快陷入危 机。但是必须承认，两家企业的文化冲突也是一个不容忽 视的因素。
企业收购是指某一企业为了获得其他企业的控制权而 购买其他企业资产或股份的行为。通俗地讲，就是一企业 接管另一企业的行为，被接管的企业其法人地位并不消失。
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合并
吸收合并 A公司存续，B公司解散，A+B=A; 或B公司存续， A 公司解散，A+B= B；
新设合并 A公司、B公司都解散，另设一家新公司，A+B=C；
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案例：直接沟通 消除误解
在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工 Dannis负责CDMA核心技术的研发，中方汪经理为 了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两 天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没 过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么 还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件 给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按 时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经 过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。 此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件， 这位员工定期向汪经理做汇报。
到1998年底海尔总共成功 兼并了18家亏损企业。在
运用该种方
这一过程中，海尔高度重 法需注意：
视组织文化整合的作用，
第一步总是“克隆”海尔
文化及管理模式，使海尔
的组织文化扎下根来，使
被兼并企业了解、适应，
直至自觉按照海尔的组织
文化和管理模式进行思考
和行动，与海尔集团真正
融为一体。
对被并购企业的组织文化不能全盘否定， 要“扬弃”而不要抛弃
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“文化休克”的U型曲线
情绪高涨
情 绪 变 化
情绪低落
蜜月阶段
(Honeymoon Phase)
沮丧（或敌意） 阶段(Anxiety or
Rejection Phase)
恢复调整阶段
(Regression and Adjustment Phase)
适应阶段
(Acceptance and Adaptation Phase)
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交融 性
非线 性
间接 性
自发 性
客观 性
企业文 化冲突 的特征
持续 性
渐进 性
内在
全面
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性
性
组织文化冲突的表现形式
制度文化 的冲突
经营思想和经 营方式的冲突
企业文 化冲突 的表现
人力资源管理 的冲突
价值观的冲突
显性文化的冲
突
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2、企业文化冲突的类型
传统文 化
主文化
现代文 化
亚文化
指企业的新思想、新观念与传统 思想和传统观念的冲突
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收购方的苦恼：
绝大多数的企业在获得产品和业务经营的成功之后，往往希望通过资本 运营的方式获得企业进一步的快速成长，但购并、重组、整合的成功率经 常不高： 1、上市后接连投资、收购了一些公司，但是效益没有原来预计的那么好，有 些还陷进去了。我们派出的老总对方抵触，有的公司连销售老总都没留住 了，业绩还下滑了。 2、我们老总在收购企业之前不跟我们说，搞完了我们才知道，还要我们迅速 接手，谁搞得定？进到收购的企业，人家都和我们隔着一层，无法开展工 作。 3、收购协议都签订了3月了，许多基本的问题还没解决，组织结构都定不下 来，工作开展不下去，担心这样下去，人们会疲了，下一步更不好搞。 4、协议好签，文化难统一，许多做事和管理的风格差异很大，无法协调。 5、整合都一年了，许多事情还是他们一套，我们一套，两张皮。 6、老总们自收购以后就去抓经营和市场去了，内部管理太乱了，内耗太大， 矛盾重重。 7、去开董事会，许多信息我们都不知道，表面上是大股东，实际上我们没有 实际的控制力。
收购
资产收购 B公司解散，A公司存续；
股权收购 B公司不解散，作为A公司的子公司存续或B公司解 散，A公司存续；
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并购-创造价值
并购后公司 的价值
收购公司的独立价值 被收购公司的独立价值
并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与
价值的增加。 所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效
应，即并购后企业生产经营活动的总体效益大于并购
主并购企业要避免以“战胜者”的姿态 进行文化整合
被并购企业要放弃“陈规陋习”，甘于“随 声附和”
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（二）企业兼并的文化风险规避
❖企业兼并的文化风险产生的原因
首先，任何文化冲突的基础都是利益的冲突，这种利益涉及到 冲突双方生存发展基础时，文化冲突就演化成十分严重的后果， 使企业利益严重受损； 其次，在文化冲突中，处于强势地位的文化往往会对处于劣势 地文化采取压制，排斥甚至全盘否定，从而阻碍企业发展。
AOL时代华纳要分家
分家危机 集团部分管理者和投资者对美国在线疲软
的业务很有意见，认为他们拖累了整体业绩， 所以提出要将美国在线分拆出去。据报道，集 团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国 在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管 理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳，觉得 既然时代华纳嫌弃美国在线，美国在线就没有 必要再与时代华纳为伍。此外，华尔街有关人 士认为，分家将有助于提升美国在线时代华纳 的股价。
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组织文化冲突和整合的时代因素
随着时代的发展，当今社会越来越多的 企业从不同的国家和地区招募员工， 广泛开展跨国跨地区的经济合作，运 用资本杠杆进行企业购并与重组，从 而使组织内部在价值观、经营思想与 决策方式等方面产生了很大的差异。 如果不加以协调整合，就会发生矛盾 与冲突，当冲突超过了一定的限制， 就会导致分歧与对抗，就会给企业组 织造成不便，破坏良好的组织氛围，
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被收购方的困惑：
1、当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购，经营还是我们懂，他 们不要参与。
2、组建新班子，我们的人没有几个在决策层的，都是他们的头，我们是二等 国民了。
3、收购协议都签了，下一步到底怎么办，会不会裁员、调岗、如果不如过去 怎么办？