浙江财经大学管理学简述题+论述题

管理学简析题和论述题复习重点

1 管理的基本职能并简要说明各个职能的含义

①计划职能：是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。

②组织职能：是指管理者有效组织和调配资源，形成一个有机整体，实施计划任务。

③领导职能：是指管理者建立有效的组织指挥体系，指导，激励与协调组织成员。

④控制职能：是指管理者按目标计划制定管理标准，对过程和结果进行控制，及时纠

偏，保证组织目标的实现。

2 怎样理解管理的科学性和艺术性

管理的科学性在于管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，有一套分析问题，解决问题的科学的方法论，并在实践中得到不断的验证和丰富，可复制和学习，并可指导人们实现有效的管理。管理的科学性强调人们必须按照管理科学规律进行管理，强调学习管理专业知识的重要性。

管理的艺术性就是强调其实践性和创新性。要有效地实现管理，管理者必须在管理实践中发挥积极性，主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。管理的艺术性强调管理者仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的，还要灵活运用管理知识，讲究管理技巧。

3 管理者应具备哪些基本技能

①技术技能：管理者掌握和运用某一专业领域内技术，知识，方法和程序完成组织任

务的能力。

②人际技能：管理者处理人事关系的技能，主要包括：理解，激励和与他人相处的能

力等。

③概念技能：管理者观察，理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。

4 古典管理理论的特点和内容

内容：

①泰罗的科学管理理论：

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率

（2）工作定额原理

（3）能力与工作相适应

（4）标准化理论

（5）差别计件工资制

（6）职能化原理

（7）例外原则

（8）精神革命

②法约尔的一般管理理论：

（1）企业职能不同于管理职能

（2）管理要素

（3）管理的十四项原则

（4）管理教育的必要性和可能性

③韦伯的行政组织理论：

（1）权力论

（2）理想的行政组织体系

特点：

●管理重点：如何提高效率

●管理依据：用科学的管理代替经验管理

●管理方式：聘请受过训练的管理专家代替家长式管理

●管理地位：管理学成为一门独特的学科

●培养方式：通过专门训练培养经营管理专家

5人际关系学说的主要观点

①工人是“社会人”。

②企业中存在着“非正式组织”。

③新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的士气，从而达到提高

效率的目的。

④霍桑效应。

6 权变理论的主要思想

在给定的情境下，适当的管理行为取决于这一情景下的独特要素。强调管理者的实际工作取决于所处的环境条件，管理者要根据组织所处的内外部条件随机应变，没有什么一成不变，普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

管理环境是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的综合，包括组织外部环境和内部环境。

组织的外部环境可分成一般环境因素和特殊环境因素；内部环境一般包括组织的物质环境和文化环境。

8 什么是经营战略？它具有哪些特征？有哪些战略？

战略是指在环境分析的基础上对组织作出的统领性，全局性，长远性发展规划。

特征：①全局性②长远性③相对稳定性④政策性⑤风险性⑥竞争性

类型：①发展型战略，稳定型战略和紧缩型战略

②专业化战略和多元化战略

③成本领先战略，差异化战略和集中化战略

9 决策的含义及决策的一般步骤。程序性决策和非程序性决策的差异

决策，简单而言，可理解为对某一事情作出决定。

严格地讲，狭义的决策是指为实现一个目标，从几种可以相互替代的行动方案中选定一个满意方案的行为。广义的决策是指人们为了实现特定的系统目标，根据客观条件，通过调查研究，在掌握大量有关信息和经验的基础上，借助一定的方法和手段，通过准确地计算，比较和判断，从提出的若干备选方案中选择一个合理或满意方案的完整动态过程。

一般步骤：（1）明确问题（2）确定目标（3）探索拟定各种可行性方案（4）可行性方案的评价（5）选择满意方案（6）方案的实施与反馈

程序性决策：经常重复出现的例行性问题，主要解决结构性问题，这类问题直观，经常出现，容易判断，有明确的目标，已有解决的方法和程序。管理者日常工作中的大部分决策都属于这一类。管理者要经常分析以及归纳，使决策过程标准化，定型化，程序化。对这类问题进行决策，组织成员可遵循条规，按例进行。

非程序性决策：例外情况或不经常出现的问题，主要解决非结构性问题，这类问题往往是新的，不确定的，难以判断的，不常出现，具有很大的偶然性和随机性。对这类问题进行决策，无先例或无章可循，无法采用常规办法和已有的程序。非程序化决策的效果，主要取决于决策者的创新精神，领导气魄，个人经验判断和决策方法的科学化程度。

10德尔菲法的基本特点和内容

内容：依据系统的程序，采用专家匿名发表意见的方式，通过多轮次反复征询，归纳，修改多名专家预测意见，最后汇总成基本一致的看法作为预测的结果的预测方法。

基本特点：（1）匿名性（2）反馈性（3）统计性

11计划编制过程有哪些步骤和内容

步骤：（1）估量机会（2）确定目标（3）确定前提条件（4）拟订可供选择的方案（5）评价各种备选方案（6）选择方案（7）拟订派生（辅助）计划（8）编制预算内容：（1）做什么（2）为什么做（3）何时做（4）何地做（5）谁去做（6）怎样去做12什么是组织目标？组织目标有哪些基本类型

组织目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内通过努力要达到的理想状态或希望得到的成果。

基本类型：①生存目标②经济目标③市场目标④环境目标⑤员工目标

13什么是目标管理？它有哪些基本特点和优缺点

目标管理是一种综合的以工作为中心的和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员，员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后用这些目标来进行管理，并评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。

基本特点：（1）明确目标（2）参与决策（3）规定时限（4）评价绩效

优点：（1）强化激励（2）实现有效管理（3）形成有效控制（4）促进组织沟通和交流缺点：（1）过多强调短期目标（2）目标设置困难（3）缺乏灵活性

14组织设计应遵循基本原则

（1）目标原则（2）分工与协作原则（3）统一指挥原则（4）权责对等原则（5）合理幅度原则（6）信息沟通原则（7）稳定性和适应性相结合的原则（8）有利于人才成长的原则

15事业部制，矩阵制组织结构的特点，优缺点

事业部制特点：组织一般按地区或所经营的产品和事业来划分事业部；各事业部独立核算，自负盈亏，是独立的利润中心，组织总部按照“集中决策，分散管理，集中决策，分散经营”的原则来对事业部进行有效管理。

事业部制优点：能够实现集权与分权的有效结合，有利于组织最高管理者摆脱日常行政事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划；分权有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于增强事业部领导人的责任感，并使之能根据市场需求结构的变化，及时调整生产方向，以增强公司的适应性，有利于锻炼和培养高级管理人才。

事业部制缺点：内部机构重叠，结构臃肿，资源重复配置，管理费用较高；各事业部独立性较大，很容易产生本位主义，只关心自己的利益，相互之间协作较差。

矩阵制组织结构特点：（1）采用双重指挥链（2）项目组具有临时性

矩阵制组织结构优点：加强了各职能部门之间的协作配合和信息交流，有利于开发新技术，新产品和激发组织成员的创造性，提高组织的适应能力；根据项目的要求组建项目组，加快了完成特定项目的速度，也增加了组织的机动性和灵活性。

矩阵制组织结构缺点：双重职权关系容易造成一定程度上的混乱，容易产生“多头领导，政出多门”的问题，使下属人员无所适从，组织结构稳定性较差，项目组成员都是临时抽调，容易产生临时观念，而影响工作的责任心，此外，由于各成员隶属于不同职能部门，仅仅是临时参加某项目小组，项目负责人对他们的工作好坏，没有足够的奖励和惩罚手段，项目组负责人的责任往往大于权力。

17菲德勒权变理论的内容和用途 任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方式有效性的环境因素：（1）上下级关系（2）任务结构（3）职位权力 18管理幅度的主要因素有哪些？如何扩大管理幅度

（1）管理者的能力（2）下属的成熟程度（3）工作的标准化程度（4）工作条件（5）工作环境

管理者的能力高，下属成熟，下属的工作基本类同，工作条件好，工作环境稳定 19管理方格图理论及其典型的领导风格 高

低关心工作高低

1.1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事。“贫乏型的管理”

9.1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心下属的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。“任务型的管理”

1.9型方式：表示对人极为关心，也就是关心下属的需要是否获得满足，重视搞好关系及强调同事和下级同自己的感情，但忽略工作的效果。“俱乐部型的管理”

5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定的要求，又强调通过引导和激励促使下属完成任务，但这种领导往往缺乏进取心，乐于维持现状。“中庸型的管理”

9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标和个人

关心人

的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率。“团队型的管理”

20领导者影响力的主要来源，授权有什么技巧

主要来源：职位权力（合法权，奖赏权，惩罚权）和非职位权力（模范权，专长权，魅力权，感情权）

21领导行为如何随着职工的成熟度的变化而变化

根据领导者和下属在任务行为和关系行为中的交往程度，赫塞和布兰查德提出四种领导方式：

1、指示式（高任务—低关系），领导者对下属直接指挥。

2、说服式（高任务—高关系），领导者既给予下属一定指导，又注意鼓励下属的积极性。

3、参与式（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导的工作着重是给下属提供支持和协调沟通。

4、授权式（低任务—低关系），由下属独立开展工作，领导者提供极少的指导和支持。

22影响集权与分权的因素及优缺点

因素：（1）决策的代价（2）决策的一致性（3）组织的规模（4）组织的成长方式（5）管理哲学（6）管理人员的数量及素质（7）控制技术和手段

集权的好处主要在于有助于加强组织的统一领导，防止部门利益与公司整体利益相冲突，便于加强组织控制。但是，集权不利于调动基层的积极性，创造性和主观能动性，集权使高层管理者整天忙于日常性事务，无暇考虑企业的长远发展及其他重大决策问题，而且难以培养出熟悉全面业务的管理干部。

分权可减轻高层管理人员的负担，有利于调动基层管理者的积极性，有助于增强组织的应变能力，有利于培养优秀的管理人才。但是，分权把握不好，可能会使上级失去对下级的有效控制，容易出现部门利益与公司整体利益相违背的情况和各部门各自为政的局面，增加了部门之间的协调难度。

23需要，动机，行为和激励之间的关系

24马斯洛需求层次理论及其应用

两个基本出发点：①人是有需要的动物；②人的需要都有层次。所以马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。

安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。

社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。

尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。

25期望理论，公平理论，双因素理论及其应用

期望理论：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。员工的工作积极性取决于其对完成工作任务的能力以及接受预期奖赏的期望，即，激励取决于行动结果的效价和其对应的期望值的乘积。

M=V*E

公平理论：人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率同过去的投入产出比率进行历史比较，并且将根据比较的结果决定今后的行为。

双因素理论：据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。

双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

组织文化

组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。组织文化包含精神文化、制度文化和物质文化三个部分。

（四）组织文化的培养

1.分析与诊断

2.条理化

3.自我设计

4.倡导与强化

5.实践与提高

6.适时发展

35.控制的类型、原理、要求和程序。☆

（一）控制的类型

1.事前控制

2.实时控制

3.事后控制

（二）控制的原理

1.未来导向原理

2.反映计划原理

3.组织适宜性原理

4.关键点控制原理

5.例外原理

6.直接控制原理

（三）控制的要求

1.控制的客观性

2.控制的灵活性

3.控制的经济性

4.控制的可操作性

5.控制的及时性

6.控制的全局性

7.控制的重点

8.控制的纠正措施。

控制的含义：控制是指管理者按计划、目标，制定管理标准，并对组织运行过程和结果进行检查，找出差异，分析原因，采取措施，及时纠正偏差，保证组织目标的实现。控制的基础是信息。

控制的类型：按控制时点不同分类

事前控制：也可称为“前馈控制”，是一种面向未来的控制，强调“防患于未然”，重点是预先对组织的人、财、物、信息合理地配置，使它们符合预期的标准，从而保证计划的实现。

实时控制：也称“现时控制”，是指计划执行过程中所实施的控制，目的就是要保证本次活动尽可能地少发生偏差，是一种主要为基层主管人员所采用的控制方法。通常包括两项职能：一是技术性指导，二是监督。

事后控制：也可称“反馈控制”，是一种最主要也是最传统的控制方法，特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据。

传统管理主要关注后两者，现代管理更为关注事前控制，在注重事前控制的基础上，实行全方位的控制。