战略思维过程和方法.共38页
企业战略管理理论与案例(PPT 85页)
2020/10/31
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企业战略管理理论综述
竞争战略理论阶段
2、核心能力学派
普拉哈拉德和哈默尔《企业核心能力》
该学派认为，核心能力是所有能力中最核 心，最根本的部分，它作用于其他能力， 影响着其他能力的发挥和效果。因此，企 业战略的目标就在于识别和开发竞争对手 难以模仿的核心能力，企业要获得和保持 持续的竞争优势，就必须在核心能力、核 心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
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企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
4、创业学派（企业家学派）
代表人物：Schumpeter、Cole以及其他 经济学家
研究的侧重点是企业高层管理者，它 从根本上认为战略的形成过程是一个直 接思维、寻找灵感的过程。企业必须要 有一个富有创新精神的领导者，由其提 出关于企业创办、利基确立、产权安排、 企业转型方面的创意。
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战略管理的本质
战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性， 使企业做到可持续发展
如杰克·韦尔奇说：在被迫改革前 进行改革。以青蛙为例：热水煮青 蛙，青蛙会跳出来；而冷水煮青蛙， 由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警 惕。所以企业应该有危机意识。
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第二节 战略管理理论综述
古典战略理论阶段
5、认知学派
该学派认为，战略的形成是基于出来信息、 获得知识和建立概念的认知过程—其中后 者是战略产生的最直接、最重要的因素。
该学派的另一分支认为战略的形成过程具 有主观解释性或结构主义者的观点，即认 知是通过对企业组织的内外环境条件的理 解，借助于所掌握的方法和手段，来构造 具有创造性解释功能的战略。
企业战略首先回答的是企业作为整 体为什么能够得到社会的回报从而 长期存在下去的根本性问题。
思维导图MindMaster使用教程完整版PPT课件
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7、 页面栏
在页面栏，可以改变导图的整体样式，包括布局、颜色、主题和彩虹色等。您还可以设置导 图背景和水印，将导图切换至手写体风格。
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8、大纲栏
在大纲栏，可以选择以文本大纲形式呈现导图的内容。点击该栏右上角的按钮，可以将大纲导出到 PDF、 Word、Excel 或 PPT。
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9、 图标栏
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MindMaster快捷键使用教程五：
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MindMaster制作思维 导图详细步骤
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创建一个思维导图
打开思维导图软件MindMaster，点击新 建—>空白模板，如果想使用经典模板 就选择即可，不使用模板就自己直接点 新建空白模板。
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给思维导图添加主题
我们直接新建空白图，会出现中心主题， Enter键创建同级主题，Tab键切换需要 细化的主题，Insert键创建更深层次来细 化这个主题。点击分支主题，以同样方 法即可创建下个分支主题。
思维导图使用教程完整版
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思维导图MindMaster使用教程
Mindmaster简介
Mindmaster安装说明
Mindmaster功能
Mindmaster快捷键 大全介绍
用Mindmaster制作 思维导图
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MindMaster简介
MindMaster 是亿图软件最新推出的一款跨平台、多功能的思维导图 软件。是帮助您快速成为思维导图设计能手的全面解决方案！ MindMaster分为免费版和专业版，终结了思维导图软件好用则价高， 免费则难用的尴尬局面。软件提供了丰富的智能布局、多样性的展 示模式、结合精美的设计元素和预置的主题样式，努力帮用户打造 一款真正的效率神器。自推出以来深受广大用户的欢迎，被广泛应 用于解决问题，时间管理，业务战略和项目管理等领域中。
《金字塔原理》PPT课件
3. 讲故事式的序言结构(序言的讲故事式结 构)
A
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1.纵向的疑问/回答式对话
在纵向方向上，各种思想观点与读者进行疑问/回答的对话。
优点： ❖ 纵向结构能够很好地吸引读者的注意力。通过建立疑
问/回答式的对话，从而使读者带着极大的兴趣了解作 者的思维发展。 ❖ 这种纵向联系迫使读者按照作者的思想做出符合逻辑的 反应。 ❖ 作者无需考虑所表达内容的横向逻辑关系。
麦肯锡三十年经典培训教材
金字塔原理 思考、写作和解决问题的逻辑
(培训演示教材)
〔美〕巴巴拉·明托 著
A
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什么是金字塔原理
1．金字塔原理对业界的影响力 2．金字塔原理的作用 3．金字塔原理的结构特点 4. 金字塔原理应用的效果
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金字塔原理对业界的影响力
(1)麦肯锡公司的公司标准，公司理念和规 范的一个重要组成部分;
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案例—
纵向疑问/回答式对话结构在商业写作中的应用
英国莱兰公司的 特许经销权
将快速增长
将产生积极 的财务作用
容易引入
市场 份额大
零售 竞争小
低成本
销售量 增长
利润 上升
单独的 业务
可用相 同的管 理人员
简单的 控制 过程
这是一份20页的商业备忘录的文章结构。这份备忘录的主题是建议购买
英国莱兰公司的特许经销权。在每个原因的下一层次，都对读者可能提出
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第一部分内容的关键概念
金字塔原理
❖ 每一层次的思想观点必须是对低一层次
❖ ❖ 每一组的思想观点必须符合逻辑顺序
A
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9.企业战略的实施
• 4、战略的控制与评估阶段
第7页，共84页。
目录
1 企业战略实施概述
2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置
4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第8页，共84页。
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业 的战略目标而制定的一系列计划。
（8）时间、信息等无形资源。
第20页，共84页。
第一节 战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
战略资源本身也具有如下特点：
（1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规
划的决定。
（2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定 的不确定性。
（3）战略资源的可替代性程度高。
（4）无形资产的影响程度难以准确地预测。
第39页，共84页。
分部
分部
分部
实施成本领导战略的组织结构与控制
层
次
或
偏
平
或
多
工程
总裁办公室
集中管理人员
营销
生产
人力资源
财务会计
❖ 过程运作是主要职能 ❖ 强调过程的R+D,而不是产品的R+D ❖ 低成本的文化 ❖ 整个结构按制度办事
第40页，共84页。
实施差异化战略的职能结构
新产品R+D
总裁办公室
制
2004年
2005年
近期
完善事业部 制管理结构
2006年
2007年
中期
第13页，共84页。
逐步过渡至矩阵 结构
时间
2008年 2012年
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解
第五章决策PPT课件
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
培养战略思维四法则
培养战略思维四法则第一条法则是目标导向。
战略思维的核心是通过制定明确的目标，来指导决策和行动。
人们常说“没有目标，就没有方向”。
在制定目标时，要具备以下几个特点：明确，即目标要具体明确，不应该模糊不清；挑战性，即目标要有一定的难度，能够激发我们的进取心和动力；可衡量，即目标要能够量化和衡量是否达成，这样可以帮助我们更好地评估进展情况。
第二条法则是系统思考。
战略思维需要从整体的角度来看待问题，而不是片面地局限于细节和个别现象。
系统思考是将各种因素和关系综合考虑，寻找系统中的相互作用和相互关联。
在进行系统思考时，可以运用一些工具和方法，如因果图、影响图和系统动力学，来帮助我们理清思维和分析框架，找到问题的根源，从而更好地制定战略。
第三条法则是长远视角。
战略思维需要从长远的角度来思考问题，而不是只顾眼前利益的短视行为。
长远视角能够让我们抓住机遇，预测趋势，从容应对变化。
在培养长远视角时，可以从以下几个方面入手：研究市场和行业的发展趋势；了解竞争对手的动态和策略；预测未来的技术和社会变革；关注全球化和国际化的趋势。
第四条法则是灵活应变。
战略思维需要具备灵活性和适应性，能够在不确定和变化的环境中做出反应。
这就要求我们在制定战略时，要有备选方案，能够根据情况做出调整和变更。
灵活应变还要求我们能够主动寻找和创造机会，适时调整战略执行的方向和方式。
在培养灵活应变能力时，可以通过学习和模仿成功的案例，培养对变化的敏感度和适应性。
总之，培养战略思维的四条法则是目标导向、系统思考、长远视角和灵活应变。
只有通过不断实践和养成良好的思维习惯，才能培养出优秀的战略思维，成为一个有远见和能够应对复杂环境的领导者。
头脑风暴思维方式与工作方法
会后评价
介绍问题
指定一人在看板
如组员感到困惑， 记录所有见解
可做一简单练习 鼓励组员自由提
出见解
会后以鉴别的眼 光讨论所有列出 的见解
也可以让另一组 人来评价
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头脑风暴法的实施步骤
1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项， 3. 这样每人都能准确理解会议的中心议题 4. 参加人员发表意见
结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和 琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈 的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击 败了对手。
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解决办法，从中选 出有希望的方案 • 克服创造性思考时 受到的限制
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想想看,你手中的笔有多少种用途?
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Brain Storming 之后
• 合并问题的同类项 • 对问题进行排序 • 组合问题 • 评论问题，认证问题的可行性
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细节决定成败？
• 蝴蝶的飞行路线和股票的变 动趋势
• 股票、期货的买卖点 • 节约资源 • 免费邮箱 • 跳出问题的本身去寻找解决
和活动措施。
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D ------ DO 实 施
按照计划执行 NATO：NO ACTION TO “0”
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C ------ CHECK 检 查
• 根据计划要求，检 查实际执行结果。
• 根据检查结果进行 总结，把成功的经验 和失败的教训总结出 来，对原有的制度和 标准进行修正，巩固 已经取得的成绩。
规则三
越多越好！——重数量而非质量
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想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望
的方案 克服创造性思考时受到的限制
赢在组织：从人才争夺到组织发展(38页PPT)
Shared Service Center
人力资源的“三驾马车”
转变
转变
发现问题Discover
“人力资源管理之父”——戴维·尤里奇
· 更加注重人 力资源战略与 计划和政策工 作· 全球政策， 根据法律规定 进行本地调整· 全球化系统· 区域人力资 源管理· 区域和全球 呼叫中心· 人力资源支 出降低近 50%
组织存在的意义
三、为什么组织至关重要：组织超越个体人才的价值所在
组织能力的应用 你的公司是否比竞争对手有更强的组织能力来保证其可以满足市场现在和未来的要求？
定义所需的组织能力 打造技术能力 明确文化能力
l 基于市场的创新
l 基于客户需求的 速度
l 人力资本
实施组织工作
• 每个行业的基石 都包括一项核心 技术能力。
150+0%1615
870%460
投资回报
IBM共享服务中心
美国首个ATS， 关闭36个CERIS系统
专业能力评估2001
外包： 美 国.2002 EMMA.2003加 拿 大 和 亚
薪资规划
全球化2005 & 2006
一ATS (欧洲/ 亚太- 2005/2007)
能力整合2008
CoE与人力资源合作伙伴
• 大多数公司的 奖励是保密的 很大一部分原 因可能是它们 的衡量体系缺 乏可信度。
• 对于成就或行 为的奖励给得 越快，激励效 果就会越好。
• 一旦奖励沾上 了特权的气息， 它潜在的激励 作用就已经被 破坏了。
• 好消息是人都 喜欢钱，坏消 息是钱并不是 组织环境中所 独有的。
• 如果没有， 就不要宣传。
卢展工署名文章《用领导方式转变加快经济发展方式转变》、《把风(精)
何平九论（序言）何平九论“何平九论”今日结集出版卢展工文章为本书代序本报讯根据最近在《河南日报》一版刊发的系列政论编辑而成的图书《用领导方式转变加快发展方式转变》，提前至今日由河南大河大图文传播有限公司和河南大学出版社出版。
加快发展方式转变是当前中国面临的一个重大课题。
如何加快转变？卢展工书记在2010年6月3日《人民日报》发表署名文章《用领导方式转变加快发展方式转变》，不仅为中原经济区建设指出一个重要的切入点，而且具有普遍的指导意义。
最近一个月来，河南日报集中力量，以“何平”名义，连续推出九篇大型政论，从“机遇”、“忧患”、“规律”、“大局”、“创新”、“责任”、“求实”、“为民”八个方面，深入阐述了用领导方式转变加快发展方式转变必须把握的关键、遵循的原则、注意的问题等。
“何平九论”全面、准确、系统地传达了省委的重要精神，引起了强烈的社会反响，并得到省委领导的高度评价。
《用领导方式转变加快发展方式转变》一书将卢展工书记的署名文章放在卷首作为“代序”。
本书除了收集“何平九论”外，还编选了2010年“何平”刊发在《河南日报》的另外三篇大型政论文章。
（本报记者）用领导方式转变加快发展方式转变卢展工破解经济社会发展中的矛盾和问题，根本途径在于加快经济发展方式转变。
加快转变讲起来很简单，做起来不容易。
讲转变，首先要从党委、政府和领导干部转变开始，思考自己怎么转、怎么做。
发展目的必须明确。
发展为了什么？以人为本、为民惠民。
为民不是一句空话，需要我们在具体的发展实践中体现对人民负责。
比如，领导干部比较关注GDP，但老百姓不太关心；领导干部比较关心产值，甚至少数人认为环境、资源问题可以放一下，但老百姓却不赞成。
个别干部比较喜欢拍脑袋、大呼隆、一风吹、一刀切，一会儿一个思路、一会儿一个战略，但基层干部怎么想？老百姓怎么想？有多少东西老百姓能够记得住？所以，人民群众反映强烈的问题，与人民群众切身利益有关的问题，正是加快经济发展方式转变中需要认真研究和加以解决的问题。
企业战略管理概论(ppt 23页)
活动，现在的或期望的企业 类型。
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• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
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企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
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教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
周三多《管理学(第五版)》全套PPT课件(完整版)
本质： 合理分配和协调 各种资源的过程
精品课件
对象： 一切可以调用 的资源
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管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
思考题
管理的职能
计划、组织、指挥、协调和控制
——法约尔（1916）
计划、组织、人员配备、指导和控制
——孔茨和奥唐内尔（1955）
计划、组织、领导和控制
战略性计划与实施 （第7章）
组织
组织设计 （第8章）
人力资源管理 （第9章）
组织变革与文化 （第10章）
领导
领导概论 （第11章）
激励 （第12章）
沟通 （第13章）
控制
控制与控制过程 （第14章）
控制方法 （第15章）
主要影响 次要影响 信息反馈
创新
管理的创新职能 （第16章）
企业技术创新 （第17章）
精品课件
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管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理者的技能
各种层次的管理者需要的技能比例：
管理理论的形 成与发展
思考题
高层管理
概念技能 技术技能 人际技能
中层管理
基层管理
精品课件
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管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
中国早期管理思 想
外国早期管理思 想
管理理论的形 成与发展
思考题
中国管理思想
中国作为四大文明古国之一，有着丰富的 管理思想：
➢ 《孙子兵法》 ➢ 《周礼》 ➢ “田忌赛马”的智慧
具体可参阅：周三多，陈传明，鲁明泓，《管理 学——原理与方法》，第四版，复旦大学出版社，2003 年，第38－49页。
第三章 决策
收益 方案
状 态
销路好 180
销路一 般 120
销路差 -40
后悔值 法则
a.改进生 产线 b.新建生 产线 c.与其他 企业协 作
240
100 销路好
100
70 销路 一般
-80
16 销路差 每方案最 大懊悔值
后悔值
a.改进生 产线 b.新建生 产线 c.与其他 企业协作
60 0 140
0 20 50
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小中取大法和大中取大法
（ 单位：万元）
收益 方案
状 态
销路 好
销路 一般
销路差
方案的 最小值
方案的 最大值 180
a.改进 生产线 b.新建 生产线 c.与其 他企业 协作
180
240 100
120
100 70
-40
-80 16
-40
-80
√
240 100
√
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后悔值法
决策者在选择了某方案后，若事后发现客 观情况并为按自己预想的发生，会为自己 是前的决策而后悔，由此产生最小最大后 悔值法。
1、个人决策
优点： 效率高 责任明确 缺点： 个人的 有限理性
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2、群体决策
优 势 劣 势
知识的更大集中 不同的观点 更大的理解力 决策的接受性 训练基地
社会压力 少数人统治 互相吹嘘 目标转移 集体思维
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3、决策方式的选择：
a) 决策问题的性质（紧迫程度和复杂程度）
b) 参与者的能力
c) 相互作用的方式
PQ=F+VQ Q*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000 PQ=F+VQ+R Q=(F+R)/(P-V)=18000
《个人与团队管理》PPT课件
——适应它、发展技 能
• 改变态度、更积极
• （态度决定一切）
• 摆脱（离开）但不
逃避 第一单元
第1章 思考目标
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第一章 思考你的目标
1、思考自己的目标（建立目标的重要性） 2、几种有效的思考方法
A、左右半脑的思维规律 B、绘制脑图 C、个人头脑风暴 D、寻求问题的根源 3、思考自己的现状 4、思考自己的职业与工作选择
• 一个好的目标应该具有那些方面的 特点？
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单元测试
• 见书53页
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第二单元 时间管理
• 学会使用活动跟踪 表
• 掌握保持平衡的方 法
• 掌握确定目标优先 级的方法
• 保持行为之间的平 衡
• 学会自信与果断行
5. 提高效率 6. 时间规划 7. 克服障碍
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时间管理
一、时间管理介绍 二、结合案例进行分析 三、时间管理矩阵的分析
• 太忙 • 失败的培训经历 • 与自己无关 • 没有必要 • 讨厌学习 • 自满 • 破罐破摔
第一单元 第3章 有效的学习
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第三章中的思考题
• 学习周期的定义是什么？
（从实践和经验中学习的过程）
• 学习周期包括那些阶段？
（获得经验、反思、理论化、应用）
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第四章 确定目标计划
• 关于目标
（目标具有一定的变化性）
工作
环境
生活方式
空间想象
节奏
音乐
右
色彩
联想
亲 友
家庭
孩
子
伴
侣
我的理想生活
父 母
社交
财务
第一单元
第1章 思考目标
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个人头脑风暴与职业选择
商学院思维导图(百余页完整版)
商学院思维导图目录1概述 (9)刘润老师简介 (10)2课程目录 (10)001|心理账户：让用户从最有钱的那个心理账户花钱 (10)002|沉没成本：不要为打翻的牛奶哭泣 (11)041|渗透定价法：把自己逼疯，把对手逼死 (11)042|撇脂定价法：为什么手机越卖越便宜？ (12)043|组合定价法：自己装配汽车花的钱，能买12辆整车 (13)044|价格歧视：让有钱人为同一件商品多付钱 (14)045|消费者定价：定价权，能交给消费者吗？ (14)046|定位理论：占领市场之前，占领心智 (14)047|饥饿营销：金杯银杯，不如排队的口碑 (15)048|技术采用生命周期：跨越死亡之井 (16)049|危机公关：撒硬谎，道软歉，就是作死 (16)050|USP-独特销售主张：只溶在口，不溶在手 (17)周末篇|如何打造一个经久不衰的IP？ (17)周末篇|谈一谈为什么是每天5分钟？ (18)051|深度分销：进入市场的毛细血管 (18)052|直接销售：如何把销售变为虎狼之师 (18)053|全渠道营销：进入市场的毛细血管 (19)054|社区商务：离消费者越近，越有价值 (20)055|反向定制：去掉渠道最大的顽疾：库存 (20)056|社群经济：自带高转化率的流量 (21)057|口碑经济：自带流量的粉丝 (21)058|单客经济：终生免费的流量 (22)059|引爆点：像病毒一样传播 (22)060|红利理论：会冲浪的人，必须也会游泳 (23)064|美国有没有互联网思维 (23)065|用商业的理念做公益的事业 (24)067|系统管理：分钱，花钱，赚钱 (24)069|反求诸己：发而不中，行有不得，反求诸已 (25)070|面向业绩：梦想归梦想，绩效归绩效 (25)071|马斯洛需求理论：激励就是发现需求，满足需求 (26)072|双因素理论：“从“应得的”到“太好了 (26)073|期望理论：“跳一跳”，够得着的奖励，才是激励 (27)074|X-Y理论：左手激励，右手压力 (27)075|公平理论：如何做出好的决策 (28)076|责权利心法：老板做员工的事，员工讨论国家大事 (28)077|分权机制：考核结果，还是考核行为？ (29)078|组织模式：羽毛球双打、足球队、交响乐队、还是军队？ (30)079|阿米巴模式：内部市场化的组织模式 (30)080|手表定律：一个员工，不能有两个老板 (31)081|变招为抢：找人，是天底下最难的事情 (31)082|套娃现象：武大郎开店，一个比一个矮 (32)083|态度决定一切：鱼头美女身，美女头鱼身，你选哪个？ (32)084|拒绝面霸：面试的巨人，行动的矮人 (33)085|面试公关：你们说回去等消息，后来给消息了吗 (34)086|蘑菇定律：谁跟我谈战略，我开除谁 (34)087|师徒制：有人敢欺负你，你就报我的名字 (35)088|情境管理：他是钉子你用锤子，他是螺丝你用改锥 (35)089|鲶鱼效应：用危机和竞争，激活团队 (36)090|贝尼斯定律：让员工的脚步，跟上你的思路 (36)100|前员工俱乐部：你的公司有“前员工俱乐部”吗？ (37)101|古狄逊定理：人生中的第一个管理问题 (38)102|权力接受论：权力不是领导给的，权力是员工给的 (38)103|任务分解：不会把目标翻译成任务，要你何用？ (39)104|推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来 (40)105|刺猬法则：亲密，但是不能无间 (40)106|独立的损益表：你的部门，有必要存在吗？ (41)107|奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体 (42)108|抓大放小管细：如何防止:一放就乱，一管就死？ (42)109|关键绩效指标：坐进你的管理驾驶舱 (43)110|目标管理：不但要锁死目标，更要锁对目标 (43)111|愿景、使命、价值观：用一个人的梦想，点燃一群人的理想 (44)112|战略思考：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰 (45)113|就是信息流动的方式：组织，就是信息流动的方式 (46)114|如何做出好的决策 (46)115|平衡艺术：这不是一个坏问题，但我没有一个好答案 (47)116|项目三角形：优质、快速或廉价，只能选两样 (48)117|六西格玛：变态的质量，源自于变态的过程管理 (48)118|财务报表：能用数字讲故事的三张报表 (49)119|风险管理：悲剧里挖出来的学问 (50)120|向上管理：你敢管理你的老板吗？ (50)122|旁观者效应：责任除以二等于零 (51)123|帕金森定律：“大企业病”有得治吗？ (51)124|彼得原理：你敢管理你的老板吗？ (52)125|墨菲定律：只要可能出错，就一定出错 (53)126|企业生命周期：向着悬崖狂奔 (54)127|管理阶段：别把正确的方法，用在了错误的阶段 (54)128|三个共同体：降一半工资，委以重任，你干吗？ (55)130|永续经营：长生不老，不如养儿防老 (56)131|思维转换：你可能连杯子都要换掉 (56)133|积极主动：别让消极，把你拉入海底 (57)134|以终为始：别把追求成功的梯子，搭错了墙 (58)136|双赢思维：我要赢，你也要赢，否则就别干 (58)137|知彼解己：先理解别人，再被别人理解 (59)138|统合综效：天啊，太棒了，居然还可以这样 (60)139|不断更新：把优秀，变成一种习惯 (60)140|习惯：从狭窄的5%，跨度到广阔的95% (61)141|时间成本：到底是花时间做，还是花钱买？ (62)142|GTD：让大脑来思考，而不是用来记事 (62)143|猴子理论：别让猴子跳回到背上 (63)144|三八理论：人生的不同，是由第三个8小时创造的 (64)145|番茄工作法：人，真的可以三头六臂吗？ (64)146|微信礼仪：再问“你好,在吗？”,我就拉黑你 (65)147|邮件礼仪：这辈子，你们只会在邮件里“见字如面” (66)148|时间颗粒度：是一个人的职业化程度 (66)149|事实和观点：事实有真假，观点无对错 (67)150|职业化：就是商业世界的教养 (67)153|知识技能态度：为什么人类不擅长谈恋爱？ (68)155|快速学习：如何用20小时，快速学习？ (69)157|批判性思维：大胆质疑，谨慎断言 (69)158|全局之眼：冻死在那个不存在的冬天 (70)159|逆向思维：电吹风的反面，是吸尘器 (71)161|同一律：白马到底是不是马？ (72)162|矛盾律：理发师的头是谁理的？ (72)163|排中律：生存，还是毁灭，没有中间状态 (73)165|归纳法：几乎所有的知识，都始于归纳法 (74)166|定位调整偏见：自己先开价，还是让对方先开价？ (74)168|谈判期限策略：女生为什么会逼婚？ (75)170|双赢谈判：我多拿一元，你就必须少拿一元吗？ (76)171|同理心：千般能力的共同心法 (76)172|自我认知：不偏不倚的自我认知 (77)173|自我控制：自律，才是最大的自由 (77)175|人际关系处理：你的情感账户余额不足，请充值 (78)176|认知台阶：你不是在讲，你是在帮助他听 (79)178|开场结尾：精彩绝伦的开场和余音绕梁的结尾 (79)180|演讲俱乐部：从对着镜子，到对着活人 (80)182|写作：如何写出一篇好的专栏文章？ (81)183|电梯测验：大WHY,小WHAT,和一带而过的HOW (81)184|如何开会：开会，是一个用时间换结论的商业模式 (82)187|除法策略：冰箱和空调，可以变成一个产品吗？ (82)188|乘法策略：空气清新剂X2=提神清新剂 (83)190|属性依存策略：给属性装上一根进度条 (84)195|远见，是尽可能接近未来的推理能力 (84)198|波士顿矩阵：你的公司有现金牛,明星,问题,和瘦狗吗？ (85)199|SCQA架构：你不是没有重点，你是没有结构 (86)200|通用电气矩阵：打不赢你，那我就怼死你 (86)202|PEST模型：趴下来仰视微观之前，先站起来俯视宏观 (87)203|平衡计分卡：你想要鹅下蛋，还是吃鹅肉？ (88)205|商业模式画布：商业模式就是“你怎么挣钱”吗？ (88)208|智猪博弈：不懂搭便车，你连小猪都不如 (89)210|重复博弈：诚信是一种与这个世界重复博弈的心态 (90)212|拍卖博弈：让时间最不值钱的旅客下飞机 (90)215|一报还一报：用惩罚回报恶行，用善行回报善行 (91)217|德尔菲法：70年前发明的高科技：人脑云计算 (92)220|基于数据决策：决策，就是与这个世界的博弈 (92)223|PDCA循环：交代给你的事办完了，就不能回个话么？ (93)225|MBTI：是算命，娱乐，还是性格测试？ (94)228|5W2H法：集齐七个问题，让思维更缜密 (94)229|5WHY法：追问5个为什么 (95)230|二维四象限：太极生两仪，两仪生四象 (96)231|1:1会议：请把和下属的1:1会议，放入日程表 (97)234|视觉会议：让右脑一起来开会 (98)235|作战指挥室：外部越是剧烈变化，内部就越要集中办公 (99)236|白板：如何随时随地、无边无际地思考？ (99)237|移动办公：整个世界都是你的办公室 (100)238|电子书：你每年读的书，有100本书吗？ (101)239|知识管理：用软件帮助收集篮“大肚能容”，吃尽知识？ (101)240|云服务：任何时候任何地点，通过任何设备，访问任何文件 (102)242|邮箱日历联系人：把基本功，耍的虎虎生风 (102)244|休息运动：如何最高效地休息，和运动？ (103)246|商业书籍：商业不是一蹴而就，商业是一路走来 (104)248|个人书籍：个人升级，最重要还是认知升级 (104)250|刘润五本书：希望知识给你启发，求知过程给你更大启发 (105)252|零边际成本社会：未来会不会所有商品都免费？ (106)254|奇点临近：据说2045年，“奇点”将要临近？ (107)255|基因技术：如果你能活到120岁，你打算如何规划人生？ (107)3 5分钟商学院订阅方式 ................................................................. 错误！未定义书签。
白沙文化(ppt 38页)
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组织修炼：定期体检，不断瘦身。
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☉简单主义之质量文化
追求零缺陷，支支品位优，心系消费者，科技创名烟。
三不原则：质量是生产出来的而不是检验出来的。白沙”不接受缺陷、 不制造缺陷、不传递缺陷”。
活用创造性思维方法
如何实施头脑风暴法
1．热身会 假设小组成员缺乏头脑风暴经验，这就需 要在正式进行头脑风暴之前，召开一个 预备会议，以期营造一种有利于头脑风 暴法的气。在这样的热身会上，应向成 员解释说明创造性的基本原则以及创造 力激发的基本技术，并对成员所作的任 何旨在发挥创造力的简单尝试都予以鼓 励。通过这种训练，最后可望使成员在 观念激发阶段能推迟其评价，从而掌握 头脑风暴法的基本要领。
2、5Ｗ2Ｈ（6Ｗ2Ｈ）法
• • • • • • • • １．Ｗｈｙ为什么需要创新？ ２．Ｗｈａｔ创新的对象是什么？ ３．Ｗｈｅｒｅ从什么地方着手？ ４．Ｗｈｏ谁来承担创新任务？ ５．Ｗｈｅｎ什么时候完成？ ６．Ｈｏｗ怎样实施？ ７．ＨｏｗＭｕｃｈ达到怎样的水平？ ８．Ｗｈｉｃｈ几何
3、动词提示检核表法--和田十二法
如：
· 如何引进赢得市场的新产品(给定问题)。 · 如何确认赢得市场的新产品(亚问题)。 · 如何满足顾客的需要和期望(以新方式来看待 原问题)。 · 如何使马首先通过终点(比喻方式)。
3．观念生成
在观念生成阶段，小组领导选择由客户提名的一个或多个问 题的再定义。如果选择的再定义不止一个，那么应依次对再定义 加以考察，以创新观念。 领导提出第一个被提名的问题再定义，并由书记员将其写在活 面的纸板上。然后小组成员就此开始广开思路、开动脑筋、激发 思想。他们提出的所有想法，都将以序列编号的形式记录下来， 写在纸板上。当一张纸板写满后，就将其贴在墙上，供所有成员 浏览考察。领导会尽力通过询问下列启发性问题来加快观念生成 的速度。 · 我们怎样才能做到这一点? · 还有什么办法能做到这一点? · 我们能把该想法与其他想法结合起来吗? 通过这种方法，通常在15分钟内能引发出50个或更多的想法 或点子。