戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析
跨国并购失败案例分析
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸涩。由 于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等 车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯 勒公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取得 了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季 度，克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划 要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2003年取 得20亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯 勒公司仍然没有达到投资者们的期望。
并购起因
合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技 ，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合 并风潮。合并有可能带来更多的市场。 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集团所打的算盘是与克莱斯勒 合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率 ，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三％的 市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市 场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱 斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未 来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗 的汽车合并案。
• 2007年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74 亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯 （Cerberus）资本管理公司。 意味着戴姆勒与克莱斯勒之 间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱 斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后 ，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公 司余下19.9％的股份。
Slogan here
合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
国际企业战略联盟案例分析
国际企业战略联盟案例分析2021年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。
全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。
戴姆勒―奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点：1、经济全球化的推动。
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。
2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。
面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。
3、降低生产成本，提高竞争力。
通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。
在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。
而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。
双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。
受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2021年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5，净利润14亿欧元，下降65，而到了2021年戴姆勒集团更是净亏损26.64亿欧元，同时营业收入也下降20为789亿欧元；反观雷诺-日产联盟，其业绩更是惨不忍睹，2021年净利润直接下降79，仅为5.71亿欧元，去年则更是爆亏30亿欧元，营业收入也随着同比下降10.8，看来即使是曾经一手将徘徊在“死亡线”边缘的日产拉回正轨的“业界神人”卡洛斯戈恩，面对日益严峻的全球车市也再难延续“神奇”，效仿当年拯救日产时的合作策略，在这个时候寻求一个坚强的臂膀共度难关无疑是最好的选择，而这一次戈恩的“最佳拍档”换成了来自德国的汽车巨头戴姆勒奔驰集团，而戴姆勒集团在并购克莱斯勒战略完败后，一直心有不甘，加之大形势的发展趋势，两者的全面合作可谓是一拍即合。
国际企业与跨文化管理-以戴姆勒-克莱斯勒公司合并案为例
合并之后公司出现的问题
• 两家公司合并的本身是正确的，当时被人们称作“郎才女貌”的天赐 良缘，但合并的方法和程序却是错误的。合并时，两家公司对资本、 技术、管理、营销和运营方法考虑得相当成熟。但两家公司并未对德 国与美国的企业文化、戴姆勒与克莱斯勒的企业文化进行整合，以至 于后来内部的文化冲突占据了主导地位，出现了一个公司两个总部的பைடு நூலகம்局面。
谢谢观看
12
针对以上出现的问题提出的对策建议
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案说明，只有文化的合并与成功 整合，才是真正意义上的合并。文化差异在跨文化沟通与 管理中是一种必然的现象，如果处理不当，这种非管理因 素必将成为影响公司经营管理失败的决定因素。跨国并购 并不是资金与技术的简单联合，而是从资产到企业文化的 整合。跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资 产的优势互补过程中，对企业文化差异和冲突的处理。合 并后的戴姆勒-克莱斯勒并未获得预期的并购效果甚至导致 经营上的失败，究其根本原因在于企业整合不利，而这种 整合的关键在于企业的文化整合，文化整合的首要工作又 取决于整合战略。
• 分析（2）：沟通中断
• 当经理与职工的距离达到一定程度，自下而上的沟通便自 然中断，结果经理人员无法了解实情，双发在不同的方向 上越走越远。戴姆勒-克莱斯勒的总部设在德国，有德国 人掌握大权，可公司的通用语言贵定为英语，造成高层管 理者间沟通上的困难。合并不久，习惯于美国式经营作风 的美国人在以严谨刻板著称的德国人的管理下，纷纷离开 了公司。有些人是因为文化冲突而被逐出了公司，中高级 管理或技术人员是自行离去的。
从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案我们可以看出：不同的 文化环境还有不同的经济、社会和政治等因素，必会形 成较大的文化差异。文化冲突的产生原因主要有：种族 优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟 通误会、文化态度等等。
奔驰-克莱斯勒合并案例
从“戴姆勒－奔驰”与“克莱斯勒”合并案例看收益法在企业并购中的运用前言此文通过收益法在西方企业并购评估中的运用，揭示了企业价值的内涵，指出企业的产品价值、企业的资产价值和企业价值是三个不同的概念，有着不同的涵义，不可同一而论，在评估实践中应正确予以把握。
关于收益法的使用众说纷纭，可谓仁者见仁，智者见智。
然而，收益法作为评估基本途径之一，其科学性毋庸置疑，在持续经营假设前提下，收益法是最能体现资本未来获利能力的一种评估途径，对此，我们应持理性的态度，客观、公正地对待。
此文所举案例涉及欧美两个地区，其法律环境及评估理论、方法和标准，以及公众的承受能力与我国均有差异，作者撰写此文旨在介绍一种思路，一种评估理念，以促进我国评估实践的发展和完善。
企业并购过程中对目标企业的评估非常重要，不仅关系到目标企业是否符合并购企业发展战略，而且直接影响并购的成本。
任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，因此对目标企业的评估是企业并购中的核心问题。
目前国际上通行的评估方法有三种：成本法、市场法和收益法,西方企业并购评估的主流方法是运用收益法。
我国资产评估业是随着企业之间的产权变动于80年代末90年代初产生，并逐步发展起来的，评估理论和基本方法主要是学习和借鉴西方发达国家已有的理论和方法。
由于受市场条件等诸多因素的限制，收益法并没有在评估实践中被广泛使用，实践中更多采用成本法。
近年来我国评估行业中收益法实践有了一定发展，部分满足了资本市场、产权市场的合理需求，但由于这种方法本身需要运用评估假设和主观判断，使其在实际应用过程中存在一些问题，由这种方法所引发的问题引起了广泛的争论，甚至受到误解和指责。
本文拟从企业价值的角度结合“戴姆斯-奔驰”与“克莱斯勒”合并案例，谈谈西方企业并购评估中收益法的运用，旨在说明收益法是符合现代市场经济客观要求的一种评估方法，我们应当采取科学的态度，理性地看待我国收益法评估实践中存在的问题。
戴姆勒克莱斯勒案例
戴姆勒以工程卓越和产品优秀而著称，公司的品牌形象是它的豪华车。 但过于集中在豪华车市场，缺少中低端产品，也面临着一些豪华车的 竞争对手，比如：宝马、凌志、无限。戴姆勒公司销售的车辆比克莱 斯勒少，但收入却高得多。
二、案例背景分析
1、两家公司的战略与产品线：
他们都想做强自己的传统项目以及借助对方来拓展新的轿 车领域，同时解决生产能力过剩问题；同时他们只有切诺 基吉普车与梅赛德斯M级运动概念车直接竞争外，两个公 司的产品几乎不存在重叠。且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高 级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。
所以，戴姆勒和克莱斯勒他们的战略与产品线是匹配的。
过于集中在豪华车市场缺少销量高的低端产品过于集中在欧洲市场需要拓展新市场豪华车市场的竞争以及缺少制造和销售中低端车的经验三案例问题诊断决策者仅仅看到了两家公司表面上的优势例如产品战略地理位臵而忽略了影响这些表面优势发挥的内在因素
“强强”联手的悲剧
——戴姆勒-克莱斯勒合并案例报告
一、案例背景简介
1998年5月，欧洲最大的产业公司戴姆勒-奔驰与美国第三大汽车生产 企业克莱斯勒合并。戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普1998年1月12日 只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室，17分钟后敲定 了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合 并实验。
德国人的作风严谨、死板，注重形式；
美国人则讲究效率，更具灵活性，决策过程快。
德国高层管理人员可能依赖50页的报告来讨论和做决策，而美国人却喜欢一 对一的沟通； 德国上司一般都会接受他们下属的建议，然而美国上司有可能会把它下属的 报告放置一阵，从而令德国下属沮丧； 克莱斯勒的设计师和管理人员将这个合并视为被戴姆勒所兼并，从而在思想 上他们已经有所抵触情绪 ……
汽车战略管理案例分析1克莱斯勒
案例分析课程：战略管理案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号: 1411040111班级：工程1401班姓名：孙秋苹1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。
在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。
克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。
从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。
那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。
在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。
这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。
另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的，然而都被奔驰公司忽略掉了。
2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。
在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。
一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。
另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。
最新戴姆勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例分析
二、合并过程
1、选取合并方式及估值模型：
企业兼并通常都是通过以下方式：a.现金收购；b.换股（其中包括新设合并 和吸收合并）c.现金及换股组合。换股与现金收购比较，可以避免大规模融资， 方便更好地进行经营整合。戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并便是采用这种换股方式 进行。至于如何确定合并双方换股比例，需先选取符合双方企业价值原理的估价 模型。一般来说，企业价值有内在价值、账面价值、清算价值和市场价值。戴姆 勒奔驰和克莱斯勒在合并过程中分别聘用了不同的投资银行作为自身的财务顾问， 以便合理定立双方的股票价值和换股比例。在合并报告中，财务顾问否定了账面 价值的计算方法，他们认为净资产账面价值对于连续经营的公司来说，并不能反 映企业的内在价值。虽然戴姆勒奔驰及克莱斯勒为上市公司，但股票市场上的价 格受股票有短期波动的特性， 故不能合理决定公司的内在价值；而根据德国的习惯和通行法，在评估公司价值 时，不采用股票市场价格作为制定换股比例的基准，所以财务顾问亦否决了市值 计价的方法。当然清算价值法也被否定，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒两家公司的 收益价值都高于清算价值。合并报告最终采纳收益现值法分别为两家公司进行估 值，计算时亦以各自独立经营为基础，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒在多个方面的 整合效果的贡献相当。
长 的 时 间 隧 道，袅
勒奔驰公司与克莱斯勒公司合并案例
案例分析框架：
一、企业历史背景 二、合并过程 三、合并后分析 四、与同行业的主要企业比 较 五、合并后问题
一、企业历史背景介绍：
戴姆勒奔驰公司
建立于1926年，由两间德国公司戴姆勒（Daimler）及奔驰（Benz）合并组成， 早于1958年戴姆勒奔驰已进行并购活动，收购了AutoUnionAudi（于1966年出售予 大众汽车(Volkswagen））1970年代，它的梅塞德斯（Mercedes）品牌汽车迅速增 长,销售扩至世界各地。在1980年代，戴姆勒奔驰分散业务，购入航天、重型卡车、 消费及工业电机公司，虽然业务保持分散，但销售则放缓，航天业务的亏损使1995 年的戴姆勒奔驰出的赤字；同年，它与ABBAseaBrownBoveri成立合营公司Adtranz） 世界第一火车建造商（之后于1999年收购全部股权,于2001年售予Bombardier），施 伦普（Sehrempp）成为公司主席。戴姆勒奔驰在1998时已是欧洲最大的工业集团， 业务包括轿车、商用车辆、航天科技及有关服务，戴姆勒奔驰最著名的产品就是梅塞 德斯·奔驰（Mercedes一Benz）品牌系列生产的高级轿车。截止1998年5月的一年， 戴姆勒奔驰在美国的销售增加了67%，主要是民用多功能车（SUV），但它们在戴 姆勒奔驰的110万辆汽车生产中实在毫不显眼，它们只占美国市场的百分之一。
奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟
奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟叶耕1013001概述：世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。
例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。
1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。
我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。
希望能够总结他们的跨国并购经验后得到一些启示。
本文围绕以下几个问题进一步展开：1.并购过程中战略类型的选择以及理由2.跨国并购中的文化冲突3.该并购案失败的主要原因1.并购战略的选择以及理由从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。
横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
战略联盟案例资料
两家企业之间的平滑融合 还存在其他障碍。戴姆勒 面临着调整自身的重任， 使自己从一家保守的德国 公司转变为一个面对多元 文化的大型跨国公司
民族性问题
文化20认04同
管理方式的转变
美国公司的一些设计人员 和管理者认为，合并就是 被德国公司接管了。因此 他们选择离开了公司而加 入了通用和福特
允许被兼并企业在很弱的控 制下继续经营对兼并企业而 言无疑是一种巨大的隐患， 尤其是当被兼并企业是一家 外国企业时情形更是如此
2、联盟的原因
1、经济全球化的推动
经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行 业的竞争压力， 这迫使他们不得不走上强强联合的道路
2、扩大市场占有份额 面对汽车市场供大于求的现状， 通过借助彼此的现有市场， 利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场
3、降低生产成 通过两公司的合并来实现大规本模生产，创造规模效应。在采购、 营销、 技术协作以及零部件互换方面开展协作， 降低营销成本
技术（高固定成本）和生产能力过剩 是采用该战略的主要动因
2、合并公司的高层管理者的国际视野
戴姆勒-克莱斯勒并购案的两家公司高层管理者（CEO）都有 丰富的国际知识和经验
罗伯特·伊顿
戴姆勒—克莱斯勒战略联盟分析
戴姆勒—克莱斯勒战略联盟分析戴姆勒-克莱斯勒（Daimler-Chrysler）是1998年成立的一家德国汽车制造公司，由戴姆勒（Daimler）和克莱斯勒（Chrysler）两家公司共同合并而成。
该战略联盟被认为是汽车行业历史上最大规模的跨国合作项目之一、该联盟旨在通过共享资源和技术，以及在全球市场上的扩张来实现双方的战略目标。
戴姆勒是德国一家历史悠久的汽车制造商，以豪华品牌梅赛德斯-奔驰而闻名。
克莱斯勒则是美国一家颇具声誉的汽车制造商，拥有丰富的技术和市场经验。
两家公司的合并可以说是互利互补的关系，有助于加强彼此的竞争力和市场份额。
首先，戴姆勒-克莱斯勒联盟通过共享资源和技术来实现双方的战略目标。
两家公司在汽车制造领域都有着丰富的经验和技术实力。
他们可以共享研发成果、生产设备和供应链资源等，降低成本并提高效率。
此外，他们还可以共同开发新的技术和产品，提供更多吸引消费者的创新产品和服务。
其次，戴姆勒-克莱斯勒联盟通过在全球市场上的扩张来实现双方的战略目标。
两家公司分别拥有强大的市场地位和品牌形象。
他们可以通过合作进一步扩大在全球范围内的销售网络和市场份额。
戴姆勒可以借助克莱斯勒在北美市场的销售网络和品牌认知度，进一步加强自己在该地区的市场地位；克莱斯勒则可以借助戴姆勒在欧洲和亚洲市场的销售网络和品牌形象，拓展自己在这些市场的业务。
然而，戴姆勒-克莱斯勒联盟也面临一些挑战和风险。
首先，两家公司在企业文化、管理风格和市场推广等方面存在差异。
这可能导致合并后的整合问题和冲突。
其次，合并后的公司需要投入大量资源和时间来实现协同效应和战略目标。
这可能导致财务压力和管理困难。
此外，全球汽车市场的不稳定性和竞争激烈度也是该联盟面临的风险因素。
对于戴姆勒-克莱斯勒联盟，可以采取以下策略来应对挑战和风险。
首先，加强沟通和协作，建立一个统一的企业文化和管理体系。
这样可以提高整体效率和减少冲突。
其次，加大研发投入和创新力度，不断推出具有竞争力的产品和技术。
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析
戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。
1997年，戴姆勒全球范围内的30万员工生产了71.5万辆轿车和41.7万辆卡车和商用车。
除此之外，戴姆勒还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/3来自德国之外。
克莱斯勒在1993年亏损25亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为蠃，1994年盈利37亿，利润率超过7％，远高于它的两个竞争对手。
克莱斯勒从1994年起每年盈利都在几十亿美元以上。
1995年，它的利润率为3．8％，好于福特，比通用稍低；1996和1997年，克莱斯勒的利润率又是最高的。
两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。
但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%），只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。
这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。
合并前景20世纪80年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，1980年，日本汽车产量达到1104万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。
而在1988年韩国汽车产量突破100万辆，1995年达到240万辆，1997年达到280万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。
在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%左右，1995年达254万辆。
韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。
戴姆勒—奔驰是欧洲最大的产业公司，而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。
两家公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。
据当时的预测，21世纪只有大约6至7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-----克莱斯勒的合并成为了一种竞争需要。
克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。
它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。
戴姆勒-奔驰并购克莱斯勒案例分析
了贴现现金流量 法 --------------------------------------------------------------
三,换股比例的确定
。l970年 8月 2日， 美 国 注册会计师协
在戴姆勒一 奔驰公司和克莱斯勒公司合并
----------
会会计方法委员会(APB)发布 了关 于公
的 过程中， 戴姆勒一 奔驰公司的财务顾问
司合并指导意见的意见 16和关于台并中 和克莱斯勒 公司的财务顾问一致认为应尽
产 生商誉的意见 17， 在 意见 16中阐述 可能地采用联合经 营法核算。
--------------------------------------------------------------
合并过程
--------------------------------------------------------------
一,核算方法的选择
--------------------------------------------------------------------- ----
这标志着在经历了九年的“婚姻”后，德国和美国两大汽车公司的 合并正式宣告破裂。
权力更迭 2000年时克莱斯勒公 司的高级管理层已全
部是德国人的身影
合并 失败原因
文化冲突
这是间隔着大西洋的两 种极端不同的企业文化， 德国人的严谨务实和美 国人的自由奔放发生了
激烈的碰撞
------------------------------------------
戴姆勒奔驰公司和克莱斯勒公司合并案例分析培训课件
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。
4、股东财富
股东权益在企业帐项的登记价值为账面价值，代表股东于企业的投资；合并后初 期,企业赚取利润，每股账面值（图12）上升，最高为2000年的42.27欧元，由于2001 年企业亏损，每股账面值减少8%至只有38.88欧元。
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。
2、利润
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。
1999年：预计因合并节省的19亿美元协同成本效益己达到，戴姆勒克莱斯勒公 司于合并后首年销售较预期为佳，但边际利润（21.2%）则较预期为低，获利率/净 利率（图4）则轻微增加至3.83%（上年3.66%），营业净利率（图4）只由5.96%增 至6.13%，集团营业净利创新高，达到92亿欧元，但仍较一般预测为低（预计超过 100亿欧元），净利上升了19.2%，为57亿欧元。戴姆勒克莱斯勒的管理层曾经重复 表示他们预期营业净利（图3）增长较销售收入增长为佳，幸而结果营业净利增长 16.93%，稍为高于营业收入增长的13.81%。而每股盈利为5.73欧元，增加了14%。 克莱斯勒赚取了集团的50%的利润。
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。
案例分析框架：
一、企业历史背景 二、合并过程 三、合并后分析 四、与同行业的主要企业比 较 五、合并后问题
本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不
一、企业历史当背之处景，介请联绍系：本人或网站删除。
从戴姆勒_克莱斯勒合并案析跨国并购的文化整合
从戴姆勒-克莱斯勒合并案析跨国并购的文化整合■张超内容摘要：作为工业界有史以来最引人瞩目的并购案，1997年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒的合并无疑带给世界极大的震撼。
然而，间隔着大西洋的两种截然不同的企业文化使得这桩被人们寄予厚望的合并仍然没有摆脱失败的噩运。
文化整合也许只是跨国整合内涵的一部分，戴姆勒和克莱斯勒之间超出正常边界的文化冲突，已经明确的告诉了我们文化整合是决定跨国并购成败的关键，而这也值得国内外那些意欲踏上并购之路的企业认真对待。
关键词：跨国并购绩效文化整合金融危机汽车1997年世界上历史最为悠久的德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司合并，360亿美元的标的额带给世界极大的震撼。
然而这个被寄予厚望的强强联合，由于发展理念、文化差异以及成本等股份出售给了美国瑟伯勒斯资本管理原因，合并后集团公司的整体业绩远公司。
经营状况的不佳可能是多因素未达到人们的预期。
2007年，戴姆勒-克莱斯勒集团公司无奈的以74 亿美元的价格将旗下克莱斯勒公司80.10% 的共同作用的结果，但戴姆勒和克莱斯勒间互斥的文化造成文化整合的失败却显得尤为突出。
在本案例中文化融识、服务意识和创造意识，必将为廊坊精神的凝聚注入了源源不断的动力。
美誉。
美好的城市形象展现了城市精4.提升物业服务质量，亮出廊坊精神神。
良好的城市形象提高了市民对城社区建设是城市建设的基础，在在社区，物业公司可以组织诗歌、歌市的归属感，增强了城市精神的凝聚这个基础中，最容易抓、最容易见成曲、舞蹈、短剧、图片展、横幅标语、力，通过多途径弘扬廊坊精神，倾力效的就是物业管理行业。
物业管理不有奖比赛等活动，深入群众贴近宣传建设幸福廊坊，廊坊精神必将在推进仅可以使物业及其设备处于完好状态，而且可以为人们创造一个安全、舒适、文明、和谐的社会环境。
住宅社会学廊坊精神，提升服务质量，诚信经营，打造物业品牌。
市政府可以对物业公司的宣传活动给予政策及资金支持，社会主义核心价值体系建设中发挥更大的效应。
国际企业战略联盟案例
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。
他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。
但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。
2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。
而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。
戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。
戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。
合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。
全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。
这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。
合并的主要原因在我看来有以下三点：1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。
该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。
2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。
在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案例
跨国公司经营与管理戴姆勒—奔驰并购克莱斯勒案例分析班级：姓名：学号：引言跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。
这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。
而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。
1998年5月发生的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。
这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。
戴姆勒和克莱斯勒公司于1998年11月完成了并购。
但经历了将近10年的“联姻”之后，终因克莱斯勒多年的亏损, 戴-克公司于2007年把克莱斯勒卖掉了。
现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司。
通过本次案例分析，我们可以学到关于横向一体化的优势并且得到关于企业文化合并的重要性的相关启示。
一、并购背景戴姆勒—奔驰在1996年仅次于福特和通用汽车公司，为全球第三大汽车公司，当时公司总资产为657亿美元，总营业额706亿美元。
1997年落后于丰田，为全球第四大汽车公司。
但是其跨国指数1996年仅为41.9%，再考虑其在欧盟地区的经营，其地域经营的局限性十分明显，在众多汽车集团中也明显处于中下游水平。
戴姆勒—奔驰看到了在全球化浪潮中自己所处的不利地位（总体实力不敌福特、通用，海外发展又远逊于大众、宝马、本田等竞争对手）。
企业并购案例分析-奔驰
企业并购案例分析-戴姆勒一奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司合并1999年5月7日,世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动:德国的戴姆勒一奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并｡既出世界舆论哗然,汽车行业内部更是如同经历了一场地震｡权威人士预言,全球汽车工业将随着奔驰与克莱斯勒的合并掀起新一轮调整浪潮,出现白热化的局面,并最终形成全球汽车产业的崭新结构｡1.合并背景及原因奔驰公司和克莱斯勒公司均是当今世界举足轻重的汽车"巨人"｡奔驰公司是德国最大的工业集团,总部设在德国南部的斯图加特｡长期以来,奔驰公司的业绩一直非常优秀,尽管世界金融市场一度动荡不定,德国马克也曾因大幅升值而影响出口,但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头｡克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商,总部设在底特律｡该公司是多元化企业,除了汽车之外,还生产和经营汽车配件､电子产品等｡据美国《财富》杂志统计,克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始,一直在美国500家最大公司中排名前10位,让人刮目相看｡那么,为什么这样两大汽车巨人会在世纪之交选择"强强联合"呢?首先,经济全球化趋势正日益增强｡汽车行业的决策者们非常清醒地认识到,如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步发展,必须着手扩展生存空间,增强竞争力,只有"强中更强",才能在全球化浪潮中稳住阵脚｡同时,汽车行业市场上早已出现供大于求的局面｡以轿车来说,全球每年的产量为6000万辆,而销量只有4000万辆｡在有限的销售量下,各大汽车公司不得不考虑如何占据尽可能大的世界市场份额｡走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势｡两家公司的合并还有它们自身独特的原因｡首先,双方可以形成优势互补的局面｡奔驰公司是德国最大的工业集团,而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商,两者都是盈利企业,具有雄厚的财力,"强强联合"的前景十分看好｡双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显｡在市场分销上,克莱斯勒的销售额93%集中在北美地区,在其他地区的份额只占7%｡尽管克莱斯勒在美国三大汽车公司中一直保持最高的利润,但如果北美市场一旦不景气,将会影响公司的前程｡因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性,打进奔驰公司业已占有的地盘｡而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场｡目前,奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21%,大部分仍然局限于欧洲｡而与克莱斯勒的联合正好满足它对北美市场的要求｡从产品线来看,两家公司各有自身的优势,双方产品重合的情形极少｡克莱斯勒的强项是小型汽车､越野吉普车和微型箱式汽车;奔驰以生产豪华小汽车闻名｡双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的｡c吉普",但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大｡降低生产成本､增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑｡合并之后,双方将在采购､营销､技术协作以及零部件互换方面开展协作,从而达到降低营销成本､方便研究与技术开发､发展生产和促进销售的目的｡2.合并过程戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业,也是整个世界工业史上最大的行动｡巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落,前后只用了不到4个月时间｡1999年1月12日,美国底特律市举行汽车博览会｡戴姆勒一奔驰公司总裁于尔根.施伦普亲自出马为奔驰公司的产品助阵｡借此机会,他拜访了位于底特律的克莱斯勒汽车公司总部,向克莱斯勒公司的总裁罗伯特·伊顿提出了双方合并的设想｡施伦普根本没有想到,伊顿与他一拍即合｡双方接下一来进行了10余次的秘密会谈｡在谈判的过程中经历过许多的障碍｡在许多重大问题上双方僵持不下的时候,其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事｡最初是关于未来的公司领导人的问题,施伦普和伊顿在处理这个问题的时候都表现得很豁达｡他们表示不会让这一问题阻碍一项于双方都有利可图的交易｡两人同意合并的头三年将共同任公司董事长｡三年后,比施伦普大5岁､现年58岁的伊顿将退出,由施伦普一人掌管｡最大的难题是合并之后新公司的法律结构问题｡奔驰汽车公司是一家德国股份公司,而克莱斯勒公司则根据美国法律经营｡双方曾经讨论在第三国荷兰组成新公司,但由于税收问题的障碍而不得不放弃｡最后双方商定,新公司将保留德国特色的股份公司形式,并在新公司中保留奔驰公司一直采用的共同决定机制｡这就是说,有工人代表参加新公司的监事会,他们在有关公司的重大问题上有参与决定的权利｡这一切对于美国人来说,都是完全新鲜的事物｡双方都能认识到合并会给两者带来的好处,善于从长远的角度看问题,因此虽然面临众多阻碍,谈判还是不断地取得进展｡5月4日,谈判结束了｡在经过一系列准备之后,宣布仪式于7日举行｡这一石破天惊的合并终于问世｡3.合并之后合并消息一经公布即获如潮的好评｡德国前总理科尔获知消息后立即发表讲话,祝贺两家公司合并:德国社民党候选人施罗德称这次合并是"非常成熟的企业行动";德国交通部长魏斯曼说,这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现;美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词｡而股民更是对这起合并充满信心｡合并的消息公布之后,纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨｡克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17.8%,上涨了7.375美元,以48.81美元报收｡奔驰公司的殷票价格同日也猛增了8%,以每股192.40马克收盘｡合并在汽车业内部产生的冲击亦是空前强烈｡面对两个汽车巨人的联手,与德美同为汽车大国的日本被震惊了｡日本三菱汽车公司董事横滨大造说,这项合并让日本的汽车商们"大梦初醒"般地注意到:北美和欧洲的汽车业已经十分迅速地实现了它们业务的全球化｡"合并就像一次地震,将会加剧汽车行业通过建立跨国合作企业进行的产业结构调整"｡日本最大的汽车制造公司丰田公司总裁奥田硕说,他预料在这次合并之后,全球范围内的竞争将会加剧,丰田公司必须作出反应以迎接"紧迫的挑战"｡戴姆勒一奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒一克莱斯勒汽车公司｡合并通过股票互换的方式进行｡通过对双方上市资本､股价盈利比以及各自盈利状况的评估,戴姆勒一奔驰公司的股东占有新公司股份的57%,克莱斯勒公司的股东则占有43%｡两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元｡合并之后,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人,令世界各大汽车巨头生畏｡以市场资本额排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司名列第二,仅排在丰田之后;以销售额排序,名列第三,年销售额为1330亿美元(2300亿马克),次于美国两大汽车商通用和福特;以销售量排序,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆,列第五位,排在通用(880万辆)､福特(700万辆)､丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后｡戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支｡由于两家公司今后将联合采购,共同分担研究和开发任务,戴姆勒一克莱斯勒汽车公司仅在合并后的第二年就可以节省14亿美元的开支｡尽管合并之后的戴姆勒一克莱斯勒公司遇到了诸如文化融合､工资制度的不统一等各种问题,并且继续面临激烈行业竞争以及全球经济疲软,但该公司通过业务整合十分成功地保持了其世界汽车行业的强大领导力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、合并过程
1、选取合并方式及估值模型：
企业兼并通常都是通过以下方式：a.现金收购；b.换股（其中包括新设合并 和吸收合并）c.现金及换股组合。换股与现金收购比较，可以避免大规模融资， 方便更好地进行经营整合。戴姆勒奔驰与克莱斯勒的合并便是采用这种换股方式 进行。至于如何确定合并双方换股比例，需先选取符合双方企业价值原理的估价 模型。一般来说，企业价值有内在价值、账面价值、清算价值和市场价值。戴姆 勒奔驰和克莱斯勒在合并过程中分别聘用了不同的投资银行作为自身的财务顾问， 以便合理定立双方的股票价值和换股比例。在合并报告中，财务顾问否定了账面 价值的计算方法，他们认为净资产账面价值对于连续经营的公司来说，并不能反 映企业的内在价值。虽然戴姆勒奔驰及克莱斯勒为上市公司，但股票市场上的价 格受股票流通量、市场交易情况、投机性等众多因素的影响，有短期波动的特性， 故不能合理决定公司的内在价值；而根据德国的习惯和通行法，在评估公司价值 时，不采用股票市场价格作为制定换股比例的基准，所以财务顾问亦否决了市值 计价的方法。当然清算价值法也被否定，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒两家公司的 收益价值都高于清算价值。合并报告最终采纳收益现值法分别为两家公司进行估 值，计算时亦以各自独立经营为基础，因为戴姆勒奔驰和克莱斯勒在多个方面的 整合效果的贡献相当。
案例分析框架：
三、合并后分析 四、与同行业的主要企业比 较
五、合并后问题
一、企业历史背景介绍：
戴姆勒奔驰公司
建立于1926年，由两间德国公司戴姆勒（Daimler）及奔驰（Benz）合并组成， 早于1958年戴姆勒奔驰已进行并购活动，收购了AutoUnionAudi（于1966年出售予 大众汽车(Volkswagen））1970年代，它的梅塞德斯（Mercedes）品牌汽车迅速增 长,销售扩至世界各地。在1980年代，戴姆勒奔驰分散业务，购入航天、重型卡车、 消费及工业电机公司，虽然业务保持分散，但销售则放缓，航天业务的亏损使1995 年的戴姆勒奔驰出的赤字；同年，它与ABBAseaBrownBoveri成立合营公司Adtranz） 世界第一火车建造商（之后于1999年收购全部股权,于2001年售予Bombardier），施 伦普（Sehrempp）成为公司主席。戴姆勒奔驰在1998时已是欧洲最大的工业集团， 业务包括轿车、商用车辆、航天科技及有关服务，戴姆勒奔驰最著名的产品就是梅塞 德斯· 奔驰（Mercedes一Benz）品牌系列生产的高级轿车。截止1998年5月的一年， 戴姆勒奔驰在美国的销售增加了67%，主要是民用多功能车（SUV），但它们在戴 姆勒奔驰的110万辆汽车生产中实在毫不显眼，它们只占美国市场的百分之一。
（3）非经营性资产净值 收益现值法只反映企业必要的经营性资产持续经营的价值，企业价值还需包括非 经营资产，这些资产不影响企业持续经营的价值，可个别出售，所以计算这些资产的 方法是出售资产扣除费用的净收益。 （4）对股份数量调整 对于附带股票认股权或换股权的融资工具，如债券、供给各级员工的股票期权进 行技术性整理，保证双方估价基准的可比性；假使这些股票期权在合并日之前立即行 使，股票价格用1988年6月30日的股价。此外，克莱斯勒可能需要出售其3,000万股 的库存股票。 （5）确定合并换股比例 戴姆勒奔驰的股东于1998年9月18日以99.89%的股东比例赞成,而克莱斯勒的股 东则以97.57%的比例投票支持。所以1股戴姆勒奔驰股票可换1.005股戴姆勒克菜斯 勒股票,1股克莱斯勒股票换取0.6235股戴姆勒克莱斯勒股票.合并完成后,原克莱斯勒 的股东占新公司约42%的股权。
2、计价
（1）贴现的净收益
收益预测参考1995~1997年的历史数据，财务顾问对两家公司经审计的公开披 露财务报表的各项目进行详细分析，对一次性的费用和收入项目加以调整，计算出 戴姆勒奔驰和克莱斯勒于1998、1999和2000年的利息税前收益（EBIT），假设自 2001年起,两公司的利息税前净收益不变，再根据两公司1998年1月1日的资本结构计 算净利息费用、其它财务费用和收入、公司利得税等，从而计算得出两家公司未来 各年份的净收益。根据德国注册会计师协会企业价值评估委员会有关规定，企业估 值须考虑股权投资者的纳税情况，于是在公司净收益的基础上减去35%的假设税率 计算股东所得税,取得用于贴现的税后净收益。 （2）贴现率的确定 合并报告中，贴现率被分解为三部分：基础利率、风险溢价和增长率扣减。合 并时，市场正处于低利率时期，当时正值低水平的资本收益率，亦不足以代表预期 未来长时期的利率，两间公司最后确定基础利率为6.5%，其中参考了1980~1987年 间德国最高信贷等级证券的平均收益率为7%。
克莱斯勒公司
诞生可追溯至1925年，当时华尔德克莱斯勒（WalterChrysler）于1920年离开通 用汽车，接管了麦氏维汽车（MaxwellMotorCar），他在1925年将公司改名克莱斯勒。 克莱斯勒于1928年收购了Dodge，并引入平价汽车的普里茅斯车厂（Plymouth）及较 名贵的Desoto。正当其它汽车制的商出品时尚型号的汽车，克莱斯勒由1942至1953年 仍保持一贯型号，以致失去市场。于1960年代，克莱斯勒错误判断消费者需求，推出 小型汽车。经过多年的发展，公司进军海外，但不见得成功。在1970年代，克莱斯勒 继续生产大型汽车，受石油危机的影响，美国市场受到进口节省能源的前轮推进汽车 冲击受创,接近倒闭。1979年，当时的主管艾科卡（Leelaccoca）接受了具争议性的 12亿美元政府贷款，使企业得以继续生存，生产出美国人喜爱的前轮推动小卡车，带 动了轻型卡车潮流。1983年，公司提早7年偿还所有贷款，一年后，公司创新高盈利。 1988年，克莱斯勒收购了美国汽车（AmericanMotor），取得了其著名的吉普车生产 线。1992年，艾科卡辞职，伊顿（Eaton）击败了另一行政人员鲁茨（BobLutz）成为 集团新主席。克莱斯勒于1996年出售了它大部份的航天及国防业务权益，鲁茨在克莱 斯勒及戴姆勒奔驰合并后亦离开并成为通用汽车的副主席,他的离开被视为克莱斯勒 的损失。1998年，克莱斯勒有121,000雇员，每年生产三百万部汽车。