绩效考核PPT
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《KPI绩效考核》PPT课件
WHY HOW
分维绩效 单位利润 下一级KPI
KPI体系建立--FAST法(例)
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
公
质量
利润
专利数量
司
战
略
目
信息系统集成性
质量
员工能力/素质
市场份额
标
流程管理能力 内部客户满意度
成本 交货
员工满意度 人才流动性来自华的KPI观点•关键绩效指标（KPI）应是基于流程的，是通过 对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 •流程的层次性，也自然体现在KPI的层次性上
成本（C）
流程黑匣 Pi
PI+1
输出控制点 交货时间（T） 性能和质量（Q） 成本（C）
ＫＰＩ的三个基本纬度
服务于业务部门工作提升，服 务于各级决策
KPI是驾驶仓的仪表
KPI是监控仓的仪表
服务于质保、审计工作， KPI是流程监控的一个重要 工具
KPI指标设置的原则
SMART原则
– Specific：目标要清晰明确 – Measurable：目标要量化 – Attainable：具有挑战性、可达性 – Relevant：相关性，流程、组织、岗位相关 – Time--Table：目标要有时程
原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效考核ppt
❖ 公开的缺点 ▪ 考核偏差的负作用 ▪ 容易引起人与人矛盾
❖ 公开性：有限的公开 ▪ 上级与下级之间的公开 ▪ 最好与最坏的公开
5、 考核的系统性
❖ 人的行为场有五个相关因素，即工作要求、工作 能力、工作态度、工作绩效、工作环境
❖ 不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面 ❖ 使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的原因
目标考核的利弊分析
❖ 优点
▪ 公司的总目标有保证 ▪ 考核比较有说服力 ▪ 一旦目标定出，考核比较容易 ▪ 实行目标考核使管理的工作重心前移
❖ 缺点
▪ 短期行为 ▪ 只重结果，不重过程； ▪ 只管考核内目标，不管考核外目标 ▪ 数字游戏
打分法的优点
❖ 把定性的变成定量的 ❖ 可以比较性质不同的事情或人 ❖ 打分适用于所有工作 ❖ 没有办法就采用打分法
❖ 人员素质较高时 ❖ 不同维度的考核指标应不相同
6、 从上到下的原则
❖ 做法：先考核部门，再考核科室，最后考核个人 ❖ 部门不优，个人得优比例应小些或基准值给低些。
7、兑现
❖ 兑现是考核的目的之一 ❖ 兑现才能起到激励作用 ❖ 兑现大家就认真，可避免走形式 ❖ 兑现可使考核逐步完善
四、 绩效考核方法
❖ 目标考核法 ❖ 打分法 ❖ 排队法 ❖ 分布法 ❖ 鉴定法 ❖ 例外事件法 ❖ 综合评价法
❖ 考核太频繁 ❖ 考核不兑现 ❖ 考核的尺度很难把握 ❖ 还不如不考核
▪ 不考核没有激励作用 ▪ 考核做得不好有副作用
三 绩效考核的基本原则
❖ 公平性 ❖ 要有确定的标准 ❖ 标准应该是预先确定的 ❖ 公开性 ❖ 系统性 ❖ 从上到下 ❖ 兑现
4、 考核的公开性
❖ 公开的优点 ▪ 公开才能避免局限性 ▪ 公开才有激励作用
❖ 公开性：有限的公开 ▪ 上级与下级之间的公开 ▪ 最好与最坏的公开
5、 考核的系统性
❖ 人的行为场有五个相关因素，即工作要求、工作 能力、工作态度、工作绩效、工作环境
❖ 不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面 ❖ 使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的原因
目标考核的利弊分析
❖ 优点
▪ 公司的总目标有保证 ▪ 考核比较有说服力 ▪ 一旦目标定出，考核比较容易 ▪ 实行目标考核使管理的工作重心前移
❖ 缺点
▪ 短期行为 ▪ 只重结果，不重过程； ▪ 只管考核内目标，不管考核外目标 ▪ 数字游戏
打分法的优点
❖ 把定性的变成定量的 ❖ 可以比较性质不同的事情或人 ❖ 打分适用于所有工作 ❖ 没有办法就采用打分法
❖ 人员素质较高时 ❖ 不同维度的考核指标应不相同
6、 从上到下的原则
❖ 做法：先考核部门，再考核科室，最后考核个人 ❖ 部门不优，个人得优比例应小些或基准值给低些。
7、兑现
❖ 兑现是考核的目的之一 ❖ 兑现才能起到激励作用 ❖ 兑现大家就认真，可避免走形式 ❖ 兑现可使考核逐步完善
四、 绩效考核方法
❖ 目标考核法 ❖ 打分法 ❖ 排队法 ❖ 分布法 ❖ 鉴定法 ❖ 例外事件法 ❖ 综合评价法
❖ 考核太频繁 ❖ 考核不兑现 ❖ 考核的尺度很难把握 ❖ 还不如不考核
▪ 不考核没有激励作用 ▪ 考核做得不好有副作用
三 绩效考核的基本原则
❖ 公平性 ❖ 要有确定的标准 ❖ 标准应该是预先确定的 ❖ 公开性 ❖ 系统性 ❖ 从上到下 ❖ 兑现
4、 考核的公开性
❖ 公开的优点 ▪ 公开才能避免局限性 ▪ 公开才有激励作用
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
《绩效考核制度》课件
3 促进组织发展
为组织制定战略目标并评估实施情况，以推动组织整体发展。
绩效考核制度的重要性
绩效考核制度在组织中起着至关重要的作用，对员工和组织的发展都具有很大的影响。
提高员工动力
通过对绩效的评估和奖励， 激发员工的工作动力和积极 性。
促进组织发展
通过评估绩效，发现组织的 优势和改进点，推动组织整 体发展。
个人发展
将评估结果与员工个人发展计划结合，提供培 训和发展机会。
组织决策
利用评估结果作为决策的依据，例如晋升、调 整岗位等。
3
员工责任
员工需要理解绩效目标和标准，并努力 实现他们。
组织责任
组织需要提供培训和发展机会，支持员 工的绩效改进。
绩效考核结果的运用与反馈
绩效考核结果的运用和反馈是绩效考核制度的最后一步，也是最重要的一步。
奖励和认可
根据评估结果给予奖励和认可，激励员工继续 保持良好绩效。
改进建议
根据评估结果给予改进建议，帮助员工改进弱 项。
培养高绩效文化
通过建立绩效考核制度，养 成组织中的良好绩效文化。
绩效考核制度的目标和原则
1
目标明确
确定明确的绩效考核目标，与组织目标
公平公正
2
和职位要求相匹配。
确保评估过程公平公正，避免评估结果
的主观偏见。
3
透明可信
评估标准和流程透明，让员工和组织都 能信任绩效考核制度。
绩效考核制度的设计要点
设计绩效考核制度时需要考虑以下要点，以确保有效和可行。
《绩效考核制度》PPT课 件
绩效考核制度是一套用于评估员工在工作中的表现和成果的方法和规则。
绩效考核制度的定义
绩效考核制度是组织内部用于评估和衡量员工在工作岗位上的表现和成果的一套准则和流程。
为组织制定战略目标并评估实施情况，以推动组织整体发展。
绩效考核制度的重要性
绩效考核制度在组织中起着至关重要的作用，对员工和组织的发展都具有很大的影响。
提高员工动力
通过对绩效的评估和奖励， 激发员工的工作动力和积极 性。
促进组织发展
通过评估绩效，发现组织的 优势和改进点，推动组织整 体发展。
个人发展
将评估结果与员工个人发展计划结合，提供培 训和发展机会。
组织决策
利用评估结果作为决策的依据，例如晋升、调 整岗位等。
3
员工责任
员工需要理解绩效目标和标准，并努力 实现他们。
组织责任
组织需要提供培训和发展机会，支持员 工的绩效改进。
绩效考核结果的运用与反馈
绩效考核结果的运用和反馈是绩效考核制度的最后一步，也是最重要的一步。
奖励和认可
根据评估结果给予奖励和认可，激励员工继续 保持良好绩效。
改进建议
根据评估结果给予改进建议，帮助员工改进弱 项。
培养高绩效文化
通过建立绩效考核制度，养 成组织中的良好绩效文化。
绩效考核制度的目标和原则
1
目标明确
确定明确的绩效考核目标，与组织目标
公平公正
2
和职位要求相匹配。
确保评估过程公平公正，避免评估结果
的主观偏见。
3
透明可信
评估标准和流程透明，让员工和组织都 能信任绩效考核制度。
绩效考核制度的设计要点
设计绩效考核制度时需要考虑以下要点，以确保有效和可行。
《绩效考核制度》PPT课 件
绩效考核制度是一套用于评估员工在工作中的表现和成果的方法和规则。
绩效考核制度的定义
绩效考核制度是组织内部用于评估和衡量员工在工作岗位上的表现和成果的一套准则和流程。
绩效考核(课堂PPT)
29.05.2020
10
2）可供选择的考核主体（考核执行者）
考核执行者：直接领导
优点：（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作业绩；
（2）提供了对员工引导和监督的手段，增强控制力， 促进部门和团队的工作；
（3）为制定和实施下属的培训与开发计划打下基础。
缺点：（1）视野的局限性导致对员工绩效了解的片面性；
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4.4 考核者常见误差及其应对策略
（《实务》4—06~10，5—03~07 时间： 53分）
1. 晕轮效应（光环效应） 2. 逻辑误差 3. 趋宽、趋严、趋中误差 4. 首因效应 5. 近因效应 6. 偏见误差（定势） 7. 外界压力 8. 板块效应 9. 类己效应 10.溢出误差
5.可行性与实 用性原则
公开：目的、政策、制度、活动 开放：建立参与、监督、申诉、改进机制 考核结果及时向被考核者反馈 以提升员工能力和绩效水平为出发点
按期进行 持之以恒 建立规则 形成制度 可靠性：信度（避免考核者测量误差） 正确性：效度（测量内容反映真实绩效）
可行性：充分考虑限制因素、目标效益、潜在问题 实用性：考核方案、方法的设计适用于对象的特点
•自我考核：最了解情况，能启发主动精神 避免夸大成绩，掩盖问题
•客户考核：可提高服务质量和客户满意度
29.05.2020
宜作为辅助考核方法
17
N.2 案例讨论：
《谁是绩效考核的主体？》（P95 4-46） 练习与讨论题：
（1）该公司的问题的根源在哪里？ （2）你有什么办法能帮助王老板解决困惑？
问题的根源：
14
考核执行者：外部人员
优点：
能够监控外勤人员的行动； 能够加强与顾客、供应商的联系，增加相互信任。
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
绩效考核的主要方法PPT课件
局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
绩效考核ppt课件
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考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
考核的方法-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0刘七 1Biblioteka 被比 较者2 得分3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 19
考核的方法-1
优点
准确度高
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 25
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
26
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
人力资源管理
第六章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的理论基础
3
绩效考核：困难重重
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
13
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
《绩效考核与评价》PPT课件
与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常
工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和
工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作
为“晋升” 的依据，如下图所示。
工作业绩考核
６０％ 奖
４０％
金
工作态度考核
３０％
４０％ 提 ３０％ 薪
３０％
工作能力考核
2０％
晋 5０％ 升
3.员工自我评估
其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、 哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会 客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施 进行改进。
其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我 评价的员工会变得更加积极和主动。
最好用在绩效反馈阶段的前期
案例：
美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员 工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合 作、提高质量意识的手段。
3.人事考核的诸原则和技巧（讲师 主讲） 4.本公司人事考核制度（人事经理 主讲） 5.示例研究——考核实习 （1）解说 （2）个人考核
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
管理 者在评 估中使 用含糊 的语言
绩效评估失败的原因
评估主体的培训
培训的目的
1.使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 与作用
2.统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。 3.使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体的
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陈述问题，并置于右边的方框内 朝方框画一水平箭头 在箭头上、下写上因素类型名称，用直线连到箭头线上 在各主要的类型范围内，集思广益并列出所有可能引起
问题发生的因子 进一步优化：对各种详细列出的因子再列出其输入变量
35
四、基于战略的绩效指标体系
鱼骨图（Fish-bone）分析法
构造鱼骨图的方法 5M—Man，Machine，Method，Measurement， Mother nature （environment）
绩效考核与管理
主讲：郑健 教授
1
目录
一、直面绩效考评 二、绩效考评程序 三、绩效考评者与被考评者 四、基于战略的绩效考评指标 五、绩效考评标准 六、考核的方法 七、绩效面谈与改进 八、绩效考评结果应用 九、绩效管理支持系统 十、绩效考评常见问题
2
一、直面绩效考评
绩效考评，为何难以 见到绩效？
绩效考评
29
四、基于战略的绩效指标体系
D、KPI审核
如何审核
多个评价者对同一个绩效指标进行评价， 结果是否能取得一致？
这些指标的总和是否要以解释被评估者80% 以上的工作目标？
这些关键绩效指标是否可操作？等等。
30
四、基于战略的绩效指标体系 KPI审核目的
确保这些KPI能够
◎ 全面、客观地反映被评价对象的绩效 ◎ 易于操作
18
四、基于战略的绩效指标体系
BSC—内容
财务指标：财务报表（资产负债表） 顾客导向经营绩效指标 人力资源管理指标 企业内部流程绩效衡量指标 学习、创新和发展绩效指标 以上称为关键绩效指标KPI：Key Performance
Indicators，是衡量企业战略实施效果的关键 指标。
19
3
一、直面绩效考评
分享、点评
原因：
一、直面绩效考评
传统与现代考评的区别
传统考评
现代考评
绩效
目的
绩效+能 力
奖惩
手段
过程+奖惩
“规范化”
特点
规范化+人性化
一、直面绩效考评
企业的着眼点
传统考评：以奖惩为手段，以关注绩效为目标 的考评。
现代考评：以过程榫和奖惩为手段，以绩效改 进和能力提升为目标的考评。
现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程
二、绩效考评程序
目的
对象
沟
周期
通
结果应用范围
动
指标 办法 标准
员 辅 导
制度
检
宣贯辅导
查
实施检查
结果统计
结果兑现
--------
三、考评者与被考评者
上司
内/外客户
被考评者
同事
下级
12
四、基于战略的绩效指标体系
绩效管理组织责任体系
企业战略目标 企业策略手段 部门关键指标 岗位关键指标
答复率、答复时间、采纳情况； 学习、创新和发展绩效指标。
33
四、基于战略的绩效指标体系
方法
鱼骨图（Fish-bone）分析法
成本控制
完成任务
组织建设 客户建设
优秀的 职能部门
34
四、基于战略的绩效指标体系
鱼骨图（Fish-bone）分析法
确认可能导致问题（后果）产生的所有原因方法： 图例：
一、直面绩效考评
绩效=？
结 果
绩效 = +
过 程
？
做了什么，结果如何？ 能做什么，效率怎样？
一、直面绩效考评
现代绩效考评的总体目标
双重目标
组织 绩效
双 赢
个人 能力
一、直面绩效考评
绩效管理与绩效考评
•相同： •差别：
一、直面绩效考评
绩效管理的过程
教练/辅 导
目标/计 划
考评/检 查
回报/反 馈
BSC各方面关联图
客户
客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益
17
财务类指标
投资回报、现金流 赢利率、利润等
远景 与战略
学习与成长
新业务服务收入 内部员工满意度
员工收入 技能提升率
内部流程
安全事故率 工程项目质量
返工率 合理化建议
四、基于战略的绩效指标体系 BSC—内容
平衡指标
◎ 一系列财务指标 ◎ 非财务指标
27
四、基于战略的绩效指标体系 如何分解
确定相关的主要目标 分析绩效驱动因数（技术、组织、人） 确定实现目标的工作流程
28
四、基于战略的绩效指标体系 B、细化KPI（续）
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起 再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各 职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
绩
绩效效管理考 Nhomakorabea核
制
度
绩效管理过程
13
四、基于战略的绩效指标体系
1、标杆基准法
差 异
X公司 Y公司 Z公司 基准公司 本公司
14
四、基于战略的绩效指标体系
2、平衡记分卡
九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出 它是一种战略管理思想
综合平衡财务指标和非财务指标的考评体 系— 平衡记分卡/法
（Balanced Scorecard，BSC）或“综合记 分卡/法”
25
四、基于战略的绩效指标体系
A、确定企业（级）的KPI
战略目标为指导 找出企业的关键业务领域，也就是企业价 值评估的重点（20/80）原则。 然后，再找出这些关键业务领域的关键业 绩指标（KPI） 根据BSC：五大指标（······）
26
四、基于战略的绩效指标体系 B、细化KPI
意味着主管依据企业级KPI建立部门级KPI 并对相应部门的KPI进行分解
四、基于战略的绩效指标体系 KPI—概念
是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标
是企业绩效管理的基础
20
四、基于战略的绩效指标体系
BSC—内容（续）
顾客导向经营绩效指标：
◎ 市场占有率 ◎ 客户满意度、忠诚度 ◎ 客户流失率 ◎ 客户数量增加度 ◎ 品牌价值
21
四、基于战略的绩效指标体系
15
四、基于战略的绩效指标体系
BSC核心思想
把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或 者）每个部门里面每一个员工；
把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让 员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的 影响；
从企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系， 宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。
16
四、基于战略的绩效指标体系
学习、创新和发展绩效指标
◎ 面对变化的环境的应变能力：竞争对手、政策、 客户/市场—学习型组织
◎ 品牌价值
23
四、基于战略的绩效指标体系 3、如何获得KPI
（1）KPI—步骤 （2）额外收获 （3）SMART—确定KPI的原则 （4）注意事项
24
四、基于战略的绩效指标体系
（1）KPI—步骤
A、确定企业（级）的KPI B、细化KPI C、设定评价标准（尺度） D、KPI审核
BSC—内容（续）
人力资源管理（公司所有管理者的 职责）指标：
◎ 生产率：产能/人 ◎ 人工费用率：效益/人员费用 ◎ 员工流失率： ◎ 考评合格率： ◎ ······
22
四、基于战略的绩效指标体系
BSC—内容（续）
企业内部流程绩效衡量指标（效率、信息 失真）：例如：
◎ 员工的建议 ◎ 客户的投诉 ◎ 请假
31
四、基于战略的绩效指标体系 获得KPI的方法
鱼骨图（Fish-bone）分析法 头脑风暴（brain-storm）法
32
四、基于战略的绩效指标体系
学习
请列出你们本企业的下列绩效指标： 财务指标：销售额，纯利润； 顾客导向经营绩效指标：市场占有率，顾客
满意度； 人力资源管理指标（已列出） 企业内部流程绩效衡量指标：员工建议的
37
四、基于战略的绩效指标体系 获得KPI的方法
鱼骨图（Fish-bone）分析法 头脑风暴（brain-storm）法
38
四、基于战略的绩效指标体系 获得KPI的方法
鱼骨图（Fish-bone）分析法 头脑风暴（brain-storm）法
39
（5M：人员、机器、测量方法、原材料、环境） 鱼骨图的通用性
36
四、基于战略的绩效指标体系
学员练习
学会鱼骨图分析法：企业的价值 请列出你们本企业的下列绩效指标：
1、财务指标：销售额，纯利润； 2、顾客导向经营绩效指标：市场占有率，顾客满意度； 3、人力资源管理指标； 4、企业内部管理流程绩效衡量指标：员工建议的答复率、 答复时间、采纳情况； 5、学习、创新和发展能力绩效指标。
问题发生的因子 进一步优化：对各种详细列出的因子再列出其输入变量
35
四、基于战略的绩效指标体系
鱼骨图（Fish-bone）分析法
构造鱼骨图的方法 5M—Man，Machine，Method，Measurement， Mother nature （environment）
绩效考核与管理
主讲：郑健 教授
1
目录
一、直面绩效考评 二、绩效考评程序 三、绩效考评者与被考评者 四、基于战略的绩效考评指标 五、绩效考评标准 六、考核的方法 七、绩效面谈与改进 八、绩效考评结果应用 九、绩效管理支持系统 十、绩效考评常见问题
2
一、直面绩效考评
绩效考评，为何难以 见到绩效？
绩效考评
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四、基于战略的绩效指标体系
D、KPI审核
如何审核
多个评价者对同一个绩效指标进行评价， 结果是否能取得一致？
这些指标的总和是否要以解释被评估者80% 以上的工作目标？
这些关键绩效指标是否可操作？等等。
30
四、基于战略的绩效指标体系 KPI审核目的
确保这些KPI能够
◎ 全面、客观地反映被评价对象的绩效 ◎ 易于操作
18
四、基于战略的绩效指标体系
BSC—内容
财务指标：财务报表（资产负债表） 顾客导向经营绩效指标 人力资源管理指标 企业内部流程绩效衡量指标 学习、创新和发展绩效指标 以上称为关键绩效指标KPI：Key Performance
Indicators，是衡量企业战略实施效果的关键 指标。
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一、直面绩效考评
分享、点评
原因：
一、直面绩效考评
传统与现代考评的区别
传统考评
现代考评
绩效
目的
绩效+能 力
奖惩
手段
过程+奖惩
“规范化”
特点
规范化+人性化
一、直面绩效考评
企业的着眼点
传统考评：以奖惩为手段，以关注绩效为目标 的考评。
现代考评：以过程榫和奖惩为手段，以绩效改 进和能力提升为目标的考评。
现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程
二、绩效考评程序
目的
对象
沟
周期
通
结果应用范围
动
指标 办法 标准
员 辅 导
制度
检
宣贯辅导
查
实施检查
结果统计
结果兑现
--------
三、考评者与被考评者
上司
内/外客户
被考评者
同事
下级
12
四、基于战略的绩效指标体系
绩效管理组织责任体系
企业战略目标 企业策略手段 部门关键指标 岗位关键指标
答复率、答复时间、采纳情况； 学习、创新和发展绩效指标。
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四、基于战略的绩效指标体系
方法
鱼骨图（Fish-bone）分析法
成本控制
完成任务
组织建设 客户建设
优秀的 职能部门
34
四、基于战略的绩效指标体系
鱼骨图（Fish-bone）分析法
确认可能导致问题（后果）产生的所有原因方法： 图例：
一、直面绩效考评
绩效=？
结 果
绩效 = +
过 程
？
做了什么，结果如何？ 能做什么，效率怎样？
一、直面绩效考评
现代绩效考评的总体目标
双重目标
组织 绩效
双 赢
个人 能力
一、直面绩效考评
绩效管理与绩效考评
•相同： •差别：
一、直面绩效考评
绩效管理的过程
教练/辅 导
目标/计 划
考评/检 查
回报/反 馈
BSC各方面关联图
客户
客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益
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财务类指标
投资回报、现金流 赢利率、利润等
远景 与战略
学习与成长
新业务服务收入 内部员工满意度
员工收入 技能提升率
内部流程
安全事故率 工程项目质量
返工率 合理化建议
四、基于战略的绩效指标体系 BSC—内容
平衡指标
◎ 一系列财务指标 ◎ 非财务指标
27
四、基于战略的绩效指标体系 如何分解
确定相关的主要目标 分析绩效驱动因数（技术、组织、人） 确定实现目标的工作流程
28
四、基于战略的绩效指标体系 B、细化KPI（续）
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起 再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各 职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
绩
绩效效管理考 Nhomakorabea核
制
度
绩效管理过程
13
四、基于战略的绩效指标体系
1、标杆基准法
差 异
X公司 Y公司 Z公司 基准公司 本公司
14
四、基于战略的绩效指标体系
2、平衡记分卡
九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出 它是一种战略管理思想
综合平衡财务指标和非财务指标的考评体 系— 平衡记分卡/法
（Balanced Scorecard，BSC）或“综合记 分卡/法”
25
四、基于战略的绩效指标体系
A、确定企业（级）的KPI
战略目标为指导 找出企业的关键业务领域，也就是企业价 值评估的重点（20/80）原则。 然后，再找出这些关键业务领域的关键业 绩指标（KPI） 根据BSC：五大指标（······）
26
四、基于战略的绩效指标体系 B、细化KPI
意味着主管依据企业级KPI建立部门级KPI 并对相应部门的KPI进行分解
四、基于战略的绩效指标体系 KPI—概念
是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标
是企业绩效管理的基础
20
四、基于战略的绩效指标体系
BSC—内容（续）
顾客导向经营绩效指标：
◎ 市场占有率 ◎ 客户满意度、忠诚度 ◎ 客户流失率 ◎ 客户数量增加度 ◎ 品牌价值
21
四、基于战略的绩效指标体系
15
四、基于战略的绩效指标体系
BSC核心思想
把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或 者）每个部门里面每一个员工；
把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让 员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的 影响；
从企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系， 宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。
16
四、基于战略的绩效指标体系
学习、创新和发展绩效指标
◎ 面对变化的环境的应变能力：竞争对手、政策、 客户/市场—学习型组织
◎ 品牌价值
23
四、基于战略的绩效指标体系 3、如何获得KPI
（1）KPI—步骤 （2）额外收获 （3）SMART—确定KPI的原则 （4）注意事项
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四、基于战略的绩效指标体系
（1）KPI—步骤
A、确定企业（级）的KPI B、细化KPI C、设定评价标准（尺度） D、KPI审核
BSC—内容（续）
人力资源管理（公司所有管理者的 职责）指标：
◎ 生产率：产能/人 ◎ 人工费用率：效益/人员费用 ◎ 员工流失率： ◎ 考评合格率： ◎ ······
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四、基于战略的绩效指标体系
BSC—内容（续）
企业内部流程绩效衡量指标（效率、信息 失真）：例如：
◎ 员工的建议 ◎ 客户的投诉 ◎ 请假
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四、基于战略的绩效指标体系 获得KPI的方法
鱼骨图（Fish-bone）分析法 头脑风暴（brain-storm）法
32
四、基于战略的绩效指标体系
学习
请列出你们本企业的下列绩效指标： 财务指标：销售额，纯利润； 顾客导向经营绩效指标：市场占有率，顾客
满意度； 人力资源管理指标（已列出） 企业内部流程绩效衡量指标：员工建议的
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四、基于战略的绩效指标体系 获得KPI的方法
鱼骨图（Fish-bone）分析法 头脑风暴（brain-storm）法
38
四、基于战略的绩效指标体系 获得KPI的方法
鱼骨图（Fish-bone）分析法 头脑风暴（brain-storm）法
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（5M：人员、机器、测量方法、原材料、环境） 鱼骨图的通用性
36
四、基于战略的绩效指标体系
学员练习
学会鱼骨图分析法：企业的价值 请列出你们本企业的下列绩效指标：
1、财务指标：销售额，纯利润； 2、顾客导向经营绩效指标：市场占有率，顾客满意度； 3、人力资源管理指标； 4、企业内部管理流程绩效衡量指标：员工建议的答复率、 答复时间、采纳情况； 5、学习、创新和发展能力绩效指标。