哈佛商学院MBA案例
哈佛商学院MBA经典案例--系统创新和风险控制构建投资银行业核心竞争力

MBA案例之系统创新和风险控制构建投资银行业核心竞争力投资银行业的定位从国外经历看,投资银行是股份公司制度发展到特定阶段的产物,是发达证券市场和成熟金融体系的重要主体,在现代社会经济发展中发挥着沟通资金供求、构造证券市场、推动企业并购、促进产业集中和规模经济形成、优化资源配置等重要作用。
由于投资银行业的发展日新月异,对投资银行的界定也有些困难。
投资银行是美国和欧洲大陆的称谓,英国称之为商人银行,在日本则指证券公司。
国际上对投资银行的定义主要有四种。
第一种:任何经营华尔街金融业务的金融机构都可以称为投资银行。
第二种:只有经营一部分或全部资本市场的金融机构才是投资银行。
第三种:把从事证券承销和企业并购的金融机构称为投资银行。
第四种:仅把在一级市场上承销证券和二级市场交易证券的金融机构称为投资银行。
可以看出,人们定义的投资银行主要针对的是投行的业务划分。
在我国,并没有专门的投资银行公司。
我国开始筹建资本市场以来,由国有资本出资组建证券公司,证券公司内部设置投资银行部,从事股票承销业务。
投资银行主要是为资本市场的发展提供一整套风险与收益匹配的方案、工具和优质的金融媒介服务。
(吴晓求,2001年)从业务上而言,投资银行指的是从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购等业务的机构。
投资银行的中介作用图示如下。
投资银行业面临的发展机遇我国正经历着发展社会主义市场经济体制的重要历史时期,经济结构的调整及现代企业制度的建立,为投资银行业的进一步发展提供了巨大的空间和市场。
1、国有资产管理体制改革给投行业务带来的新机会。
十六大报告提出了深化国有资产管理体制改革的新方向,即在坚持国家所有的前提下,充分发挥中央和地方两个积极性。
国家要制定法律法规,建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责,享有所有者权益,权利、义务和责任相统一,管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。
这就为地方政府转让一批上市公司的国家股股权创造了条件,股权转让审批的速度也会加快。
哈佛商学院MBA案例教程 人员管理 摩托罗拉

哈佛商学院MBA案例教程人员管理摩托罗拉年大计培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司,支配世界无线通讯市场已有多年历史。
"摩托罗拉"这个集合了汽车与音响的名字,蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史,从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲,直到今天的宇航通讯,摩托罗拉的"移动之声"已创造了10亿美元的年利润。
1993年,近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元,比上一年激增28%,利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率,此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面,摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右,仅次于英特尔及日本的NEC公司,位居全球第三。
那么这家为美国人带来"美国荣耀"的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略,在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢?一、推陈出新竞争优势在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时,该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点:1.不断推出让顾客惊讶的新商品。
为此,公司在科研方面进行持续性投资,以巩固研究开发最新产品的基础。
2.新商品的开发必须注意到速度与时效问题,技术性商品的生命周期较短,因此在开发速度上不能落后。
3.以顾客为导向,在质量管理上务求完美,将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业,摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于:首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果,有效降低制造成本,以成本为领导的形势竞逐市场;其次是高度重视研究发展投资,从新技术中率先创造出差异化的新产品,领先上市,进而抢占市场,摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元,几乎占其营业额的9%,这么大的研发投资,在美国企业中也是较为少见的;最后是重视员工的教育训练,由人的改革做起。
备战MBA面试管理小案例分析(三套)

备战MBA面试管理小案例分析(一)阅读下列案例,之后分组讨论问题林肯电器公司哈佛商学院向全世界出版了近4万个案例。
被购买频率最高的案例是位于克利夫兰的林肯电器公司。
该公司年销售额为44亿美元,拥有2400名员工,并且形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电器公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资。
员工为公司工作两年后,便可以分年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
在过去的56年中,平均奖金额是基本工资的95.9%,该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。
近几年经济发展迅速,员工年平均收入为44000美元,远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平,在不景气的年头里,如1982年的经济萧条时期,林肯公司员工收入降为27000美元,这虽然相比其它公司还不算太坏,可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,他们没有辞退过一名员工。
当然,作为对政策的回报,员工也相应要做到几点:在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定;而且接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统,形成了一种很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司一位管理者估计,与国内竞争对手相比,林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
自30年代经济大萧条以后,公司年年获利丰厚,没有缺过一次分红。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久,该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
哈佛商学院MBA经典案例--家电业企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛

MBA案例之家电业企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛随着家电行业的资本集中程度提高,越来越多的大型家电企业走上了规模扩张之路。
而在这条路上,家电业企业遇到了多产品事业单元扩展的结构性矛盾,出现这一矛盾的主体主要集中在多产品线的大集团中,比如说海尔、长虹、康佳、海信、TCL等大的家电企业。
在这种背景下,流程再造便被许多大型家电企业提上了议事日程。
成长的烦恼“企业越做越大,具体事务越来越多,再不搞流程再造,我们就不能从具体事务中解脱出来,也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。
”万和集团副总裁叶远璋这么解释他们推行流程再造的原因。
经过10年多的发展,万和从当年一个毫不起眼的配件商成长为一家年销售额超10亿元,拥有热水器、消毒柜等多个产品系列的大型企业集团。
面对这种发展,万和的老总们却轻松不起来。
“事无巨细都要管,怎么管得过来?”叶远璋说。
事实上,这不仅仅是万和遇到的问题。
国内的大型家电企业大多是依靠某一产品起家,在具备一定的实力之后又逐步延伸到其他领域,不同产品事业部门和集团管理机构之间的矛盾日益突出。
假如各产品事业部门的独立性太小,事无巨细都要依赖集团管理机构,集团首脑就会在各种繁杂的具体事务中疲于应付;假如各产品事业部门完全独立,那么每个事业部门都将是一个“小而全”,企业产品线越长、规模越大,则规模不经济的现象就越严重。
问题就在这种矛盾中产生:从整个集团来看,无论是销售总额、资产总量,还是员工数量,在国内都可以算得上是大企业,但是,企业内的许多事业单元却往往不敌某些只经营单一产品的竞争对手。
“大企业绝不只是几个小企业的简单累加,我们的企业已成长了,衣服却还是儿童时期穿的,不换当然不行。
”在国内家电企业中最早进行流程再造的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾一针见血地指出当前中国家电制造业面临的三大悖论:销售额越来越大,利润却越来越低;在国际上中国制造的产品很多,但是中国创造的名牌却实在是太少;企业面临的压力很大,但是员工并没有感受到相应的压力。
哈佛商学院MBA案例

哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。
哈佛大学生创建300多年以来,为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。
哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠,是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的,ABC着名电视评论员乔。
莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道:“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者,32位普利策奖获得者,数十家跨国公司总裁的大学,她的影响足可以支配这个国家。
哈佛大学是辉煌的,但大学中的哈佛商学院更令人称道。
美国教育界有这么流传一个说法:哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠,而王冠上那夺目的赛宝珠,就是哈佛商学院。
建校79年的哈佛商学院(Harvard Business School,简称,HBS)是美国培企业人才的最着名的学府,被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校,美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。
在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中,有1/5毕业于这所学院。
哈佛工商管理硕士学位(Master of Business Administration 简称MBA)成了权力与金钱的象征,成了许多美国青年梦寐以求的学位。
哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”,哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润,他们有着极强的追求成功的冲动,和自命不凡的意识,他们是商业活动中的职业杀手。
MBA平均年薪可达10万美金以上,以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大,最富,最有名望,也是最有权威的管理学校。
HBS的学制为两年,第一学期学习统一的必修课课程,第二学期进入专业课程,近90年来一概如此。
HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式,其校规校纪也为其他学校所模仿。
但是,哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。
第一年的课程压得人喘不过气来的紧张,第二年却有点无所事事的轻松。
哈佛商学院《完美的绩效》案例分析

“完美的绩效”案例分析1.案例内容关键点梳理:●蓝巴雷公司主营生产多种耐用消费品,一年前面临业绩滑坡的局面●海勒姆一年前加盟,为首席财务官(CFO)兼首席行政官(CAO),感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤,推行新的绩效管理体系。
●一系列操作之后取得的成绩:劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效,各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞跃。
●CEO:赞扬了海勒姆的工作,认为在成本削减和经营效率有成效。
●人力资源副总裁:专门做了一个员工问卷调查,结果显示出员工满腹牢骚,研发部门的士气低落,新产品由于海勒姆推出的僵硬的预算程序,没能及时推出市场;许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满,因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。
销售部门态度消极,存在无人带教和销售资源分配不均的问题。
●首席法律顾问:公司研发部门正在申请专利的许多产品没有商业可行性。
●客户反映:货物不能按时送达,问题得不到及时解决。
首先,海勒姆的工作确实对公司业绩的提升是卓有成效的,这点毋庸置疑。
其次,推行新的绩效体系存在较多问题,没有考虑到组织中高层、中层、基层的接受程度,疏于与各部门的沟通,甚至缺乏对一线的调研和市场了解,过多的衡量“硬性”的业绩指标,忽略了“软”的因素,如团队文化、无边际协作等等;同时公司分权、授权问题,财务总监和行政总监合并为一人管理,还具体负责销售业绩,在现代企业几乎是不可能的。
但由于案例篇幅的限制和对实际工作经验的反思,我们认为这个案例并不只是改进绩效方案、加强团队协作、制定合理目标、供应商管理等方面的问题,这里忽略了大量的前提和存在诸多“怪象”,因为在不同的企业战略、供需结构、市场竞争等情况的影响下,对于蓝巴雷公司和海勒姆,最后的决策和选择应不尽相同,甚至“背道而驰”。
需要考虑的前提:●蓝巴雷公司所在的是蓝海市场还是红海市场?●蓝巴雷公司的战略到底是什么?预期要达到的市场占有度要做到多少?一年前业绩下滑到什么程度,公司调整绩效体系的核心目标工作是什么?●海勒姆本人的职业生涯如何?在此方面是否具备一定的实践经验基础?是否真的存在“空降兵”问题?●以往的绩效体系是考核什么的?销售渠道就是以业绩说话,为什么就特然间不适应了?案例存在如下诸多“怪象”:●HR副总通过“问卷”的形式调研出员工普遍不满,一方面问卷在设置和报告上就容易存在“猫腻”,更重要的,一个普遍负面情绪较多、消极情绪充斥的组织,却在短时间使业绩飞跃,在一个以渠道销售为主的行业,恕我们见闻浅薄,是小概率事件。
6个哈佛案例分析

6个哈佛案例分析《管理沟通》案例分析报告学院:指导老师:班级:学号:学生:二零一三年六月第2页,共13页目录案例1《好员工为何弃我们而去》 (4)一、案例背景 (4)二、案例分析 (5)三、解决方案 (6)案例2《这个绩效考核太温情》 (6)一、案例背景 (6)二、案例分析 (7)三、解决方案 (7)案例3《该不该处分最牛销售员》 (7)一、案例背景 (7)二、案例分析 (8)三、解决方案 (8)案例4《360度测评风波》 (8)一、案例背景 (9)二、案例分析 (9)三、解决方案 (9)案例5《我和老板冲突了》 (10)一、案例背景 (10)二、案例分析 (10)第3页,共13页三、解决方案 (11)案例6《财务女魔头》 (12)一、案例背景 (12)二、案例分析 (12)三、解决方案 (13)案例1《好员工为何弃我们而去》一、案例背景本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。
员工的离职,在现代企业中本来是一件司空见惯的事情,然而本案中所展示的相关人物的表现和对话,折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。
后面,我将结合《管理沟通》的课程所学,对案例进行剖析,并给出建议解决方案。
人物组织关系图第4页,共13页第5页,共13页 海伦.加斯布赖恩CEO杰西总裁助理玛丽.多尼罗人力资源总监汤姆.福赛斯商业设计副总监鲍勃.沃瑟姆工程部副总裁鲍尔.邦尼建筑销售总监哈尔.波普设计师桑比恩公司艾莉森妻子J&N 公司竞争对手帕特.多尔蒂伊莲娜.米尔科维奇已经离职的员工阿德里娜。
帕尔工程师萨文娜.多尔西工程师这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析,很多要点,可能1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目,展示锋芒,张扬个性,而不用像在大公司里那样,为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石,数年没有出头之日”。
哈佛mba经典案例

哈佛mba经典案例
哈佛商学院(Harvard Business School)是世界上最知名的商学院之一,其培养出许多成功的商业领袖和创业者。
在哈佛商学院的教学中,有许多经典案例被广泛使用,以帮助学生理解和分析实际商业问题。
以下是一些哈佛商学院经典案例的例子:
1. Coca-Cola vs. PepsiCo: 这个案例研究了两家全球知名饮料巨头之间的竞争。
它涵盖了市场份额争夺、品牌定位、广告战略等方面的问题,帮助学生了解如何在激烈竞争的市场中取得优势。
2. Apple Inc.: 这个案例研究了苹果公司的发展历程和成功策略。
它涉及到苹果公司的创新、产品设计、市场定位以及供应链管理等方面的问题,帮助学生了解如何在技术行业取得竞争优势。
3. Airbnb: 这个案例研究了Airbnb的商业模式和增长策略。
它涉及到共享经济、在线平台的发展以及市场扩张等方面的问题,帮助学生了解如何在新兴行业中创造价值并实现可持续增长。
4. Alibaba Group: 这个案例研究了阿里巴巴集团的创业故事和商业模式。
它涵盖了电子商务、跨境贸易、品牌建设等方面的问
题,帮助学生了解如何在中国市场和全球市场上取得成功。
以上只是一小部分哈佛商学院的经典案例,每个案例都涵盖了
不同的行业、市场和管理问题。
这些案例通过分析真实的商业情景,让学生能够运用所学的理论知识来解决实际问题,培养他们的商业
思维和决策能力。
哈佛商学院经典案例 找到人生正确的标尺

哈佛商学院经典案例:找到人生正确的标尺作者:克莱顿·克里斯滕森来源:中华励志网“认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。
我总结出,上帝衡量我的人生的尺子并不是美元,而是那些我曾经影响过他们人生的人们。
”——克莱顿·克里斯滕森。
人在遇到问题的时候,往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。
而往往忽略的其中最重要的关键,就是如何思考得到答案。
管理学教育我们,学会如何思考,然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。
哈佛商学院毕业前最后一课堂上,教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己,并针对下列三个问题寻找令人信服的答案:1. 我怎样确保我在职业生涯中会快乐?2. 我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉?3. 我怎样确保我一定不会进监狱呢?尽管最后一个问题听起来像在开玩笑,但并非如此。
当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。
安然(Enron)的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。
他们都曾是很好的人,但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。
1、管理是最崇高的职业弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)的幸福论认为,人生中最有力的激励因素不是金钱,而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。
我成为学者以前,自己经营着一个公司。
有一天,我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作,10小时后,带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。
我在想,她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。
然后,我的想象快进到了另一天,她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西,因做成了很有价值的事情而被认可,以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。
我在想,这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。
我的结论是:如果做得好,管理就是最崇高的职业。
其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长,来承担责任并因成就而被认可,以及为团队的成功做出贡献。
哈佛商学院MBA案例教程 战略管理

米勒酿造公司的发展历程
一、并入菲利浦·莫里斯公司之前的历史 米勒酿造公司是由 31 岁的前德国酿酒技师 F·米勒于 1855 年创建的。 他先在美国旅行了将近 1 年,才选择密尔祆基城开始其酿造业,他买下了密 城西郊一家歇业的小啤酒厂。 这个厂名叫普兰克路啤酒厂,始建于 1850 年,成立 3 年即停产,直到 1855 年米勒用 8oo0 美元买下它以前没有开工。这个厂的年生产能力为 1200 桶啤酒,但在复工的第一年,米勒只生产了 300 桶。 F·米勒的经营哲学是使其产品具有第一流的、稳定不变的质量。他还努 力扩大产品在密城及附近 8 个州的市场。当时,在这一地区的酒店、饭馆里, 米勒的啤酒是随时可以买到的,于是他成了一位闻名的人物。米勒的战略是, 鼓励人们“聚在一起,边聊天,边品尝米勒啤酒浓郁的美味”。 由于米勒啤酒的声誉卓著,需求增长,米勒在 1870 年盖了一座新厂,扩 大生产能力,到 1880 年,该厂年产约 3 万桶。1883 年,米勒建立了第一座 瓶装酒厂,在 3 年内已能将年产量 8 万桶中的 5000 桶装瓶出售。米勒还在芝 加哥、密尔沃基、沃克夏等地建了 7 座冷库储存啤酒。 F·米勒 1888 年逝世后,他的长子 E·米勒和女婿 C·A 米勒接管了公司, 并卓有成效地继承了老米勒的经营哲学,使这家酒厂在规模、能力、产品线 和销售量方面都继续发展。 1903 年,举行了为米勒佳酿命名的竞赛,结果取名为“米勒高寿”,标 语为“瓶装啤酒香槟”,酒名保存至今,标语则已消逝。“米勒高寿”的声 誉还得助于它印有月宫仙女的标签。使用这标签的原因有许多猜测,但主要 原因似乎是让饮酒人觉得:“米勒高寿”可以同跨入新世纪的“高级时代” 同步前进。 在 1920 年开始禁酒前后,米勒的年产量已达 50 万桶。但由于 18 号修正 案的批准,停止了酒精饮料的生产,米勒面临它经营生涯一次大危机。米勒 家族作出决策,保持公司名称,生产一系列新产品,如谷物饮料、麦乳精、
哈佛商学院MBA案例

第二部 必修课程 人事、行销管理 生产与作业、劳动、经营管理 会计与财务预测 管理资讯系统管理 统计学、经济学
第三部 总经理学
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哈佛商学院MBA案例
学堂主要内容安排
① 哈佛商学院介绍------1分钟
② 您是那一种类型的领导者调查项目浏览-----3分钟
20%,被称为“不可思议的奇迹”。该公司在美国东南部经营800 余家连锁商场,每年新开业近100家商场,年销售额为40亿美元。
其成功秘诀众人皆知:品种全、价格低。但是别的公司照 此方抓
药却并不灵验,该公司在价格低这一点上为全美消费者的口碑,仅 略高于成本价、甚至有时以低于成本价格令购物者闻风而至。公司 能做到“天天在降价”。 这种倾尽血本讨好消费者的做法不但没 有使狮王食口公司元气大伤,反而让该公司获以了巨额利润。
③ 5个1分钱与1个5分钱案例介绍------5分钟 ④ 5个1分钱与1个5分钱案例讨论(共3题)------10分钟 ⑤ 领导者调查参考结果公布------1分钟
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哈佛商学院MBA案例
哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。哈佛.大学创建300多年以来,为
美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。迄今为止,有6位美国 总统出自哈佛,他们是:约翰· 亚当斯、约翰· 昆西· 亚当斯、拉瑟福德· 海斯、西奥 多· 罗斯福、富兰克林· 罗斯福、约翰· 肯尼迪。且培养出了许多著名人文学家、作家、 历史学家、心理学家、著名科学家、天文学家等。已有33位哈佛毕业生是诺贝尔 科学奖金的获得者。世界富豪比尔· 盖茨也曾在哈佛读书。还有现任美国总统乔 治· 布什、美国前副总统戈尔,菲律宾总统阿罗约,位居台湾地区的第二号政治人 物吕秀莲等都曾有哈佛大学求学。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之巅,是与她杰出的教学方法与辉煌的教育 成就分不开的。其哈佛工商管理硕士学位(Master of Business Administration简称 MBA) ,除培养学生管理方面的各种知识外,重在促成独立处理课题。学员必须培
美国哈佛工商管理学院案例)

(美国哈佛工商管理学院案例)巴科投影仪系列 (A)---全球利基营销一、背景1989年9月23日星期六的早上,迪乔, 克林波,和德森三人一起在讨论一份重要计划的陈述书,迪乔将在下星期一向巴科公司的董事会陈述计划的内容与理由。
作为巴科公司的高级副总裁和首席营运执行官,迪乔同时也领导巴科公司视频投影系统部的工作。
目前,迪乔必须对近来竞争对手所作出的营销变化制定相应的对策,因为这已经影响到巴科公司视频投影系统部的销售。
克林波是巴科公司视频投影系统部的总经理。
德森负责管理巴科公司的分销机构和在全球视频投影设备市场营销活动的协调。
他们正与迪乔密切合作共同制定公司的对策。
一个月前,索尼公司波士顿 SigGraph交易会上推出的1270超级数据型投影仪令巴科公司和这一领域的其他同行大为吃惊。
尽管该行业中最好的产品是巴科公司生产的BG400投影仪,但索尼公司的这一产品在该交易会上大出风头。
更为严重的是,据传索尼公司将在展示价格的基础上对1270型产品再次进行幅度达20%-40%的降价。
整个行业都把索尼公司的1270型产品看作是借低价格来占领市场的一次企图。
对巴科公司这样一个相对小批量的公司来说,集优良性能和低廉价格于一身的1270型产品将对公司现有市场份造成严重的威胁,并会导致公司被迫将产品价格降至无法接受的地步。
迪乔预计巴科公司的视频投影部将因此而减少1990财政年度的75%利润。
行业中最重要的InfoComm交易会将于1990年1月在美国举行,届时,市场的主要用户、行业分析家、分销商都将光临参观洽谈,巴科公司的行为将决定公司在这一财政年度的剩余时间的销售业绩。
迪乔、克林波、德森已经计划了公司的产品定价和新产品开发的不同方案,但是他们仍然必须为制定公司随后几个月的营销战略而仔细地权衡每一个细节。
二、巴科公司的视频投影系统部门(BPS)BPS是巴科公司的第二大产品部门,成立于1980年,拥有350名雇员和3470万美元的年收入(1988年)。
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[案例一]日本企业独特的成本管理体系
[案例二]日本企业财务管理
[案例三]巴林银行的倒闭
[案例四]5个1分钱与1个5分钱Leabharlann [案例五]金融巨子-贾尼尼
[案例六]麦道克的债务危机
[案例七]佳宝:冒险的代价
[案例八]美国储贷业的灾难
[案例九]世界最大的金融丑闻--住友
[案例十]LTV的融资之道
[案例十一]利利公司转危为安
第一节宏观经济学
一、国民生产和收入
二、大的总计和若干小的总计
三、国民收入的变化:价格水平问题
四、就业
五、货币供给及货币流通速度
六、经济周期:从繁荣到萧条
七、对外贸易
第二节微观经济学
一、需求、需求量和需求曲线
二、供给、供给量和供给曲线
三、生产函数和等产量线
四、总产量、平均产量和边际产量
五、边际生产力递减规律和边际技术替代率递减规律
六、障碍与处理
七、行销出击
第二节营销
一、哈佛营销课
二、营销分析
三、集中性市场营销
四、4P'S:市场营销组合
案例
[案例一]美国福特T型车行销战略
[案例二]无敌哈默就范记
[案例三]杰克敦的厚利多销
[案例四]雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术
[案例五]虎飞自行车公司营销策略的全面规划和重点实施
[案例六]美国米勒啤酒公司营销案
第九章组织管理
第一节组织的重要性
一、少数企业不重视组织管理
二、组织的作用以执行工作计划为使命
第二节组织分类
一、按组织的目标分类
二、按满足心理需求分类
三、按个人与组织的关系分类
第三节组织结构
哈佛MBA精粹(故事案例)

精粹9:管仲病榻论相
管仲病重,齐桓公亲往探视。君臣就管仲之后择相之事,有一段对话,发人深省。 桓公:“群臣之中谁可为相?”
管仲:“知臣莫如君。”
桓公:“易牙如何?”
管仲:“易牙烹其子讨好君主,没有人性。这种人不可接近。” 桓公:“竖刁如何?”
精粹1:弱音板
在弹钢琴时,有时你必须这样做。同样在公司里也不例外。任何一个公司都有它的优点和缺点,但不停地张扬它的缺点是无济于事的。强调它的优点,避免它的缺点,这样才能鼓起工作中的士气。
精粹2:扬在先
批评人之前应该这样做。先把他的优点提出来,就是铺平了批评的道路。切记:即使最有涵的人,也不喜欢指出他做错了事。先进行表扬,让他知道上级是赏识他的,他就会诚心接受批评,否则,他就会憋一肚子怨气。
“布若先生,”总经理说:“请您马上到集市上去,看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说,刚才集市上只有一个农民拉了车土豆卖。
“一车大约有多少袋,多少斤?”总经理问。
布若又跑去,回来说有10袋。
“价格多少?”布若再次跑到集上。
总经理望着跑得气喘吁吁的他说:“请休息一会吧,你可以看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说:“爱若先生,请你马上到集市上去,看看今天有什么卖的。”
爱若很快从集市回来了,汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆,有10袋,价格适中,质量很好,他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市,据他看价格还公道,可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要,所以他不仅带回了几个西红柿作样品,而且还把那个农民也带来了,他现在正在外面等回话呢? 总经理看了一眼红了脸的布若,说:“请他进来。”
精粹3: 以身做则
上级的言行举止、外表衣着、私人生活,以及如何对待妻子儿女等,都会成为下属谈论的话题。有时你会觉得事情怪得很,但的确是好事不出门,坏事传千里。“听说了吗?他上星期把妻子打了。”类似丑闻很快会传出去。所以,身为领导,必须做出榜样,要言行一致。领导的行为值得模仿,下级就会做得好;反过来,领导的行为不佳,下级也不会有好行为。
哈佛MBA案例-CPI

案例1:Cooper Pharmaceuticals,Inc.11990年,Cooper Pharmaceuticals, Inc(CPI)的主管收到大量来自顾客的来信,他们纷纷抱怨公司解雇了它的一位销售员Bob Marsh。
顾客的这种反应在之前是罕见的,因此CPI 引以为傲的优秀管理名誉面临着挑战,公司的销售副总在在公司总裁的敦促下开始调查“Marsh事件”,他收集了公司档案部所有与Marsh有关的资料,包括地区经理对Marsh的评论。
背景信息CPI是内科和牙科行业处方药的主要制造商,1989年的销售额超过十亿。
由于激烈的竞争,CPI雇佣了500多个销售人员与各医院的医生交流,推广他们的产品。
CPI的一位销售人员对指定地区的大约200个医生和医院的销售负责。
公司总裁认为这些销售人员拥有十分出色的素质,他们中大约有60%的人在公司有10或10年以上的经历,仅有25%的低于5年;大约一半的销售员年龄在40以上,四分之一的小于30岁。
销售部门职工变动的比例甚至比生产部门还低,仅有8%的人因为辞职、开除、退休、死亡等原因离职。
销售员除了获得工资,还有基于个人表现的年度分红。
1989年,他们的工资在4万到8万美元之间,其中年度分红约占15%。
另外公司给每位销售员提供一部汽车以及相当可观的各种福利。
评估销售员的标准包括销售额以及客户关系两方面。
销售员每年都会收到公司给他们制定的销售目标,区域经理会对管辖区域中的销售员做出定期与不定期的评价。
几乎所有35个区域经理都是因为管理和销售方面的出色表现,从销售员队伍中选出的,区域经理每周要花3到4天用来和销售员交流,然后向六个大区经理报告,大区经理直接向销售副管汇报工作。
Bob Marsh1978年六月,在俄亥俄州托莱多市一家大药房当经理的Bob Marsh向CPI提交了希望担任销售员的申请书。
Bob Marsh毕业于美国的一家顶级药学院,有着良好的专业知识储备,他还是一位经验丰富,有着好的公职服务记录的美国海军领航员。
MBA案例484747725

MBA案例484747725位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工厂,是一家制造机的专用工厂,它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但工人仍愤愤不平,生产效率也不理想。
为此,1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组,对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。
这确实是闻名的霍桑试验。
从1924~1932年,在将近8年的时刻里,霍桑试验前后共通过两个回合。
第一个回合从1924年11月至1927年5月,它要紧是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。
第二个回合是1927~1932年,要紧由美国哈佛大学教授梅约(Elto Mayo)主持进行研究。
整个试验前后共分为四个部分。
一、照明实验这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时刻,试验是在被选择出来的两组绕线工人中间进行的。
一组是“试验组”,一组是“参照组”。
在试验过程中,“试验组”不断地增加照明的强度,从24、46、76烛光逐步递增,而“参照组"的照明度始终保持不变。
研究者起初打算考察照明和产量之间的关系,找出一种理想的照明度,在这种照明度下工作,能使工人的生产效率达到最高标准。
但出乎研究者的意料之外,试验的结果,两组的产量都在不断提高。
后来他们又采取了相反的措施,逐步降低“试验组”的照明强度,还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动,使照明度一再降低,从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光,几乎和月亮光差不多的程度,这时候,也只有在这时候,产量才开始下降。
研究者的结论是:工作场所的灯光照明只是阻碍生产的一种因素,而且是一种不太重要的因素。
除照明之外一定还有其他什么因素阻碍产量。
由于研究者找不到缘故,感到困惑不解,许多人都不干了。
只有该公司的检查部主任朋诺克(C·Pennock)当时估量,产量的增加,可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所阻碍。
后来,于1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上,把自己的方法告诉了他,并当场邀请梅约参加霍桑试验。
MBA经典案例昨日枭雄

MBA经典案例昨日枭雄美国DEC公司(美国数字设备公司:Digital Equipment Corporation,缩写DEC)。
1998年1月DEC公司被康柏以96亿美元的价格收购,2001年惠普吸收式合并康柏。
DEC公司成立于1957年,1958年初生产出第一批产品——数字实验室和数字系统组件,销售9.4万美元,公司获得微利。
1962年,DEC公司实现销售额650万美元,净利润80万美元;1963年,DEC创利120万美元;1964年销售额上升为1 100万美元,但利润下降为90万美元。
DEC公司处于发展中,资金紧张,支出大于收入,1963年6月,DEC公司需要一笔现金,向ARD公司贷款30万美元,分三年还清。
1957年夏天,31岁的肯·奥尔森38岁的哈兰·安德森,两位刚离开麻省理工学院林肯实验室的工程师,决定创办一家计算机公司,需要10万美元创业投资,他们想找美国研究与发展中心(ARD)作为投资者。
ARD是美国第一家职业风险投资企业,总经理是一位法国人G·多里奥特,他曾帮助创建了150家公司。
奥尔森和安德森根据图书馆中的管理教科书草拟了经营方案,然后写信给多里奥特,建议创办一家计算机公司。
多里奥特将其转给威廉·康勒顿、韦恩·布鲁贝克和多罗赛·罗易处理。
康勒顿要求奥尔森提供一份经营提案,奥尔森和安德森制定了一份非常精炼的计划,只有4页;康勒顿要求更详细的计划,奥尔森和安德森重新制订了一个为期四年的经营计划。
康勒顿等准备把奥尔森引见给ARD 董事会,并向他们提出了三个建议:第一,不要用“计算机”这个名字(奥尔森答应不搞计算机,而是生产印刷电路组件,并将公司名字从“数字计算机公司”改为“数字设备公司”);第二,保证有5%以上的利润(奥尔林和安德森保证有10%的利润);第三,保证在短时间内创利(奥尔森说:“我们第一年就创利。
”)ARD为奥尔森和安德森提供7万美元创业资本,另外还答应提供3万美元的贷款(几年以后又提供30万美元作为贷款)。
该游戏为美国哈佛大学MBA经典案例

该游戏为美国哈佛大学MBA经典案例,与企业管理活动紧密相连,是我们在本次拓展训练中做得最不成功也是使我感触最深的一个游戏。
游戏内容是把一个团队分成三组,分别安排在珍珠岛、哑人岛、盲人岛三个岛屿,哑人岛上有两块木板,上面的人不能说话;盲人岛上的人双眼被蒙,看不到任何东西;珍珠岛上的人是正常人,没有限制条件。
待三个岛上的人就位后,培训师给每个岛上发一份任务书,要求在规定时间内完成任务书上规定的任务,然后宣布活动开始。
在谈感受之前,有必要把我所在团队参加此项活动的状况记述一下:我所在的团队共十名队员,其中四人被分到珍珠岛,包括我在内的四人被分到哑人岛,另外两人被分到盲人岛。
活动开始后,我看了一下我们的任务书,其中任务只有一项,即“把所有的人集中到一个岛上”,但前提是等到盲人岛上的队员完成她们的第一项任务后,我们才可以动用岛上的两块木板作为输送人员之用。
于是我们哑人岛上的队员向右看,满指望盲人岛上的队友快些完成他们的第一项任务,可是被蒙了双眼的“盲人”们好象缺少了灵性似的,呆呆的站在那儿,没任何动向;再向左看看珍珠岛上的队友,他们有说有笑,真是忙的不亦乐乎,有用纸折船的,有用草编织小篮的,有思考问题的,还有拿着任务书研究的;再回过头来向右看看,盲人岛上的“盲人”们干脆一声不吭地坐在了岛上,好象在等待什么。
哑人岛上的我们可晕了,心想,“盲人”们到底在等什么,为什么还不开始工作,你只是看不到,但并不是哑巴,为什么像我们一样被点了哑穴?你们能干什么,不能干什么,需要什么,道是说说!就这样等吗,时间已在等待中无为的流逝了一半,身为哑人的我真是急了,心头一热,冒着被惩罚的可能跳下了哑人岛,结果被培训师莫名其妙的拽到了盲人岛上。
(事后才知道任务书上有一条表明任何物体掉入水中既会被水流直接冲到盲人岛,其实我是被水冲到盲人岛的)到了盲人岛后,我抱怨地对“盲人”们说,“你们为什么不说话?”直到这时,她们才明白原来自己是有能力说话的,但我也因此受到了应有的惩罚-做俯卧撑五个。
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哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。
哈佛大学生创建300多年以来,为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。
哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠,是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的,ABC着名电视评论员乔。
莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道:“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者,32位普利策奖获得者,数十家跨国公司总裁的大学,她的影响足可以支配这个国家。
哈佛大学是辉煌的,但大学中的哈佛商学院更令人称道。
美国教育界有这么流传一个说法:哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠,而王冠上那夺目的赛宝珠,就是哈佛商学院。
建校79年的哈佛商学院(Harvard Business School,简称,HBS)是美国培企业人才的最着名的学府,被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校,美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。
在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中,有1/5毕业于这所学院。
哈佛工商管理硕士学位(Master of Business Administration 简称MBA)成了权力与金钱的象征,成了许多美国青年梦寐以求的学位。
哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”,哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润,他们有着极强的追求成功的冲动,和自命不凡的意识,他们是商业活动中的职业杀手。
MBA平均年薪可达10万美金以上,以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大,最富,最有名望,也是最有权威的管理学校。
HBS的学制为两年,第一学期学习统一的必修课课程,第二学期进入专业课程,近90年来一概如此。
HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式,其校规校纪也为其他学校所模仿。
但是,哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。
第一年的课程压得人喘不过气来的紧张,第二年却有点无所事事的轻松。
一年级课程的典型安排是,每周上午三节80分钟的课程。
每节课基本安排一个案例,一般学生准备一个案例要3-4个小时,加上课外学习小组和上课时间,每天大概要学习13-18小时。
很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟,然后睡上几小时,再爬起来去上8点半的课程。
学生们估计,至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内;20%则留到第二年的第一学期,到第二学期只剩下了5%的学习任务。
因此可以说,第一年要没命地学,第二年可以拼命地玩。
第一年的第学期,对第一个进过哈佛商学的人来讲,都是难以忘怀。
可以说,这是一个“学而生畏”的学期。
这一学期的课程都是必修课。
任何人都不能弃权和例外,哪怕你是注册会计师,你也必须上会计课。
刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉,准备起来困难重重,几十页一个案例,对于非英语圈的溜学生来讲,更是蜀道青天。
因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完,所以你不能为了使学习轻推迟学习任何难度更大的课程。
因此,就是那些颇具天才,结业后也做出了显赫成就的学生,在开始的几个星期,也不免要怀疑自己的能力。
即使那些最优秀的学生,在第一次期中考试前的紧张也会达到极点。
对于大多数学生来说,过了第一个学期就可以松一口气,并相信自己剩下的时间也能顺利渡过。
一种成就感和乐观精神便取代了开始几个月普遍存在不安和紧张心理,到地第二学期,多数学生依然埋头学习与研究,但自信心已在他们身上扎下根来。
HBS的第二年全不同于第一年,除了一门必修课外,所有的课由学生自己选修,所以课堂参与兴趣提高了,班级也更小了。
每个班通常只有40-70人了,不像每一年那样人要和89个同学呆在一起。
这样,学生们的参与率频率也提高了,同时,在被教授点名时也不那么紧张了。
准备案例的时间基本缩短为两个小时以内,但每于合计仍有6个小时的学习。
这并不意味着第二年的案例容易些了。
实际上,案例通常是更长,更难了。
但是在第一年接触过400多个案例后,学生们更善于抓住案例的核心,更善于分析案例中的关键因素了。
为了培养学生的各种能力,哈佛商学院设置学院了12门必修课和多门选修课。
12门必修课包括:管理经营战略与方针、管理控制、管理经济学、市场营销学,组织行为学、管理沟通,人力资源管理,生产与作业管理,财务管理,企业与政府用国家经济、经营管理模拟训练、怎样做好一个总经理。
其中前11门课程安排在第一学年进行,而怎样做好一个总经理这门课程则是安排第二个学年学习的唯一一门必修课。
经营战略与方针课,要在两年内学守,两年的讲课重点各有侧重,第一年内主要讲企业高层管理者在制定企业战略方针中的作用和责任;第二年则主要集中在战略如何实施方面。
这门课程被视为HBS 整个课程体系的基础,是用来培养学生作为一个企业的高级管理人员,所应该掌握的有关经营管理方面的各种知识和能力。
管理控制课:主要讲授如何客观地评价企业的经营状况,对企业的整体用企业内部各部门之间的的业绩进行计划,预算和检查等方面的技巧和各种具体程序。
管理经济学:主要讲授在决策过程中进行分析所需要的各种数学和统计方法。
使学生掌握如何把一个具体的复杂问题进行分解,进而形成决策。
市场营销学课:是一门与经济战略方针有着密切关系的课程。
其主要讲授:如何执照市场需求来开发产品;如何选择并进行正确的市场定位;如何进行产品的广告宣传;如何根据消费者的需求和购买能力来推销新产品等内容。
组织行为学课:是一门在管理类院系中普遍设置的课程。
在HBS 的这门课程上其主要是通过进行管理游戏的方法来引导学生了解企业组织中人的需求、动机与行为的关系;理解什么是企业文化;什么是企业组织结构;企业中人与人之间的关系是什么等等。
管理沟通课:主要是讲授如何对企业内存在的各种问题、报告、提案和决策等进行调查并向企业内外进行传达和交流。
人力资源管理课:是组识行为学的深化,其主要讲授为实现企业的经营战略方针,如何协调和处理人与人之间的关系以调动人们的积极性。
生产与作业管理课:是一门综合性较强的课程,其主要讲授如何通过分析有关生产过程,操作方法、生产能力利用率,作业规划、新工艺采用、质量控制等多方面的实例,来有效地使用有力、财力、原料、机器、以组织日常活动、降低成本、提高质量、增加投资收收益率,并学会制定远期生产战略和技术开发战略。
财务管理讲授课是的主要内容是:如何通过最合理的资本构成和做出正确的投资和财务决策,从而使企业资金处于良好,最有效的运动状态。
企业与政府及国家经济课:这一学科课程综合了经济,政治,历史,金融,法律,商业政策学科的知识,讨论一个国家一个企业如何根据国内外的政治经济应该形势来制定自己的发展战略。
经营管理模拟训练课是:则主要是让学生根据以上所学的知识来处理实际问题。
怎样做好一个总经理课,主要讲授一个成功的总经理应具备的品质、应该扮演的角色,以及培养这些品质,怎样在不同的情况下扮演不同的角色。
二年级的唯一必修课研究的是怎样做好一个总经理。
我们知道,哈佛商学院培养的目标就是总经理式的通才,而非会计师,市场分析家、生产计划专家等专才。
1现代企业的所有者-----股东一般不参与经营管理,由代表股东利益的董事会任命总经理委以代理人的重任。
股东希望得到更多的利润,更高的投资效益,本是天经地义的。
同时,工人也想得到更多的工资,使用更新的机器设备,有舒适的工作环境,也是无可厚非。
这里必须指出,总经理和领袖不是一回事,领袖不必是总经理,总经理未必是领袖。
任何职位上的人都可以发挥领导作用,但只有成功的总经理才同时是领袖。
领袖最基本的特点是富于远见,敢想敢为;他有远大的理想,充满信心,他能用这种理想激动别人,使别人跟自己走。
领袖不是把自己理想强于人,他的魅力在于能用理想打动一大群人,使他们跟自己一样的信心,热情和干劲,从而参加到实现这一理想的努力中去。
哈佛商学院认为:一个成功的总经理应该是一个全才,至少应具备三种技能,即:技术技能,人事技能和概念技能,这三种技能可以排除特殊品性的必要,也可提供正确看待和处理管理过程的有效方法。
另外,哈佛还认为:具有创造力是作为一个出色的总经理的基础,而具有创造力应培养如下特质:1:好奇心,这决定创造力的大水2:具有创意和开放的思想3:对问题具有较强的敏感性4:在困难面前能够自信,在机遇面前能够大胆5:适度的办事动机和强度,不急功近利更不优柔寡断6:能够在庞大的事情面前,抓住问题的核心,做出正确的选择7:具有创造性的记忆,使记忆的片段相互联系,具有跳跃的流动性高素质的总经理他必须是:一个好的策划人;一个组织能手;一个协调人;一个管制人;一个分析人;一个推动的人;一个设计人;一个意见沟通人;在许多情况也必须是一个老师;一个好学不倦的人;必须是一个决策人。
总经理是一个天才,是一个全才。
哈佛认为,总理经是企业的总指挥,直接影响着企业的生存与发展。
实际上,一个总经理就像一个乐队的指挥一样,当每种乐器各自为政地演奏时很吵闹,但通过指挥者的努力,洞察及领导就能将其配合成为有生命的乐章。
但是,指挥的人手中是有作曲家所作的乐普,指挥者仅是解释乐普的人而已。
总经理则不然,他既是作曲家,又是指挥者。
这一特殊的身份就要求总经理经营管理活动中明确自己所扮演的角色。
哈佛讲授的是真正的“管理”,而不是“管理学”,它能培养的不是知识型的专业人才,而是能力型的高级管理人才,不是会计师,市场分析家,生产计划专家,而是总经理,经理。
当然这也是哈佛商学院的目标。
哈佛商学院的案例教学法是一个不断向学生施加压力的学习机制。
案例教学法的精髓不在于让学生强记内容,而是迫使他们开动脑筋,苦苦思考。
哈佛的节奏是紧张的,也必然如此。
要在短短两年里培养出总经理式的人人才谈何容易!哈佛教育的价值在于:把通常需要多年工作实践方能获得的经验缩到两年课程里,将涉世不深的学生“催熟”。
HBS讲课用的案例,与一般学院所用的案例有很大的不同。
一般学院往往预先准备好了案例的分析结果,作为正确答案。
但HBS认为,一个案例的正确答案。
决不是唯一的。
案例分析的结果,往往是一个中间的产物,最后总会留下很多许未解决的问题。
没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。
在哈佛商学院经历过的一切,会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。
HBS的两年的学校生活,会抓住和拥有你的整个身心,不断地向你的智力和忍受力的极限挑战,并帮助和促使你去延伸这些极限。
哈佛商学院的案例的案例分析教学法,不是去寻找正确答案的教学,实际上也不存在绝对正确的答案,存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法,而解决问题的方法是2对还是错,只是个人对经营状况的理解和判断的不同。
哈佛商学院所追求的东西简单了明,那就是让学生掌握成功地经营企业的思路和方法,学生们必须有一种能力,使自己能够站在一个高层次来把握和分析问题,能够面对复杂多变的情况,把重要的和不重要的事情区别开来。