企业管理之核心五步法设置绩效目标(PPT44页)
合集下载
企业绩效管理有效设计的五步法则
没有绩效的企业是没有价值的企业，没有价值的企业是没有必要存在的企业，因此，管理者最终是在管理绩效。
企业的使命、愿景、价值观是绩效产生的源泉。
中小企业虽然没有说出来，也没有挂在墙壁上，但其实是存在某种企业信念的，至少存在于企业家的头脑里。
有了最根本的企业文化就会产生企业战略，没有战略的企业是危险的企业。
战略就是基于自身优势对时机做出的选择。
要实现企业的战略就要找到实现战略的关键业务领域，再通过鱼骨图法和头脑风暴法找出关键成功要素。
第一步：分解战略地图考核指标体系的形成过程就是企业战略分解的过程。
从公司层、部门层到个人层，其中战略地图是我们进行分解的有效工具。
指标提炼出来后要给不同的指标设定不同的权重，设定权重的过程也是一个集思广益的过程，有的企业就是人力资源部经理拍拍脑袋就定出来了，看似完美无缺其实是漏洞百出。
考核标准的'制定是绩效考核的依据，没有一个标准就没有比照，无法拿出让人信服的考核结果。
那标准从哪里制定出来呢？结合年度经营方案与预算，制定财务指标来自公司战略目标。
有的企业老板年初只制定了一个财务滞后目标，但没有分解过程目标，一方面是目标没有分解，另一方面是指标的现实行为目标缺失，到了年底考核，实际绩效与目标绩效相差太远，挂在墙壁上的口号目标或写在文件里的目标数字成了一个摆设。
针对定性目标也要描述非常清楚而不模糊，甚至可以把定性的目标标准转化为相应的数字，能量化的尽量量化。
考核体系里要选择考核的方法，方法很多，关键是选择一种最适宜的方法。
考核的方法是一个技术性很强的工作，严谨和科学是应有的态度。
第二步：落实到个人绩效方案的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩方案过程，而对于员工而言，那么为绩效方案过程。
第三步：关注过程中的难题绩效过程的沟通、监管、指导和调整是一个考核周期内的必修功课。
不是把指标体系一制定，把绩效目标一分解，管理者就等待捷报频传了。
企业管理之核心五步法设置绩效目标(PPT44页)
第一步 认识SMART
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
15
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
SMART 原 则
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
3
互联网带来了巨大的变化
4
绩效管理 即使在快速变化的互联网时代，
仍是企业管理的核心！
5
有团队，有目标，就必定有绩效管理！ 问题是
何为卓有成效的绩效管理？
6
定性考核的弊病
领导： 晕轮现象
趋中性
群众： 亲梳现象
老好人
360度： 标准问题
老好人
客观性、公正性
7
承包模式考核的弊病
掠夺性经营
财务障眼法
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 “可实现”的基础是上下沟通！
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
19
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
搭便车
20
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
SMART原则五 T（Time-based）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2014年
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
15
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
SMART 原 则
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
3
互联网带来了巨大的变化
4
绩效管理 即使在快速变化的互联网时代，
仍是企业管理的核心！
5
有团队，有目标，就必定有绩效管理！ 问题是
何为卓有成效的绩效管理？
6
定性考核的弊病
领导： 晕轮现象
趋中性
群众： 亲梳现象
老好人
360度： 标准问题
老好人
客观性、公正性
7
承包模式考核的弊病
掠夺性经营
财务障眼法
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 “可实现”的基础是上下沟通！
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
19
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
搭便车
20
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
SMART原则五 T（Time-based）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2014年
绩效管理系统的五大原则ppt课件
10. 绩 效 管 理 最 佳 实 务
树立宏伟目标，并建立快节 奏和高强度的工作环境 用物质奖励积极传递与绩效 挂钩的信息 定 期 向 绩 效 处 于 底 部 10-20% 的员工提出改进期限及要求 坚决并迅速辞退限期内不能 改进的员工
5. 目 标 设 定
工作目标的衡量标准
数量
成本
产品的数量
支出费用的数额
处理零件的数量
实际费用和预算的对比
接听电话的数量
约见客户的次数
销售额/利润
质量
时间
合格产品的数量
期限
错误的百分比
投诉的数量
5. 目 标 设 定
工作目标的类型
常规型： 计算机的维修
考核标准
24小时内到达 返修率5% 投诉在3次以内
•活 泼 、 热 情 , 具 有 感 染 力 •热 衷 工 作
重要技能是什么？
解决问题、培训需求分析、培训 效果评估的能力
发展需求是什么？
•辅 导 方 法 的 多 样 性 和 解 决 问 题 的 灵 活 性
如何充分发挥现有优势？
•吸 引 更 多 高 层 经 理 的 关 注
重要成功因素是什么？
•时 间 有 保 障 •集 中 精 力 ， 逻 辑 思 考
业绩目标
不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何
完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 - 经营 /业务目标 - 冲刺目标 - 行为 - 领导力
发展目标
发展目标 要完成什么 完成的程度 期限 结果如何获得 出发点 提高技能，增长知识 承担更大/更多/更难 的责任和工作
战略价值
3-5年
1年 6个 月 1月
战略计划的制定
企业管理5步法
企业管理5步法企业管理五步走企业管理包含哪些内容? 概括起来是五个方面:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
01计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
02流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
人力资源-绩效管理五步骤之企业如何进行绩效管理(PPT 89页)
企业如何进行绩效管理
第一篇：绩效管理系统之——绩效计划
●正确认识绩效计划
课
●制定绩效计划的原则
程
大
●做好绩效计划的准备工作
纲
●绩效计划的审定和确认
企业如何进行绩效管理
三、做好绩效计划的准备工作
绩
1、关于企业的信息
效
计
划
2、关于部门的信息（《举例说明》）
准
备
工
3、关于个人的Leabharlann 息作企业如何进行绩效管理
企业如何进行绩效管理
1．总目标分解到个人 首先是确定明确的标准和期望值。建立明确的标准不仅需要树立预期的经营指标， 还要求员工对这些指标承认和负责，激发员工的责任心以达到新的经营标准。其次是快 速循环反馈。最后是统一制裁，对不合格的员工，用公平统一的规范加以管理。 该部门爱荷兰最大的制造厂的经理说：“另一个重大改变是我们如何考虑目标。过 去，每一件事的目标都是5%，如果有人提议进行高于5%的变革计划，他就被视为不成 熟，被说成不了解自己的业务。现在，如果你提议减少20%的库存，你会有点不好意思， 因为别人的目标是25%。我们能走多远——已经成为生活的一部分，这也发起了挑战竞 赛！” 这一重大改变就是建立自我拓展。它有三个重要特征：建立共享远大目标、形成集 体认同、在转变任务中赋予个人以成就感。
企业如何进行绩效管理
工具
企业如何进行绩效管理
《员工绩效计划及评估表》 《绩效计划及考核表（处级管理者及以下岗位）》
企业如何进行绩效管理
第二篇：绩效管理系统之——绩效实施
●绩效管理实施过程中会存在的障碍
课
●绩效沟通的原则
程
大
●绩效沟通的内容
纲
●持续绩效沟通的措施
绩效计划制定培训PPT课件
4
第4页/共21页
绩效计划涉及的主要内容
• 本岗位在该绩效周期内的工作要项 • 衡量工作要项的关键业绩指标 • 关键业绩指标的权重 • 工作结果的预期目标 • 工作结果的测量方法 • 关键业绩指标的计算公式 • 关键业绩指标的计分方法 • 关键业绩指标统计的计分来源 • 关键业绩指标的评价周期（周期决策方法） • 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 • 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 • 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式
5
第5页/共21页
关键业绩指标的前端概念——评价指 标
• 评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各 个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。
6
第6页/共21页
评价指标的构成要素
评价指标一般包括四个构成要素，分别是： • 指标名称——对评价指标的内容做出的总体概括； • 指标定义——是指标内容的操作定义，用于揭示
14
第14页/共21页
制定绩效目标的方法
• 两大挑战：
• 如何促使目标成为切实可行的 • 使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈
• 三大注意：
• 不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标 • 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中 • 目标应该是动态的
15
第15页/共21页
目录
• 绩效计划阐释 • 绩效计划涉及内容 • 绩效计划的制定 • 绩效计划的误区 • 示例
绩效计划是绩效管理循环的首个重要环节
绩效管理循环 组织目标分解 岗位职责剖析
P：制定绩效计划
•向前看 •将来获得更好 的绩效
A：绩效反馈与改进 （绩效面谈）
第4页/共21页
绩效计划涉及的主要内容
• 本岗位在该绩效周期内的工作要项 • 衡量工作要项的关键业绩指标 • 关键业绩指标的权重 • 工作结果的预期目标 • 工作结果的测量方法 • 关键业绩指标的计算公式 • 关键业绩指标的计分方法 • 关键业绩指标统计的计分来源 • 关键业绩指标的评价周期（周期决策方法） • 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 • 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 • 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式
5
第5页/共21页
关键业绩指标的前端概念——评价指 标
• 评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各 个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。
6
第6页/共21页
评价指标的构成要素
评价指标一般包括四个构成要素，分别是： • 指标名称——对评价指标的内容做出的总体概括； • 指标定义——是指标内容的操作定义，用于揭示
14
第14页/共21页
制定绩效目标的方法
• 两大挑战：
• 如何促使目标成为切实可行的 • 使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈
• 三大注意：
• 不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标 • 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中 • 目标应该是动态的
15
第15页/共21页
目录
• 绩效计划阐释 • 绩效计划涉及内容 • 绩效计划的制定 • 绩效计划的误区 • 示例
绩效计划是绩效管理循环的首个重要环节
绩效管理循环 组织目标分解 岗位职责剖析
P：制定绩效计划
•向前看 •将来获得更好 的绩效
A：绩效反馈与改进 （绩效面谈）
五步工作法PPT学习教案
※可行性分析 ※提案中重大事项的决策
决裁
提案启动实施指令
需完成
领导
※目标、成果分析 ※战略平衡
我们都准备好了
※对决策点进行详细说明 ※提案中各项课题的应对措施 ※潜在的风险及防范措施
我们为什么这样做
※对现状、目标描述清楚
提案人 ※各部门的意见 ※方案的优劣分析
第12页/共20页
内容
展开实施(拳头模型)
个人理性思考的体 现
每一个人立足 于本岗不断贡 献；团队共享 经验与智慧
现实
第5页/共20页
意义
以终为始
提案阶段
提
目标
案
方案计划
人
现状
目标 目标
干
系
方案计划
人
现状
合意阶段 决裁阶段
目标
这问题我该怎样处理呢？
实施阶段 总结阶段
看决裁，它告诉你原则及基准
领导确认 方案计划 现状
明白了，决裁是行动指南
统一目标 同一想法
※目标是否达成
成
※过程中哪些地 方
可以做的更好
功 经 验
※团队力量是否
充
失
分发挥
败
※从中学到什么
企业（用户）
结果固 然重要
角度
，我们
更应该
注重过
第14页/共程20页
标准 化
以此为基础 进行改善
标准 化
总 结 教 训
成功的过程作为程 序将其标准化，即 使人员变化后也能 持续发挥其成果
横展开
把标准化 了的内容 积极的横 展开凝结 成整个企 业的整体 力量
方法
干系人尽量不要更改提案的目标；应 更全面 的把握 现状并 集中于 对方案 的评价 与探讨 上
决裁
提案启动实施指令
需完成
领导
※目标、成果分析 ※战略平衡
我们都准备好了
※对决策点进行详细说明 ※提案中各项课题的应对措施 ※潜在的风险及防范措施
我们为什么这样做
※对现状、目标描述清楚
提案人 ※各部门的意见 ※方案的优劣分析
第12页/共20页
内容
展开实施(拳头模型)
个人理性思考的体 现
每一个人立足 于本岗不断贡 献；团队共享 经验与智慧
现实
第5页/共20页
意义
以终为始
提案阶段
提
目标
案
方案计划
人
现状
目标 目标
干
系
方案计划
人
现状
合意阶段 决裁阶段
目标
这问题我该怎样处理呢？
实施阶段 总结阶段
看决裁，它告诉你原则及基准
领导确认 方案计划 现状
明白了，决裁是行动指南
统一目标 同一想法
※目标是否达成
成
※过程中哪些地 方
可以做的更好
功 经 验
※团队力量是否
充
失
分发挥
败
※从中学到什么
企业（用户）
结果固 然重要
角度
，我们
更应该
注重过
第14页/共程20页
标准 化
以此为基础 进行改善
标准 化
总 结 教 训
成功的过程作为程 序将其标准化，即 使人员变化后也能 持续发挥其成果
横展开
把标准化 了的内容 积极的横 展开凝结 成整个企 业的整体 力量
方法
干系人尽量不要更改提案的目标；应 更全面 的把握 现状并 集中于 对方案 的评价 与探讨 上
绩效管理五步法
顾客
我们该满足客户怎样的需求？ ——战略要实现顾客的价值主张
流程
我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？ ——整合流程&活动以实现顾客价值主张
员工
我们的员工该如何学习和成长？ ——形成支持实现战略的能力
25
关于平衡计分卡的应用
在集团公司层面进行应用 在公司层面进行应用 在部门层面进行应用
26
战略&BSC&战略地图 三者间的关系示意图
战略
BSC
战略地图
27
目标传递与分解－绩效循环的第二步
目标的传递和分解过 程实际上是一个绩效 沟通的过程，同时也 是一个压力传递的过 程。 在目标的传递和分解 过程中，需要运用一 些管理工具，确保目 标分解到位。 这个步骤是绩效管理 的基础，否则绩效管 理就是无源之水。
28
企业文化建设
企业文化建设 方案的发布时
理工具
13
平衡计分卡的发展历程
第一代 1992
发展史 1990年:研究未来组织的績效 衡量方法，有12家企业共同 参与，由哈佛教授Kaplan和 Norton 负责组织研究 1992年:提出BSC 1993年:发表BSC的實踐 1996年:出版《平衡计分卡》 2000年:出版《战略执行》
第二代 1996
绩效管理体系
基
基
基
基
于
于
于
于
战
职
行
能
略
责
为
力
的
的
的
的
指
指
指
指
标
标
标
标
绩效管理手册
（制度、流程、表格）
10
绩效管理的方法论－五步法
设定绩效考核目标的六个步骤PPT课件
22
第三步，协商项目目标
第22页/共45页
目标设立的方式：
• 由上而下：
• 优点？； • 缺点？；
• 由下而上：
请思考：哪种 方式最优？
• 优点？； • 弱点？；
• 上下互动，共同协商：
• 优点？； • 缺点？；
第23页/共45页
目标定义的三种水平线：
最 低 目 标 （达不到0分，达到60分 —电网基准值）
例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查 各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以 对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为 100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外 审出现严重不符合项，否决当期绩效。
这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不 符合项形成了关键事件。
• 2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达 到绩效改进的目的
考核项目
采购及时率 采购合格率 采购成本降低率
（2010年度）
权重
得分
50%
60
30%
20
20%
5
（2011年度） 权重 20% 40% 40%
第32页/共45页
第五步，制定评分规则
第33页/共45页
制定评分规则的方法
1. 经验增减法； 2. 分段增减法； 3. 等值比例法； 4. 难易折线法； 5. 扣分制法； 6. 关联责任索赔法；
第13页/共45页
界定项目内涵的操作步骤
1.提出需要界定的疑问点； 2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，
避免冲突； 4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完
全理解界定的内涵； 5.必要时可以增加详细的说明附件。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
能否客观评估企业的持续、良性经营？
8
卓有成效的绩效管理
绩效管理就是每一个人根据公司的 总目标，而建立起特定工作目标，并自 行负责计划、执行、控制、评估的管理 方法。
绩效是自己做出来的，而不是他人评出来的！
9
HEWITT 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
SMART原则二 M（Measurable）——可衡量性 衡量性就是指目标应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依
据。 如果制定的目标没有办法衡量，就很容易产生歧义和争执，绩效管理反
而起了负面的效果。比如“办公室卫生脏乱，每发现一次扣1分？” 。 但，并不是所有的目标可以进行“完美”的衡量，有时也会有例外，此时
11
彼得-杜拉克
只要他们照作者剧本演出而能带来票 房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 ！
12
目标种类
1、量化目标 • 销售量或销售额 • 生产量 • 利润或利润率 • 市场占有率 • 良品率 • 投资回报率 • 存货周转率 • 资产周转率 2、项目与进度目标 • 人事考核制度及改进 • 建立ISO9000质量管理体系 • 开展5S管理活动
SMART原则三 A（Attainable）——可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用
权利把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上 的抗拒：我可以接受，但是否能完成这个目标，可不好说。一旦有一天这个 目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了 ，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
SMART原则四 R（Relevant）——相关性 工作目标的设定，要与主要岗位职责相关，在岗位职责范围
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
10
关键绩效指标
（KPI- Key Performance Indicator）
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算分析，用于衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标；
体现对组织目标有增值作用的绩效指标； 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具；
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 “可实现”的基础是上下沟通！
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
19
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
Specific Measurable Attainable Relevant Time bound
具体的 可度量的 可实现的
相关的 有时限的
16
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
SMART原则一 S（Specific）——具体性 所谓具体，就是要用具体的语言清楚地说明要达
绩效反馈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
14
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
成的行为标准。具体的目标几乎是所有成功团队的一 致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的 模棱两可，或没有将目标明确传达给相关成员。
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
17
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)
企业管理之核心 五步法设置绩效目标
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)
1
讲师简介
2
内容
1、厘清企业绩效管理的误区 （1）互联网时代的个性尊重是否使考核成为多余 （2）定性模式考核的问题所在 （3）承包模式考核的问题所在 （4）科学的考核模式-KPI 2、五步打造SMART化的绩效目标 第一步：掌握SMART 第二步：从BSC角度理解公司战略，从而设定公司级绩效目标 第三步：如何群策群力，把绩效目标层层向下分解 第四步：权重、计算公式、数据来源及相应激励设计 第五步：绩效协议的签订与发布 3、提问与交流
3
互联网带来了巨大的变化
4பைடு நூலகம்
绩效管理 即使在快速变化的互联网时代，
仍是企业管理的核心！
5
有团队，有目标，就必定有绩效管理！ 问题是
何为卓有成效的绩效管理？
6
定性考核的弊病
领导： 晕轮现象
趋中性
群众： 亲梳现象
老好人
360度： 标准问题
老好人
客观性、公正性
7
承包模式考核的弊病
掠夺性经营
财务障眼法
3、改善目标 • 降低生产成本 • 提高设备开机率 • 减少库存 • 减少员工数量 • 质量改进指标 • 员工素质 4、集体目标 • 员工满意度 • 提案改善数量 • 安全目标 • 团队建设
13
绩效管理环节
企业战略 组织目标分解
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
应该退而求其次，找出可衡量的特性作为目标。比如写可研报告，很难确 定质量，只能用完成时间，或报告使用方认可的时间来衡量。
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
18
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
第一步 认识SMART
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
15
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
SMART 原 则
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
8
卓有成效的绩效管理
绩效管理就是每一个人根据公司的 总目标，而建立起特定工作目标，并自 行负责计划、执行、控制、评估的管理 方法。
绩效是自己做出来的，而不是他人评出来的！
9
HEWITT 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
SMART原则二 M（Measurable）——可衡量性 衡量性就是指目标应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依
据。 如果制定的目标没有办法衡量，就很容易产生歧义和争执，绩效管理反
而起了负面的效果。比如“办公室卫生脏乱，每发现一次扣1分？” 。 但，并不是所有的目标可以进行“完美”的衡量，有时也会有例外，此时
11
彼得-杜拉克
只要他们照作者剧本演出而能带来票 房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 ！
12
目标种类
1、量化目标 • 销售量或销售额 • 生产量 • 利润或利润率 • 市场占有率 • 良品率 • 投资回报率 • 存货周转率 • 资产周转率 2、项目与进度目标 • 人事考核制度及改进 • 建立ISO9000质量管理体系 • 开展5S管理活动
SMART原则三 A（Attainable）——可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用
权利把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上 的抗拒：我可以接受，但是否能完成这个目标，可不好说。一旦有一天这个 目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了 ，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
SMART原则四 R（Relevant）——相关性 工作目标的设定，要与主要岗位职责相关，在岗位职责范围
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
10
关键绩效指标
（KPI- Key Performance Indicator）
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算分析，用于衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标；
体现对组织目标有增值作用的绩效指标； 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具；
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 “可实现”的基础是上下沟通！
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
19
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
Specific Measurable Attainable Relevant Time bound
具体的 可度量的 可实现的
相关的 有时限的
16
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
SMART原则一 S（Specific）——具体性 所谓具体，就是要用具体的语言清楚地说明要达
绩效反馈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
14
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
成的行为标准。具体的目标几乎是所有成功团队的一 致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的 模棱两可，或没有将目标明确传达给相关成员。
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
17
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)
企业管理之核心 五步法设置绩效目标
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)
1
讲师简介
2
内容
1、厘清企业绩效管理的误区 （1）互联网时代的个性尊重是否使考核成为多余 （2）定性模式考核的问题所在 （3）承包模式考核的问题所在 （4）科学的考核模式-KPI 2、五步打造SMART化的绩效目标 第一步：掌握SMART 第二步：从BSC角度理解公司战略，从而设定公司级绩效目标 第三步：如何群策群力，把绩效目标层层向下分解 第四步：权重、计算公式、数据来源及相应激励设计 第五步：绩效协议的签订与发布 3、提问与交流
3
互联网带来了巨大的变化
4பைடு நூலகம்
绩效管理 即使在快速变化的互联网时代，
仍是企业管理的核心！
5
有团队，有目标，就必定有绩效管理！ 问题是
何为卓有成效的绩效管理？
6
定性考核的弊病
领导： 晕轮现象
趋中性
群众： 亲梳现象
老好人
360度： 标准问题
老好人
客观性、公正性
7
承包模式考核的弊病
掠夺性经营
财务障眼法
3、改善目标 • 降低生产成本 • 提高设备开机率 • 减少库存 • 减少员工数量 • 质量改进指标 • 员工素质 4、集体目标 • 员工满意度 • 提案改善数量 • 安全目标 • 团队建设
13
绩效管理环节
企业战略 组织目标分解
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
应该退而求其次，找出可衡量的特性作为目标。比如写可研报告，很难确 定质量，只能用完成时间，或报告使用方认可的时间来衡量。
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
18
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
第一步 认识SMART
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
15
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
SMART 原 则
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt