授权与激励技巧

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授权应考虑的因素（范围与幅度）
1不授权 2低度授权 3高度授权 4完全授权
管理者保留 下属行动 下属报告 全面放手
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有效授权应遵循的原则



目标明确 因事设能，视能授权 责权对等 相互信任 有效控制
大个子， 这个就交 给你了！
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授权准备
明确目标和任务
选择适当的人员
授权发布 进行工作 授权控制 检查进度

履行命令的质量； 工作进度； 工作态度； 是否准确理解命令的含义； 是否有自由发挥的余地； 命令是否合适，是否需要改进。
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有效反馈
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反馈的技巧
具体化 用数据说话 对事不对人 把握好时机

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控制全局
出现非常情况 下属出现重大失误 人员变动

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二：激励的艺术
激励的定义
自我实现
发展 尊重需要
关怀
归属和社交需要
安全需要 存在 生理需要
使人不满意的因素 人际关系★ 安全感★ 公司制度★ 薪金★ 工作环境★
使人满意的因素 ★升职 ★责任 ★获得认同和赞赏 ★成就 ★工作兴趣
双因素理论的应用
双因素理论 企业或基层管理者的激励策略 帮助员工制定个人发展计划 授权 指导和培训机会 对员工的肯定与尊重 工作的丰富化 公正评价员工表现
IA、IB 分别是
自己和比较对象 的贡献。
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员工激励的公平原理
公平原理： （1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目 标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现； “沾不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际 公平的制度下 仍有不公平的感觉； （2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公 平的结果，人们是能够接受的。管理者应该 充分利用这一心理特点。
激励的四种原则
清晰原则
清晰的原则是指激 励的标准、激励谁 、针对什么激励、 激励的理由应当准 确、明了
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公平原则
公平原则就是相同的业绩给予相同的奖赏 或者不同的业绩给予不同的奖赏。 公平原则常见的问题：
不同的业绩给予了相同奖赏
下属之间的攀比 公司之间的攀比 相同的业绩给予了不同的奖赏 部门之间的攀比 今昔对比
授权与激励的艺术
一、授权的艺术
什么是管理？
管理是通过别人之手来完成任务 的艺术。那么，作为一名管理者， 若想真正通过下属实现您的预期 目标，就必须学会授权。
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高层
管理者
中层管理层
权 力 下 移
基层主管
操作人员
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授权三要素
任务本身 权力 责任

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为什么要授权

缓解压力 激励员工、提高员工创造性 提高工作效率、降低成本 培育员工、培养接班人
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马期洛激励原理
需求层次
一般的表现形式
食品、水、性、睡觉
安全、稳定、保护 爱、感情、归属 自尊、自爱、地位 成长、发展、创造
团队的表现形式
工资、福利、工作环境
安全的工作场所，持续 稳定的收入 良好的工作氛围，团康 活动，友好的监督行业 协会 他人肯定、社会认可、 赢得荣誉地位提升 能力提升、职级工作成 就，晋升拓展的人脉
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皮格马利翁效应



希腊神话中有个名叫皮格马利翁的人。一天，他偶然 在广场上发现一尊美丽的少女雕像。他被少女温婉的 笑容、婆娑的姿态所倾倒，一下子爱上了那个少女。 回家后，彻夜辗转，难以入眠。他非常希望娶雕像中 的少女为妻。于是，他每天来到广场，对心爱的少女 倾诉。终于有一天，他的诚意感动了上苍，雕像变成 了一个鲜活的女人…… 虽然只是个神话，却传诵至今。甚至被心理学家 发现，积极的期望能够带给现实生活中 的人们巨大的 心理效应。 一份美好的期许，一份孜孜不倦的努力，结果总 会是成功。
激励因素
良好的工作环境 保健因素 良好的人际关系
合理的工资水平
工作保障与安全
就企业政策等与员工沟通
激励的原则
公平原则
公平原则就是相同 的业绩给予相同的 奖赏或者不同的业 绩给予不同的奖赏。
时机原则
时机原则就是在恰 当的时机实施激励 ，或者在不当的时 机不实施激励
刚性原则
激励只能上，不能下 激励具有“抗药性” 激励的效果是有限的 激励的力度只能是先 弱后强，先小后大
恰当时机
在上次表扬的一段时间后再表扬 在下属最渴望某种需求时能适时地满足他 在气氛最佳时表扬他 不要在人们把一件事快要忘记时才去激励 灰心丧气给予激励 加薪之后不适宜马上又加薪
源自文库没有晋升时公布晋升的规则
在正式场合公布重要决定
不当的时机
刚表扬完又马上接着表扬
下属提出要求就马上许诺和应承 刚批评完又表扬

激励是在管理的过 程中，运用精神和 物质的手段，激发 人的动机，诱导人 的行为，调动人的 积极性，实现预定 管理目标的一种管 理方式
激励技巧
定义 推动他们内心的动力去完 成一件工作 目的 通过激励，提高绩效。

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为什么要激励?
通过 激励 激发 潜能 80%
没有 激励 20%
美国学者威廉 •詹姆斯通过 大量的研究表 明:具有高度 工作动机的员 工，既满足自 己工作需要， 同时也实现公 司目标。
是他应得的（维持，而不激励）。
千万不要以为下属的月薪都是2000元，他们需要都是一样的。
千万不要以为什么时候用我激励都不是不会错的。金钱无法满足尊重和自我
实现等等。难道只有你有远大理想而你的下属没有，只许你心安理得获得社 会、同行、同事的尊重而下属只想要钱？
你能给下属的钱总是很限的，而下属对钱的欲望总是无限的，你怎能期望那
影响公平原则的非制度性因素
因素一：职责不明 因素二：规则不清晰、不透明 因素三：不准确 因素四：老想搞平衡
因素五：没有“一碗水端平”
因素六：评估上的偏差
公平原则的要点
要点一：事先确定游戏规则 要点二：规则公布于前
要点三：及时解释和说明
要点四：为下属确立比较的参照物 要点五：按事先设定的游戏规则兑现承诺
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授权前后状态的变化


无权
等待命令
有权
采取行动
把事情做对
被动工作 寻找借口 主管负责 服从管理
做该做的事情
主动开创 解决问题 自我负责 自我管理
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为什么不愿意授权
我的权力 得来不易， 岂可轻易 给你！！
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为什么不愿意授权？
心理上的失落感； 对属员缺乏信心； 害怕挑战； 害怕失去控制； 效率假象
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激励的作用


促进属员业绩提升，增加属员收入，满足属 员的生理需要，促进组织的发展。 促进属员业绩稳定，满足属员安全需要。 增进属员的归属感。 使属员感到受重视。 属员发挥充分潜能，不断实现自我提升，自 我突破。
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报酬激励的公平问题
理论假设： 1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且 关心自己报酬的相对值； 2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人 们产生公平感的必要条件，并非充分条 件； 3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公 平对待，总是设法恢复公平感。
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过程公平原理
过程公平原理对制度的要求是： 让在该制度中“吃亏”的人把吃亏 的原因归因到自己身上。尽一切可 能不让员工把原因归因到管理者身 上。
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罗森塔期望定律
著名心理学家罗森塔在美国很多小学都做了这样 一个试验：在对一些孩子做过智力测试后，对几 个平时成绩很差的孩子说他们是智力超群的小天 才，并通过老师反复地以此鼓励他们。于是这几 个孩子对自己有了信心，并开始努力学习，一个 学期后都获得了突出的成绩。但实际上，这几个 孩子只是罗森塔故意从成绩倒数的孩子中挑选出 来的，并非真正的天才。同一个试验在不同的学 校都得出了类似的结果，心理学家把这种现象称 之为罗森塔效应。 罗森塔效应说明：当人得到持久的深厚的期望后， 会因受到激励而增强自信心，并依靠这种心灵的 力量逐渐获得成功。
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公平理论模型
理论模型：
0A
0B
IA IB 0A、 0B分别是自己和比较对象的报酬； IA、IB 分别是自己和比较对象的贡献。
公平感产生的条件是等式成立。
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三种不公平的原因
1、0A ＜ 0B，IA
IB IB
IB
=
0A、 0B分别是自
己和比较对象的 报酬；
2、0A = 0B，IA ＞ 3、0A ＜ 0B，IA ＞
刚性原则
激励只能上，不能下 激励具有“抗药性”，一种方法用几次就不管用了
公司的激励资源，无论是物质上还是精神方面都是
极其有限的
激励的效果是有限的 激励的力度只能是先弱后强，先小后大
常见误区
误区一：激励的力度不够 误区二：滥用激励的资源 误区三：想一次解决问题 误区四：面对下属不断增大的胃口惊
慌失措或置之不理
刚性原则的要点
要点一：根据需要层次进行激励 要点二：每一次的激励不能耗尽所有的资源
要点三：对激励资源的投入与激励效果的产出
要进行对比分析
要点四：结合其他激励资源
时机原则
时机原则就是在恰当的时机实施激励， 或者在不当的时机不实施激励。
时机原则常见的问题：
年终情结 激励的随意性
点钱能不能激励他呢？
国际上公认的一个事实是：一个业绩好的下属，其薪酬比不过一个傻瓜经理。
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金钱在以下情况不能带来激励
不是最需要的时候 不够多的时候 与预期相去甚远的时候 干的比自己差的人拿的比自己多的时
候
干的多拿的少时候
不知为什么的时候 遥遥无期的时候
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金钱在什么情况下能带来激励
75%
50%
25%
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授权的控制
命令追踪 有效反馈 控制全局 授权撤回

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命令追踪的目的

了解命令是否按计划进行； 发现异常状况； 考核下属执行命令的效率； 反思、检讨自己授权的技巧； 了解下属是否需要帮助。
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命令追踪的方式
观察 汇报

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命令追踪的重点

工作验收、兑现奖惩
有效授权的几个小技巧
让员工领会授权的真实意图
让员工了解授权对他自己的意义 让员工参与授权 为员工提供适时的帮助 消除员工对授权任务的恐惧感 培育良好的授权氛围 避免越权 有效的授权控制
授权多少才适宜？
职位 总经理
所负职责应授权的%
95%
副总经理
部门经理 班组长
激励的一些实施细则
公平的时候 最需要的时候
钱不仅仅是钱的时候
达到或超越期望的时候 与绩效相关联的时候
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关怀R
个人 存在E 发展G
ERG模式
需要层次理论与ERG理论的应用
ERG模式 需要层次理论 企业或基层管理者的激励策略 为员工提供成长的机会 鼓励员工的创造力 鼓励员工做出成就 公开个人成就 赞扬良好表现 赋予工作责任 组织各种社交活动 建设团队 员工参与管理 营造安全的工作环境 福利 职业安全感 提供公平合理的工资 足够的休息时间 舒适的工作环境
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生 理
安 全 社会归 属 尊 重 自我实 现
激励的两个层面

制度性激励 非制度性激励
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制度性激励
威胁激励
职业发展激励 金钱激励
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职业发展激励
给予机会和挑战
培训
职业生涯规划（内/外职业生涯
关系）
晋升
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金钱激励问题
千万不要以为给下属加薪、发奖金就是在激励下属，其实大多数下属认为这
已忘记好长时间才实施激励
正在得意时表扬他 在你刚给下属加薪后又加薪
其他人晋升后说他能力很高
在非正式场合公布晋升等重要规定 业绩不好时表扬其态度
为搞平衡附带也表扬一下其他人
清晰原则
清晰原则是指激励的标准、激励谁、针对什么
来激励、激励的理由应当准确、明了。
清晰原则的要点
激励的对象是谁 激励的标准是什么 激励的具体内容 激励的透明度及共识性
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激励的中心问题是 满足人的需要的问题


你的部属有什么急于解决的问题，你就 应尽最大努力去帮助他们达成自己的心 愿，这样你便有了激发他们的砝码。 如何通过满足部属的需要而达到激励他 们的目的是每一个高绩效主管都感兴趣 的学问。
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马斯洛的“需要五层次论”
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需要五层次理论
自我实 现需要
尊重需要 社会归属需要 安全需要 生理需要