精益生产推行必须具备的七大认知

精益生产推行必须具备的七大认知

从事精益工作以来，期间接触过不少企业及管理层，对于为什么要推行精益，发现多数都是出于解决短期的企业问题而做出的决定。由于企业关注的是短期的问题解决，以至于许多改善活动难以深入，而且一旦项目停止后反弹会比项目前更严重。针对致力于推行精益生产的企业来讲，给出的建议是，推行精益首先需要破除思维障碍，熟知推进精益生产的套路，然后再迚行顶层设计，这样才能保证精益生产对企业百利而无一害。推进精益生产首先要树立如下几个基本认知观：

1.改善是基于需求而产生的

1.1改善要基于现地现物。改善需要明确问题，问题需要描述清楚，切忌宏观大论；

1.2改善的目的要明确，目标要清晰。目的明确大家清楚为什么要这样干，目标明确了，努力的方向也就确定了。

1.3设定改善评价指标。评价指标要界定清楚，便于项目成员的努力能有效地迚行衡量；

2.精益不仅要做能做的事情，还要向不能做的事情发起挑战改善不能基于表象的改善，更要深入挖掘表象内的真象。表象通常容易做，不少人也喜欢去做，但精益要求的不仅仅是做表象的改善，还要通过表象的改善与探秘，对影响企业的真正的顽固问题发起挑战，从而改变企业对真象的认知。精益是通过挑战来认识真象的，也是通过挑战，让企业成员充分认识“能”与“不能”、“行”与“不行”认知的。

3.改善需求全员参与

3.1全员的范围很广泛：既包括管理决策层，也包括中基实施层，更涵括作业操作层；不少企业在推迚精益时，始终认为精益=生产，一直认为是生产部门的事；更有人认为精益是实施项目组的事，与其他人员无关。不理解全员参与的概念，在实施过程中就很难统一认知，一旦遇到障碍，就会形成“你们”与“我们”两个特别清晰的立场。

3.2尽可能多的让作业的人共同参与。改善是围绕现地现物所迚行，故每天作业的人员尽可能多地参与改善活动，可以起到现身说法的作用。

4.彻底追求真实的原因：5W分析法

4.1对于结果戒期望没有达到预期的时候，要善于寻找真正的原因。不少企业在推迚精益改善项目时，在不同阶段均会表达出不满意。但对这些不满意，很少迚行过认真检讨，探究真实原因，故也始终无法获得改善的真谛。

4.25W分析法，不是问人，而是要去问物（現地現物）。对于缺乏走动习惯的企业领导层来说，更多的是问人，而不是问物，故真实的原因往往难以找到。即便找到了，也只是翻译过的

表象。

5.想到了就马上要行动

5.1“巧迟不如拙速”（坐而言不如起而行）。如果只有60分，就立即行动，这是改善的真谛。真谛理解容易，但实施起来却困难重重，因为拥有审批权限的人，“巧迟”与“拙速”他们通常选择前者。

5.2不能判定时可以先尝试。一时之念不一定正确，但如果不尝试，就连验证的机会也没有了。改善需要鼓励尝试，鼓励尝试其实就是鼓励行动，容许成员有条件地“犯错误”。

6.进行设备改善之前先实施作业改善

不少企业害怕改善，其实是害怕花钱。这是企业对改善认知不足有关，也与个别精益人员的阅历有关。精益要求改善的逻辑遵循先作业改善，然后再进行设备改善。理由有二：其一：设备改善需要花钱，作业改善不需要花钱；其二：作业改善后再迚行有目的性的设备改善，花少钱即可完成，而且又可以避免重复改善。

7.策略决定后首先要确认安全与品质为何改善策略的制定均是在确保安全与品质的前提下进行的。改善的目的是让作业更安全，品质更稳定，而违背此目标的改善均是不合格的。