企业发展中期战略规划

企业发展中期战略规划

未来的一年，将是公司实现跨越式发展至关重要的一年，是夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式的一年。根据上述战略评估以及发展态势展望，对未来一年的规划，公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心，以财务规划、组织结构和人力资源管理为资源保障，来设计年度具体战略实施方案。

一、公司治理

（一）公司发展战略阶段定位

（1）第一阶段—XXXX年至XXXX年

这一阶段是公司完成“大规划”战略目标的准备期和发展期，主要特征表现为企业资源、文化的整合与传播、公司战略意图的上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制的健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心是以潜利润培育、开发为主要绩效考核指标的管理提升和产能结构的进一步调整。

（2）第二阶段—XXXX年至XXXX年

这一阶段是公司完成战略初步目标的决战期和收获期，主要特征表现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟，公司的战略重心是培育自身各产业尤其是主导产业的核心竞争力，完成人才与管理平台的提升。

这一阶段公司初步进入稳定的收获期，同时又是实现公司高速度发展，为下一个发展计划夯实基础的关键时期。本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长，着手培育第三层面业务所需能力，并逐步涉足资本市场运作，力争有所建树。同时培育一批精干的资本运作人才，并基本剥离不相关的产业，本阶段的战略重心是资本运营和种子业务经筛选后发展成为第二层面的战略业务。

在XXXX年度，公司的职能战略发展初步实现了既定的发展战略目标“五化”方针，即：标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”的核心管控理念。

严格意义上公司在XXXX年组织战略的实施上，具有很大的成果。公司立足现有的各项内控措施进一步动态打磨，按照科学的组织管控方法，逐步深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约的管理方针，分别落实到企业的战略管控、财务管控和业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。组织战略的有效实施，直接促成了XXXX年的分阶段工作成果，如XXXX项目的顺利开工建设、指挥部新址的建设及使用等等。

（二）构建业务运营系统

在XXXX年度内，在公司董事会的领导下，公司逐步培育成具有XXXX特色的组织管控战略模式。模式的诞生直接产生了系统的需求，在正确的管控模式下，通过怎样的管控系统来实现组织目标，是XXXX年的战略构建重点。

1、构建以战略管理、实施为重点的业务运营系统

根据公司总体战略布署和分解后的工作计划，把XXXX年的重点业务工作、流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到那个月应该达到什么效果，取得多少成绩，出现了那些失误、如何纠偏，这就是业务运营系统。业务运营系统由四个模块组成，构造了一个严密而有效的实施系统，保证将公司制定的任何战略举措都可以转化为实际行动，且卓有成效；而且，它是一个制度规范监控下的平台，各个职能部门领导及相关执行经理和员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流经验。

构建以战略管理为主的业务运营系统，关键的起点是将公司的战略目标按照年度的经营预算计划进行分解，并且通过量化的经营目标将公司战略转化为部门

第三个模块是业绩跟踪，如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划---流于形式，不能实施。业绩跟踪模块对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改进，促使战略目标的实现，加快企业改进速度，使企业获得持续成功，从而做到科学的管理经营而不是依靠感觉经营。

业绩跟踪系统由各职能部门的业绩报告、业绩质询会议平台和行动改进计划组成。业绩报告体系实现过程管理和控制，业绩质询会议实现问题的发现和解决，行动改进计划实现管理优化和最终目标的完成。上述指标的判定要以人力资源的岗位分析评估佐证。

（4）绩效考核--奖优罚劣

第四个模块要通过绩效考核，保证每个人的工作动力与努力方向与公司战略规划相一致。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。

（三）构建绩效管理系统

公司的职能战略的实现要靠组织战略的实施来保证。相辅相成的公司的业务运营系统的有效运作要靠绩效管理系统来护航。

以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。

战略性的绩效指标,是包括财务指标、工程建设指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互的因果关系实现绩效考核--绩效改进以及战略实施--战略修正的目标,从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起，并最终实现战略目标。

以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体现着企业的战略指导思想，要求企业在全过程、全方位参与，它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系，而且以各职能部门为绩效管理中心，以部门经理为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部门自己通过每一名专业员工支撑、上下互动的过程来完成的。在这个系统中人力资源在制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方面要发挥重要作用。实施步骤如下：

1、研究运营目标，确定关键业绩指标

分析业务运营系统的战略目标，从财务指标、工程建设指标、内部运营指标和员工发展指标四个方面找出公司的关键绩效指标；通过经营预算计划将公司的战略规划落实到部门与行动上，运营系统目标变成可执行的计划；结合公司的关键绩效指标和部门行动，确定岗位关键业绩指标，使得绩效KPI可以衡量和管理。按照"横向到边,纵向到底"的原则要求，以全面预算管理为主要手段，将设计规划目标转化为特定任务（KPI）并层层分解到每一名员工，形成"千斤重担有人挑,人人肩上有指标"的格局.

2、完善绩效管理制度，辅导绩效管理

根据运营系统目标的牵引要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。绩效管理制度包括：《绩效考核制度》、《薪酬及奖励制度》等。

确定了指标和制度，就要进行绩效管理的辅导。对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结构等，统一考核的标准，提升管理能力。对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同、沟通技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价和自我管理。

3、业绩跟踪、绩效评价和反馈