采购合同评审管理制度

合同评审管理制度

1 目的

为规范及加强对公司合同的管理，使公司合同评审规范化、合理化。

2 范围

因公司经营业务需求而产生的经济合同均属之（包括采购合同及其他经营合作合同等）。

3 定义

3.1合同评审：指对合同中的条款、要求、交易方式进行审核，确保满足公司的利益，符合公司的相

关制度要求。

4.0 职责

4.1 评审小组成员：相关部门第一业务负责人、财务经理、材供部经理。

4.2 合同经办人：负责双方合作事项的接洽、沟通，并从本职工作的角度给予专业化意见。

4.3 部门第一负责人：负责组织部门内部的合同评审工作。

4.4 技术部：对合同中约定的相关技术培训、技术服务条款进行评审，以确认培训周期及相关的技术

支持方案。

4.5 材供部：负责评审项目的交货日期，以安排原材料采购及相应的工作计划，同时负责合同中执行

重要条款的合理性和可行性。

4.6 财务经理：负责评审付款与结算方式的合理性及可行性，确认及评估客户的资质证明及相关证明

文件的真实性。

4.8 总经理负责审批特殊合同的评审。

5.0 作业内容

5.1 采购合同评审

5.1.1 采购人员与客户达采购协议，签订采购定单。

5.1.2 对超出公司相关采购政策要求的特殊定单和经销/代理合同及合作合同等合同必须经过合

同评审组，确认可行后方能签订购售合同及合作合同。

5.1.3 对未超出公司价格及服务等方面约定（含赠送品要求）的一般采购合同，由市场部第一负

责人审核后可执行合同的签订。

5.1.4合同评审的内容包括：产品的名称、规格型号、数量、单价、金额、技术及售后服务等项

目是否明确，合同条款意思是否表达清楚、赠送品是否符合公司规定的要求（具本的赠送

要求依《美盛恩仪器价格》赠送与配送标准执行，技术服务依《技术培训服务标准》执行）

等。

5.1.5评审结论详细记录于《合同评审表》内。

5.1.4合同评审工作步骤：

5.1.3.1 合同签订之前，材供部负责人组织进行内部评审。

5.1.3.2 材供部组织各相关部门对通过内部评审的合同进行会签评审，由合同评审人员

在合同评审单的相关栏内签署评审意见。特殊合同或会签过程中意见分歧较大，

无法确定的合同可采用会议评审方式对合同进行评审。

5.1.3.3 参加评审人员根据评审内容进行评审，材供部第一负责人最后综合各部门评审

结果，做出结论性意见，签名确认完成评审。

5.1.3.4 会议式评审时间不能超过一天。对于特殊合同或有必要进行会议评审的合同，

应在收到信息一天内开始进行会议式评审，各相关部门应充分发表意见，进行讨

论，达成共识。并在《合同评审表》上各部门签署意见，报送总经理批准。

5.1.3.5 执行定单。

5.1.5 合同的签订和实施

5.1.4.1采购合同经公司加盖合同章后，合同方可生效。

5.1.4.2 合同签订一式四份：客户、项目部、财务部、材供部。由材供部负责分发，合

同正本留存财务部。

5.1.4.3 材供部负责将评审结果和相关文件的发放，以作为生产、发货、培训等的依据。

5.1.4.4 项目部、财务部、材供部、负责合同的执行及监督。合同执行要严格按照合同

内容条款实施，在执行中出现任何偏差要及时提出及纠正。

5.1.5 合同的变更

5.1.5.1因顾客或公司的特殊原因需要对合同内容条款进行变更时，由市场部原合同经办

人负责与顾客沟通，并达成共识。

5.1.5.2 原合同经办人及其直系领导将变更内容形成文字材料，报送材供部第一负责人、

财务部经理、技术经理、材供部经理审批有效。

5.1.5.3 如变更内容较大或发生其他特殊情况时，需对变更部份进行再次评审。

5.1.5.4 变更的合同内容由材供部通知各有关部门执行。

5.2采购合同以外的其他经济合同评审程序：

5.2.1 合同签订之前，合同签订部门须进行内部评审。

5.2.2 合同签订部门组织相关人员对已通过内部评审的合同进行会议评审，并形成会议记录。

5.2.3 参加评审人员根据评审内容进行评审，部门负责人最后综合各部门评审结果，做出结论性

意见，签名确认完成评审。

5.2.4 参与评审人员须在《合同评审表》上签署意见，报送总经理批准后有效。

5.3合同评审管理

5.3.1 合同执行中，因条款原因造成公司损失的，相关评审人员根据实际情况应承担相应责任。

5.3.2 采购合同评审的评审小组成员包括：技术部负责人、项目部负责人、材供部负责人、财务

部负责人。

6.3.3 其他合同评审的评审小组成员包括：合同签订部门负责人、涉及合同服务条款的部门负责

人、财务部经理。

6.3.4 采购类合同的合同评审除必须的评审部门及合同签订部门第一负责人外，须经财务部经理、

材供部经理评审通过后方能报总经理批准。

6.3.5 对于合作合同，人民币三万元以下的合作合同评审除必须的评审部门及合同签订部门第一

负责人，评审通过后方能报总经理批准；人民币三万元以上的合作合同评审必须材供部第

一负责人、财务经理共同评审通过后方能报总经理批准。

6 附件

8.1<合同评审单>

关于公司采购成本控制管理的建议与思考

作为公司的一名新员工，刚到公司不久，对公司的采购管理还处在学习和摸索的阶段，因此，我只能从我的工作经验总结中提炼一部分对公司采购管理有益的相关建议与思考，内容中若有不足之处，还望公司领导批评指正。

采购成本管理，它是一个系统的工程，在房地产开发过程中，对涉及到工程、材料设备供应、设计、营销及其他所有房地产开发相关服务合同单位的采购成本控制管理，是成本管理体系中的重点之一；要做好以上采购过程中的成本控制问题，必须从以下几个方面着手，具体要点和内容如下：

一、要点：

1、明确采购管理概念与范围；

2、建立采购管理的管理工作目标；

3、采购管理的组织机构设置；

4、做好采购管理中的合同分判与采购界面划分；

5、强化和学习5R原则在采购管理中的运用；

6、建立采购标准作业指引，逐步推行精细化管理；

7、采购资源数据库的建设；

8、推行范本合同，降低合同执行风险；

9、建立采购监督机制；

二、明确采购管理概念与范围

许多房地产公司对采购管理没有明确的范围或是概念，对地产采购成本控制管理而言，首先得清晰房地产采购的概念；

1、狭义的房地产采购管理：是指开发公司采购部门根据需求计划，选择供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订采购合同并按合同约定收货付款的过程。