海尔集团中一倒三角经营体管理模式

2.3 物耗增值提成
三、成本(损失) 成本(损失) 3.1制造竞争力类 3.2人员经营类 3.3资源保障类 四、收入可发金额
五、工资、奖金、超值分成 工资、奖金、
5.1月薪 5.2奖金 5.3超值分成 六、账户期末余额
目标以用户为导向； 目标以用户为导向； 按照目标物耗水平0.05%，锁定月度物耗目标，低于物耗目标额部分按照每 一万元提成1000元计入账户； 如定单只有在用户要求的时间、数量完成才算有效的单； 按照投入材料成本的0.05%确定物耗目标额，低于物耗 公式： E 0 0 0 0 ①当月物耗-目标物耗≥0，增值提成为0，计损失； • 目标额部分按照比例进行提成 目标量化可操作并且锁定； 目标量化可操作并且锁定； ②当月物耗-目标物耗＜0，增值=（目标物耗-当月实际物耗）*1000/10000 ③按照母本物耗水平锁定，单台物耗值，目标物耗=交货量*单台物耗目标值 如停机时1分钟16元 包括制造竞争力类损失、人员经营损失、资源经营类损 F=G+H+I 损失=制造竞争力类损失+人员经营损失+资源经营损失 11698 20499 21664 21802 • 失目标平衡体系，避免顾此失彼； 目标平衡体系，避免顾此失彼； G 包括：质量类、物耗类、停机类、发货类 制造竞争力类损失=质量损失+物耗损失+停机损失+发货损失 4842 10888 12214 11932 事业部长经营的经营体不达标和员工抱怨等而计提的损 如过去提高效率就加人，不顾成本，要么就加班，掩盖停机时， 0 H 人员经营类损失=经营体不达标损失+员工发展损失 0 0 0 失 I 包括：库存损失 损失=库存损失 6856 9611 9450 9869 不顾员工士气；现在增加员工士气损失； K=A+B-F 收入可发金额指工资、季薪、奖金等可发上限 收入可发金额=上期账户余额+本期提成收入-损失 • 机制更完善：同样一件工作干了有好处，不干就有坏处。必须从反向 机制更完善：同样一件工作干了有好处，不干就有坏处。 -451 -4997 -3104 -3958 收入可发金额是工资、奖金、超值分成可发金额的上限； 减少损失，直至清零； 减少损失，直至清零； 当费用账户累计余额＜0当月工资发760： 依据收入可发金额和费用账户盈亏决定月薪和季度奖金 若费用账户累计余额，累计三个月小于0，即便收入可发金额充足也不允许 L=M+N+O 760 760 760 760 的发放额度如定单原来干多少按完成率，但未完成的就不管了，现在未完成 补发； 若费用账户累计余额，在三月内扭亏为盈，收入可发金额充足，允许进行工 的必须扣掉。 M 760 760 760 760
合计
1 3 21 59
发号施令 管理者
为客户 客户1 客户 客户2 客户3 客户4 客户5 客户n 创造价值
G9 G8 G7
1 2 4 0 7
0 1 12 35 48
自主经营体
层层 传递
矩阵团队为一线经 营体提共支持资源
•开放共赢 开放共赢 •挣薪挣资源 挣薪挣资源 •为自己干活 为自己干活 •流程以客户 流程以客户 为中心 管理者 提供资源 发现机会
G6
合计
84
终端被动执行
G7以上的中层管理人员从 人减少到 人，取消了制造部长、质量部长，全部进入经营体吃差数 以上的中层管理人员从25人减少到 以上的中层管理人员从 人减少到7人 取消了制造部长、质量部长，
5
人单酬账户:留足企业利润，挣够制造费用，盈亏归自己
导向： 导向： 1.对事业部长：企业帐户和个人帐户分开，先算企业帐，再算个人帐；明确反向损失，并记入人单酬帐户 对事业部长：企业帐户和个人帐户分开，先算企业帐，再算个人帐；明确反向损失， 对事业部长 2.对经营体：自主经营，自己找路，自负盈亏 对经营体：自主经营，自己找路， 对经营体
生产计划高级经理 4
关差增值逼出岗位优化、精简、标准化配置 倒三角人员配置表
管理 人数 层级
过去：金字塔式职能管理结构 过去：
•内部博弈 内部博弈 •分数分薪 分数分薪 分资源 •为企业干 为企业干 •流程以企 流程以企 业为中心
创新：以客户为中心的自主经营体 创新：
层级
管理 人数
专业 人数
G9 G8 G7 G6
2.1 满足客户定单提成
C
提成收入指按照周单计划准时交货，而赚取的提成
11247
16713
24317
21708
27806 38054
39370
和原来考核不同点： 和原来考核不同点：
2.2质量增值提成 D 质量损失降低额目标完成（按照锁定母本质量损失水平 确定每月目标降低额），超过降低额目标，多降低部分 进行增值提成 0 0 0 0 0 0 0
定单交付 1.按单准时发货、准时到
货
标准化生产线即需即制。 标准化生产线即需即制。
客户
2
中一事业部倒三角机制
市场经营体 总
倒逼 员工 员工 员工 承诺:关闭差距的预算完成率
市场经营体
用户/市场 用户 市场 市场经营体
总A经营体 经营体
一线员工
……
市场经营体
承 诺
总B经营体 经营体
事
体 经营体 失 倒 逼 （ 竞
事业部帐户
经营体帐户
◆机制： 两类账户的结余决 定是否发经营体成 员的工资与奖金
个人账户
1、人单酬账户=提成-损失；结余多少决定工资 和奖金；鼓励降低损失和节约费用； 提成：满足用户需求创造的价值 损失：制造竞争力损失、人员经营损失、 资源经营类损失
事业部长
1.参照母本锁定有竞争力 参照母本锁定有竞争力 的目标预算(质量，费用， 的目标预算 质量，费用， 质量 效率，物耗，定单交付)， 效率，物耗，定单交付 ， 并分解到经营体 2.对整个事业部变动制造 对整个事业部变动制造 费用的投入产出效益负责 费用超标零工资， （费用超标零工资，直至 补回） 补回） 3.通过为一线经营体提供 通过为一线经营体提供 资源与支持， 资源与支持，保证一线经 营体能够持续盈利， 营体能够持续盈利，从而 实现个人盈利 4、损失计提：包括制造 、损失计提： 竞争力损失、 竞争力损失、人员经营损 失、资源经营类损失
一个世界一个家
中一线体经营体汇报纲要
WGG 供应链 20092009-8-25
1
中一线体经营体汇报纲要
主题：承接集团零库存下的即需即供战略，锁住以总装经营体创造的客户价值，建立倒 主题：承接集团零库存下的即需即供战略，锁住以总装经营体创造的客户价值， 三角机制，倒逼供应链全流程事先算赢的承诺体系，实现第一竞争力目标。 三角机制，倒逼供应链全流程事先算赢的承诺体系，实现第一竞争力目标。
选拔提名方案： 2.1经营体负责人：专家团队+事业部长+员工代表 2.2经营体成员：经营体负责人 2.3平台负责人：经营体负责人+事业部长+员工代表 2.4平台成员：平台负责人
模块成套经营体 (门体、吸附、钣金、喷粉)
战略企划平台
资源保障平台
生产管理平台 质量管理平台 工程技术平台
共进入经营体54人：其中26人通过认损、减损合格进入经 营体;另外28人试用进入。
即需即制
①按时交货
①人均效率 ②质量损失降低
员工管理
①经营体盈利
原材料管理 1.下周单、周交货
2.模块化成套供货
③业务模式 一级供应商模块化供货
生产制造 1、满负荷、均衡化
2、自动排产，时序下线 3、日清单、日结算
③日清达标，升级双赢 日清达标，
•人单酬账户信息化； 人单酬账户信息化； 人单酬账户信息化 •持续升级盈利； 持续升级盈利； 持续升级盈利
◆机制： 1、由计件、计时变为计单：满足用户的单就是 计件、 计单：
增值
工人
2、由拖点能挣到加班费变为提效挣更多的奖金
（干的快比加班挣的多） 干的快比加班挣的多）
3、改发季薪为挣月奖，集体帐户有钱，个人月 奖才可发 4、动态升迁，身份转换
6
中一事业部长人单酬账户
事业部： 事业部： 项目 一、上期余额结转 二、提成收入 A B=C+D+E 逻辑 即为上期账户余额 事业部长提成收入来源于发货、质量、物耗目标达成而 提成收入=满足客户定单提成+质量增值+物耗增值 产生的增值 按照提成标准和按照周单计划交货量计算： 提成收入=单台提成*交货标准台数 ①提成计算按照累计数据进行计算：累计到T月与同期累计到T月的交货量的 比，判断增幅，确定提成单价； ②T月提成=累计到T月的交货量*对应提成单价-累计T-1月份已经提取的提成 收入 锁定月度降低额目标，每超降低额目标多降低1万元损失，账户提成200元； ①降低额≤月度降低额目标不提成； ②降低额≥月度降低额目标提成 ③质量增值=（降低额/10000）*200 定义 事业部长： 事业部长： 标准 1月 2月 0 -1211 11247 16713 3月 -5757 24317 4月 -3864 21708 5月 -4718 27806 6月 -1158 38054 7月 10983 39370
财务
①单台制造成本 ②单台物耗
•建立倒三角机制：线体 事业部 供应链 建立倒三角机制： 建立倒三角机制
客户服务
内部流程
②可视的一体化供应链 流程配置
1.滚动下周单，周下单, 定单管理 2.预测与定单匹配 3.全流程库存人损合一 4.全流程定单人单合一
•建立人单酬账户 建立人单酬账户
②三卡对赌
•主卡：经营体主人的价值主张、战略目标、 主卡：经营体主人的价值主张、战略目标、 主卡 事前算赢等； 事前算赢等； •动力卡：即温度计机制，通过书面对 动力卡： 动力卡 即温度计机制， 赌保证落地 ； •资源卡：是对一线经营体的资源需求的支 资源卡： 资源卡 持承诺， 持承诺，增值或损失体现在人单酬账户中
目标 ①战略目标 零损失下的即需即制 路 ①事前算赢的体系
•事业部长的大“161” 事业部长的大“161” 事业部长的大 •一线经营体的小“161” 一线经营体的小“161” 一线经营体的小
•自治进入经营体 自治进入经营体
人 ①倒三角进入经营体，建立人单酬账 倒三角进入经营体， 户
倒逼 倒逼
②目标体系:市场倒逼，经营体承接 •建立全面预算管理体系 目标体系:市场倒逼， 建立全面预算管理体系
经营体
损 业 部
质量 工艺 设备
经营体
保 证 盈 利
承诺
经营体 主人
1
1. 1. 2.
争
3+4 •2 总 营体 1 GO 4 )
倒逼
的 预
门体
3.
体经营体
力
经营体
目
经营体( 市场经 ) 经营体 经营体 (
吸附
钣金
模块成套经 营体
喷粉
算 体
2.
承 诺 : 关 闭 差 距 的 预 算
标 与 现 状 差 异 ）
经营体
1.费用账户：投入产出 费用账户： 费用账户 •自挣：标准产量*单台变 动制造费用预算 •自花：变动制造费用实 际花费(含停机时造成的 加班费、能源费) 2.损失账户： 损失账户： 损失账户 •经营体内部人员经营损 失 •资源经营损失（财产丢 失、损坏等） •目标差距造成的损失
经营 体主 人
专业 人员( ◆机制： 人员 质量、 质量、 和经营体主人对赌，承接影响经营体盈利的损 工艺、 工艺、 失并关闭 设备） 设备）
能 找 到 损 失
找 不 到 损 失
直线经理帮找到损失 直线经理不能帮找到损 失 先停下来
市场经营体
自治原则：用谁不用谁不是领导说了算，而是市场和员工说了算， 能够满足市场需求，为企业员工带来双赢的人可以进入经营体。
直接面对市场接单
A线经营体 线经营体 (总装 、发泡A) 总装A、发泡 总装
B线经营体 线经营体 （总装B、发泡 ） 总装 、发泡B）
倒逼 ………
……
生产管理 平台 工程技术 平台 质量管理 平台 战略 企划平台
系
1.
事 先 关 闭 差 距 的 预 算 ) (
……
……
承 诺 : 关 闭 差 距 的 预 算
2.
2 1.
倒逼
百度文库
……
……
承诺: 关闭 差距 承诺: 的预 关闭 算 差距 的预 算
总 经营体
倒逼
1. 经营体 2. 3.
2. 体 经营体 3.A B 经营体 经营体
……
事业部 长
经营体
人损合一、自治的流程、 人损合一、自治的流程、原则
人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。 人损合一：倒逼出能进入经营体的有竞争力的人，使有单的人进入经营体。
7月29日 找损 认损失 7月30日 认损、领损 确认损失 领回损失 7月31日 关闭路径 找到关闭损失的路 径 找不到关闭损失的 路径 不认损失 直线经理沟 通 不确认损失 先停下来 确认路径 8月1-3日 效果跟踪 效果跟踪 没有效果的 先停下来