医院管理案例_缩短等候时间提高满意度的实践间断时间序列研究
门诊部缩短就诊等候时间PDCA案例
Where
When
Who
1
调整诊室
满足供求关系，缩短就 诊等候时间
门诊二楼 门诊三楼 门诊四楼
2015.2 ～
魏以璧 李先池
2
提高医技科 室效率
提高临床诊断的准确性 和治疗的有效性，缩短 等候时间
医技科室
2014～ 2015
魏以璧 李先池 陈文林
3
增设收费窗 口
满足供求关系，缩短挂 号缴费等候时间
收费窗口
2小时27分钟
挂号-就诊平均时间差 就诊-检验接收平均时间差 CT患者候检平均时差
36分钟
42.7分钟
步骤二：O阶段－成立CQI小组
缩短患者候诊时间质量改进小组（CQI）
组长：崔怀信副院长（督导） 成员： 魏以璧门诊部主任（组织实施） 李先池医务处主任（负责实施） • 胡广禄信息科科长（负责调查统计）李雯财务科科长（调查调查统计） 孙海云护理部主任 （负责实施） 厉志红超声科主任 （负责具体实施） • 李德春放射科主任（负责具体实施） 师毅冰CT室主任（ 负责具体实施） • 牛国平检验科主任（负责具体实施） 陈静门诊部干事（负责记录）
门诊诊室
2014～ 2015
魏以璧 李先池
7
增加医院导 引标识
提醒患者注意医院告知 流程，缩短在院等候时 间
2号楼进门处增设星期高峰提醒， 1号～2号楼间增设导引标识
门诊大厅
2015
孙海芹
步骤七：D阶段－实施阶段
制定全日制专家门诊规定、出台主要窗口服务规范
步骤七：D阶段－实施阶段
普诊检验：尿液分析、大便常规30分钟出报告、血常规30分钟出报告、 血沉、凝血功能1个半小时取报告、干式生化1小时出报告。
门诊部缩短就诊等候时间PDCA案例主题讲座讲义
次数 28 18 16 13 10 9 4 98
累计百分比 28.57% 46.94% 63.27% 76.54% 86.74% 95.92% 100.00%
步骤四：u阶段－问题的根本原因分析
门诊就医患者等候时间长柏拉图分析
影响门诊就医患者等候时间长前五位主因与门诊部日常巡查、 门诊病人满意度调查、信息科统计数据结果不谋而合。
医技科室限时服务不好
医生到岗不准时 间 长
耗材有时供应不及时
部分诊室不够
的
门诊病人多
原
常用药物有时不全
检查设备不够
部分病人重复挂号
因
材料 收费窗口少
LIS\PACS功
病人
诊室电脑
分 析
能不全 设备设施 速度慢
步骤四：u阶段－问题的根本原因分析
门诊就医患者等候时间长根因分析
门诊就医患者等候时间长主要原因归纳 1、医技科室效率低 2、门诊诊室少 3、收费窗口少 4、信息系统不完善 5、医技检查大型设备不足 6、预诊分诊效率低 7、其他
• （4） 在1号楼3号楼通道，增加门诊导向标识系统， 完善醒目，方便病人就诊。
步骤四：u阶段－问题的根本原因分析
综上流程所述，采用鱼骨图原因分析 门
诊
管理 医务人员
患
预约方式不全面
门诊医生少
者
环境
弹性排班制度执行不好
楼宇标识不清
门诊医生号源数太多
护士分诊效率不高
等 候
采血室护士少
时
医技科室不在门诊楼内
门诊二楼 门诊三楼 门诊四楼
2015.2 ～
魏以璧 李先池
2 提高医技科
室效率
提高临床诊断的准确性 和治疗的有效性，缩短 等候时间
缩短就诊者等候时间措施（5篇材料）
缩短就诊者等候时间措施（5篇材料）第一篇：缩短就诊者等候时间措施缩短就诊者等候时间措施为确实提高诊疗效率，优化门诊就诊流程，缓解病人多，排长队等候的现象，我院采取以下措施缩短病人等候时间。
1.门诊及急诊大厅公示告知就诊人员，实行分层门诊挂号及缴费，以及分流病人。
门诊服务台，挂号收费窗口提前30分钟开放。
服务台设立导医服务，门诊各楼层标识醒目，减少患者因寻找浪费时间。
2.采用检查结果互认制度，为减轻病人重复检查带来的负担及节省时间，我院对三甲医院所出具的检查结果在在病情未发生变化的情况下不再重复检查。
我院医生不得以分本院检查为理由进行重复检查。
3.进一步加快信息化建设，通过信息化手段有效缩短病人等待检查结果时间，通过信息化设备与电子病历系统的有效整合，方便病房医生及时掌握患者检查结果，缩短病人等待检查结果的时间。
门诊前厅有助化验单打印机，以方便病人。
患者实行一卡通就医，初诊就诊需按实名制办卡，复诊可持卡直接到临床科室就医，医生开具所有诊查单据，交款后持卡可直接到相关科室检查、取药、诊疗、通过信息化建设进一步优化服务流程，改善门诊服务。
增加挂号窗口，坚持全年错时工作制，各医技科室高峰时段实行弹性排班。
住院病人安排在非门诊高峰期间检查。
做影像、超声检查的住院病人一般安排在下午，与门诊高峰错开。
4.做好预约诊疗工作，加大预约诊疗的宣传力度，提高社会知晓率，让患者选择预约就诊，缩短等候时间。
开展多渠道预约诊疗工作，引导患者不同时间段就诊，减少就诊高峰峰值，通过有序诊疗缩短患者等待检查结果的时间。
5.优化门诊的就医环境，设置座椅、休息区、电视、报刊阅读架等设施，保证门诊就诊秩序与质量。
6.影像检查、超声检查、化验检查等实行24小时服务制度，通过全天候提供检查保证患者随到随做。
7.所有医技科室及其他辅助检查科室都负责检查结果查询，并提供现场结果查询服务。
8.区分看病及了解自己健康状态及疾病康复进行检查的人群，出看病人群外，体检病人的常规检查（包括超声、心电图等）尽量错开门诊高峰时间进行，通过有效分流，减少医技科室就诊患者数量，缩短患者等候时间。
门诊部缩短就诊等候时间PDCA案例ppt课件
01
通过实施改进措施，平均等候时间明显缩短，提高了患者满意
度。
患者满意度提升
02
改进后患者对门诊部的满意度明显提高，表明改进措施取得了
良好的效果。
医生工作效率提高
03
改进后医生工作效率得到提高，诊疗时间减少，诊疗数量增加。
总结改进经验教训
1 2
重视患者需求
在改进过程中要始终关注患者的需求和反馈，确 保改进措施能够真正解决患者的问题。
05 A阶段：评估改进效果
评估改进效果指标
平均等候时间
通过统计平均每位患者从进入门诊部到接受诊疗的等待时间，评 估改进效果。
患者满意度
调查患者对门诊部服务质量和等候时间的满意度，了解改进措施对 患者的影响。
医生工作效率
分析医生在改进前后的工作效率，包括诊疗时间、诊疗数量等指标。
分析改进成果
平均等候时间缩短
跨部门协作
门诊部与其他医疗部门之间的协作至关重要，需 要加强沟通与合作，共同推进改进工作。
3
持续改进
门诊部服务质量的提升是一个持续的过程，需要 不断总结经验教训，持续改进和优化服务流程。
06 P阶段：标准化与持续改 进
将改进成果标准化
制定标准操作流程
将门诊部就诊等候时间的改进措施和经验总结成标准操作流程，确 保其他部门或团队能够按照统一的标准进行操作。
高改进效果。
收集数据和信息反馈
收集相关数据
通过收集门诊部相关数据，如患者流量、医生工 作效率等，为改进计划的实施提供数据支持。
分析数据
对收集到的数据进行深入分析，找出影响就诊等 候时间的因素，为进一步改进提供依据。 Nhomakorabea反馈信息
将收集到的数据和信息及时反馈给相关部门和人 员，以便及时调整改进方案，提高改进效果。
门诊部缩短就诊等候时间PDCA案例
It is applicable to work report, lecture and teaching
2021/7/26
1
Courseware template
•运用FOCUS—PDCA缩短门诊 患者就医等候时间的案例
门诊部 魏以璧 2015.07.30
On the evening of July 24, 2021
Courseware template
步骤八：C阶段－成果分析与评价阶段 C
魏以璧 李先池
7
增加医院导 引标识
提醒患者注意医院告知 流程，缩短在院等候时 间
2号楼进门处增设星期高峰提醒， 1号～2号楼间增设导引标识
门诊大厅 2015
孙海芹
On the evening of July 24, 2021
步骤七：D阶段－实施阶段
Courseware template
D
制定全日制专家门诊规定、出台主要窗口服务规范
步骤三：C阶段－明确现行流程和规定
门诊就诊流程分析会
On the evening of July 24, 2021
Courseware template
步骤三：C阶段－明确现行流程和规定
门诊就诊流程分析会
• 发言人：（崔院长总结） • （1）完善预约门诊服务，做好分时段预约，做好高
峰期就诊告知，做好门诊巡查，有效调节高峰期患 者人数，落实替代方案。 • （2）增加诊室及出诊专家、专科医生人数。 • （3）进一步落实CT、超声、普放、心电图医技弹性 排班、增加操作人员、加强设备维护、缩短检查、 出具报告时间提高效率。 • （4） 在1号楼3号楼通道，增加门诊导向标识系 统，完善醒目，方便病人就诊。
现代医院管理制度实施案例
现代医院管理制度实施案例随着科技的发展和社会的进步，人们对医疗健康的需求日益增长。
为了提高医疗服务质量和效率，现代医院管理制度应运而生。
本文将以我国某大型医院的实施案例为例，介绍现代医院管理制度的创新与实践。
一、背景介绍某大型医院位于我国东部沿海城市，是一家集医疗、教学、科研为一体的大型综合性医院。
医院开放床位2000张，年门诊量超过300万人次。
近年来，医院面临着患者就诊难、医疗资源配置不合理等问题。
为了提高医疗服务质量和效率，医院决定实施现代医院管理制度，对内部组织结构、流程、技术等方面进行改革。
二、制度创新1.建立精细化管理体系：医院以“患者为中心”，重新梳理内部组织结构，将原来的职能部门调整为临床诊疗、医疗技术、医学研究、医学教育四个板块。
同时，设立患者服务部，负责患者就诊流程的优化和满意度调查。
2.实施绩效考核：医院建立以医疗质量、工作效率、科研创新、人才培养为主要指标的绩效考核体系，激发医务人员的工作积极性和创新精神。
3.推进信息化建设：医院投入大量资金用于信息化建设，实现电子病历、远程会诊、预约挂号等功能，方便患者就诊，提高医疗资源利用效率。
4.强化医疗安全：医院制定了一系列医疗安全管理制度，包括术前讨论制度、术后随访制度等。
同时，加强对医务人员的安全培训，提高医疗安全意识。
三、实践成果1.患者就诊体验提升：通过优化就诊流程、提高医疗服务效率，患者就诊等候时间明显缩短，就诊满意度持续提升。
2.医疗质量提高：医院实施严格的医疗质量控制措施，如定期开展病例讨论、术前评估等，确保患者安全。
3.科研创新能力增强：医院加大投入，鼓励医务人员开展科研创新，近年来发表的SCI论文数量和质量均有所提升。
4.人才培养成效显著：医院实施有针对性的培训计划，如“青苗计划”、“杰出青年医师培养计划”等，提高医务人员的专业素养。
某大型医院通过实施现代医院管理制度，取得了显著的成效。
然而，随着医疗改革的深入推进，医院仍需不断调整和完善管理制度，以适应市场需求和患者期望。
PDCA 循环在缩短门诊患者候诊时间中的应用
PDCA 循环在缩短门诊患者候诊时间中的应用摘要】目的应用PDCA循环管理工具持续缩短门诊患者候诊时间，在改善患者就医体验的同时提高患者满意度。
方法按照PDCA循环应用程序通过分析门诊患者候诊时间长的原因，制定和实施改进措施，并进行效果追踪与评价。
结果应用PDCA循环使门诊患者候诊时间由58.37±4.46min缩短至29. 39 ± 1.81min，平均缩短时间为28.98 ± 2. 65 min；，患者的满意度由2018年的 92.33% 上升到2019年的96.22%，提高了 3.89%。
结论应用PDCA循环有效缩短了门诊患者候诊时间，降低患者就医时间成本的同时提升了患者满意度。
[关键词] PDCA循环；门诊患者；候诊时间[Abstract] Objective：To apply PDCA cycle management tools to continuously shorten the waiting time of outpatients, improve patient experience while improving patient satisfaction. Methods： According to the PDCA cycle application program, by analyzing the reasons for the long waiting time of outpatients, formulating and implementing improvement measures, and tracking and evaluating the effects. Results ：The application of the PDCA cycle shortened the waiting time of outpatients from 58.37 ± 4.46 min to 29. 39 ± 1.81 min, with an average shortening time of 28.98 ± 2.65 min; patient satisfaction increased from 92.33% in 2018 to 2019 96.22%, an increase of 3.89%. Conclusion：The application of PDCA cycle effectively shortens the waiting time of outpatients, reduces the time cost of patientsseeking medical treatment, and improves patient satisfaction.[Key words] PDCA cycle; outpatient; waiting time for appointment随着我国国民经济的不断发展和人民生活水平的不断提升，人民群众对高质量健康服务的需求日趋强烈，前往大型综合医院门诊就诊的患者越来越多，候诊间时间长、环境嘈杂拥堵现象成了大医院门诊的“头疼”问题。
关于缩短患者等候时间之PDCA循环
关于缩短患者等候时间问题的处理外科门诊张丽P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（Do）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）——效果。
对检查的结果进行处理，认可或否定。
成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
遵循以上理论，按照“四阶段、八步骤”的方式，对于外科门诊有效缩短患者等候及就诊时间进行以下分析：1.P阶段在医疗行业，门诊就医等候时间过长是患者不满意的十大原因之一。
为了满足广大患者需求、积极响应我院“患者等候时间不超10分钟” 的号召，扎实推进三好一满意活动开展，近来采取多项举措，缩短患者门诊就医时间。
步骤一：发现问题发现问题是解决题目的第一步，是分析问题的条件。
针对门诊患者就诊时间过长，导致患者堆积问题，追踪外科门诊等候及就诊时间。
步骤二：设定目标，分析产生题目的原因；找准问题后分析产生题目问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。
设定门诊患者来院就诊，排队等候—挂号—检查—术前沟通—手术—术后缴费—取药等耗时过长，导致患者同一时段的堆积，患者满意度降低。
指标的制定应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。
步骤三:要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
就诊各阶段等候问题分析原因，针对原因提出各种解决方案并确定最佳方案1.排队等候时间——由于门诊就诊患者的不同人群，就诊时间有明显的时间偏差，例如年轻患者的阻生齿拔除集中在节假日时间、老年人的就诊集中在上午10点—11:30分。
对于以上两大人群采取预约分流制度，主要以网上及电话预约为主，老年复诊者以现场和主治医生预约为主。
运用品管圈活动缩短门诊患者等候时间
运用品管圈活动缩短门诊患者等候时间随着医疗服务需求的不断增加，门诊患者等候时间逐渐成为一个突出的问题。
长时间的等待不仅影响了患者的就医体验，还可能导致医生和医院的声誉受损。
为了解决这一问题，运用品管圈活动成为了缩短门诊患者等候时间的有效方式。
本文将探讨品管圈活动的定义、关键步骤，并结合实际案例说明如何运用品管圈活动来缩短门诊患者等候时间。
一、品管圈活动的定义及重要性品管圈活动，即Quality Control Circle（QCC），是一种通过团队合作、持续改进和问题解决的方法来提高质量和效率的管理工具。
它起源于日本，被广泛应用于企业和组织的各个领域。
品管圈活动通过团队间的认知和沟通来发现问题、制定解决方案并实施改进措施，从而推动组织的持续发展。
对于门诊患者等候时间的缩短来说，品管圈活动具有以下重要性：1. 提升医疗服务质量：品管圈活动可以通过持续改进来提高医院的服务质量，提供更好的医疗服务体验，同时满足患者的需求。
2. 提高工作效率：通过品管圈活动，医院可以分析和优化整个就医流程，消除繁琐的手续和等待时间，从而提高医生和医护人员的工作效率。
3. 增加患者满意度：品管圈活动可以帮助医院更好地了解患者的需求和期望，从而有针对性地改进服务，提升患者的满意度。
二、品管圈活动的关键步骤1. 问题定义：团队成员需要明确门诊患者等候时间的问题，并进行具体化和可量化的描述。
例如，平均等候时间过长，导致患者流失，需要寻找合适的解决方案。
2. 数据收集：团队成员需要收集相关的数据和信息，包括患者到达时间、就诊时间、等候时间等。
通过数据的分析，可以更加客观地了解问题的本质和影响因素。
3. 分析问题：团队成员需要对收集到的数据进行分析，找出造成门诊患者等候时间过长的主要原因。
例如，就医流程不合理、医生资源分配不均等。
4. 制定解决方案：团队成员需要在分析的基础上制定解决方案，并明确目标和具体的改进措施。
例如，优化就医流程、合理调整医生工作时间等。
医院创新技术缩短等候时间
在当今社会，医院就诊的等候时间成为了许多人头疼的问题。
尤其是在繁忙的医院，排队等待的时间可能会长达数小时，给患者带来了不便和困扰。
然而，随着科技的不断发展，医院开始采用创新技术来缩短等候时间，为患者提供更加高效便捷的医疗服务。
首先，医院通过引入智能排队系统来解决等候时间过长的问题。
通过这一系统，患者可以提前进行线上预约，选择合适的就诊时间。
同时，系统根据医生的工作量以及就诊情况进行智能调度，将患者的就诊时间合理安排，避免了过多患者同时到达的情况。
患者在预约后只需按时到达医院，通过扫描二维码或者身份验证，即可进入就诊环节，大大减少了等候时间，提高了就诊效率。
其次，医院还引入了远程医疗技术，有效地减少了患者等待的时间。
远程医疗技术利用网络通信技术和远程设备，实现医生与患者之间的远程诊疗。
通过在医院安装必要的设备，并通过互联网连接专家医生，患者可以进行远程会诊或取得远程医生的指导。
这种方式不仅节约了患者到医院就诊的时间和费用，还为患者提供了更加便捷和及时的医疗服务。
此外，人工智能技术的运用也为缩短等候时间做出了贡献。
例如，在医院中广泛应用的智能导诊系统，通过结合大数据和人工智能算法，根据患者的症状和就诊需求进行智能化导引，帮助患者快速找到合适的科室和医生。
同时，这一系统还会根据医生排班情况和就诊流程进行优化调整，减少患者在医院中的等待时间，提高医疗资源的利用效率。
再者，移动医疗应用程序的普及也推动了医院等候时间的缩短。
通过手机应用程序，患者可以在预约挂号、检查结果查询、在线问诊等方面享受到便捷的服务。
在线问诊功能使得患者可以随时随地向医生咨询，减少了不必要的上门就诊，节约了时间和资源。
此外，通过移动应用程序，医院还可以提前告知患者检查、手术等具体信息，让患者提前做好准备，减少来回奔波和等待的时间。
总之，医院创新技术的引入有效地缩短了患者的等候时间，提高了医疗服务的效率和质量。
智能排队系统、远程医疗技术、人工智能、移动医疗应用程序等创新技术的使用，为患者提供了更加便捷和高效的医疗体验。
解决缩短患者就诊等候时间的改进方案[1]
![解决缩短患者就诊等候时间的改进方案[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/3619d3a6f242336c1fb95e03.png)
解决缩短患者就诊等候时间的改进方案医疗行业“三长一短”现象（候诊时间长、交费时间长、取药时间长、看病时间短）是困扰医疗服务的一大瓶颈问题，缩短门诊就医等候时间是患者普遍的要求，也是我们改善服务态度，提高服务质量地最终目标。
1、目的缩短门诊患者无效候诊时间，降低患者对候诊时间的不满意率。
2、方法采用数据分析、现场观察，专家咨询，对医护人员、病人及家属进行访谈相结合的方法，深入了解目前门诊医疗服务流程的现状，并通过对排队挂号时间、候诊时间、功能检查等候时间及病人流量等方面进行门诊就诊等候时间的调查。
3、结果分析资料来源于我院2013年门诊信息系统中病人挂号信息表及门诊医生就诊表。
由上表可知，病人高峰日很明显是集中在周一，病人流量平均比其他上班日多四分子一左右；而在周二至周五期间，周五略低100多人，周三周五略少，但都高于平均数，说明医院到周五时就诊人数会有所增加。
而候诊时间最长的也在周一，周二也高于平均时间，周五时间最短，周三、周四、周六基本与平均的等候时间一致。
周六由于儿童病人增多但医生排班相对较少，因此造成候诊时间的相应增加，周日主要为急诊及儿童专科病人为主，所以人数少、就诊也快。
按周统计的平均候诊时间在45~71min，跨度不大，尚不能明显地感受到候诊时间方面的差异。
同时通过此次调研发现门诊流程瓶颈主要集中在病人的排队挂号、缴费、等候就诊等问题上，经过分析，找出流程的缺陷，并按照轻重缓急原则进行排序，解决一些关键的瓶颈问题。
4、改进措施（1）增加挂号收费窗口，减少病人排队挂号滞留时间，同时达到分散病人的目的。
（2）增加自助挂号设备，在各楼层均设立自助挂号设备，环节减少，诊室、诊区收费在一起，避免病人楼上楼下往返，路线减少，缩短病人就诊滞留时间，病人流动快，诊治及时，方便病人就医。
（3）由于我院农村病人较多，病人就医时间多在上午，为此调整医护人员作息时间，上午所有就诊病人诊疗后下班，增加了医护人员单位时间内工作量，缩短了病人门诊滞留时间，维护了就医秩序，提高了病人满意度，减少了医患纠纷的发生率。
6_管理方法在缩短患者取药等候时间中的应用
4 改进措施及效果验证
4.1 改进措施
针对以上原因，制定了相应的改进措施：①在现有条件下
对人员进行优化，多开窗口；②规范药品字典，减少差错；③外
包装接近的同类药品分开放置，减少失误；④优化药品摆放位
置，分类集中，将常用药品放在方便易取的位置；⑤规定住院
患者一般开 3 天的药量，尽量减少退药；⑥每天定时清理药柜
期在周一到周五，住院取药的高峰期也是在周一到周五；按每
天来看，门诊取药的高峰期在上午 9 点到 11 点，住院取药的高
峰期在上午 9 点到 12 点。改进前数据的时间序列见图 2。
4 000
患者数量的时间序列图
5 000
患者取药数量的时间序列图
3 000
4 000
2 000 1 000
3 000 2 000 1 000
1 6σ方法概述
符号σ（Sigma，西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准 差，用它来表示数据的离散程度。通常 6σ水平代表每百万次 机会中出现缺陷的个数为 3.4，这被认为是完美的流程或服务， 也是我们不懈追求的目标。6σ管理模式是一种系统的解决问 题的方法和工具，它的管理理念是：以顾客为关注焦点，用组 织系统思维的方法来优先处理关键问题，依据数据决策，注重 过程管理，提倡全员参与，追求持续改进、不断创新。6σ方法 诞生于 20 世纪 80 年代，为 GE 等欧美几家公司带来巨大变化， 使这些公司迅速发展并很快跃居世界企业前列，而这也使得 6 σ的理念和方法迅速传遍全球[3]。我国于 90 年代末引入 6σ，最 初主要应用于制造业和物流业。1999 年以后，6σ开始应于医 院管理[4]。近年来，其在医院质量管理、效率管理、成本管理、 患者满意度管理、人力资源管理及医院文化建设等方面得到 了广泛应用，并获得显著的成效。
医院pdca案例
医院pdca案例医院PDCA案例。
在医疗行业，不断提升服务质量和管理效率是医院发展的关键。
PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环管理模式被广泛应用于医院管理中，通过不断循环的计划、执行、检查和调整，实现医院管理的持续改进。
以某医院门诊服务流程的改进为例，该医院在实施PDCA管理模式后取得了显著成效。
首先，医院对门诊服务流程进行了全面的分析和评估，发现了一些存在的问题，如患者等候时间长、挂号流程繁琐等。
在制定改进计划时，医院明确了改进目标和具体措施，包括优化挂号系统、加强医患沟通等。
随后，医院立即着手执行改进计划，对挂号系统进行了升级，增加了自助挂号机，简化了挂号流程，同时加强了医生和护士的培训，提高了医患沟通的质量。
在执行阶段后，医院对改进效果进行了全面的检查和评估。
通过收集患者的反馈意见和就诊时间数据，医院发现患者的等候时间明显缩短，患者满意度得到了提升。
最后，医院根据检查结果进行了相应的调整和改进。
对于挂号系统的升级，医院进一步完善了自助挂号机的功能，增加了预约挂号的方式，进一步减少了患者的等候时间。
对于医患沟通的培训，医院加强了对医护人员的培训力度，提高了他们的沟通技巧和服务意识。
通过这一系列的PDCA循环，医院门诊服务流程得到了显著的改善，患者的就诊体验得到了提升，医院的服务质量和管理效率也得到了有效的提升。
在医院管理中，PDCA循环管理模式的应用并不局限于门诊服务流程，它可以应用于医院的各个方面，如住院管理、药品管理、医疗设备管理等。
通过不断循环的计划、执行、检查和调整，医院可以实现持续的改进，提升整体的管理水平和服务质量。
综上所述，医院在实施PDCA循环管理模式后，门诊服务流程得到了显著的改善，这为医院管理提供了有益的借鉴和启示。
希望更多的医院能够认识到PDCA 管理模式的重要性，将其应用于实际的管理中，不断提升医院的管理水平和服务质量。
QCC活动在实际中的运用——流程优化之缩短挂号收费窗口等候时间
QCC活动在实际中的运用——流程优化之缩短挂号收费窗口等候时间摘要：目的讨论在实际工作中缩短挂号收费窗口等候时间QCC活动的应用效果并从而优化流程。
方法：成立QCC小组，通过PDCA循环，分析使患者等候时间长的原因，来拟定对策并付诸实施。
结果：将患者挂号收费等候时间由改善前的788秒（13.1分钟）到改善后的400秒（6.7分钟），缩短了388秒（6.4分钟），二者比较，差异有统计学意义（P＜0.01）。
结论：缩短挂号收费窗口等候时间QCC活动优化了门诊流程、方便了患者。
关键词：挂号收费；缩短；等候时间；流程优化Abstract：Objective：To discuss the the QCC application effects of the reduced waiting time of registration and charging windows in the actual work，thus to optimize outpatient process.Method：To set up QCC team through the PDCA cycle，to analyze the reason for making the patient waiting for a long time，and then to draw up strategies and put them into practice.Results：The patients waiting time of registration and charging had improved from the 13.1 minutes to 6.7 minutes，which had been shortening 6.4 minutes and the difference had statistical significance（P < 0.01）by comparison.Conclusion：The QCC activities had shorten the waiting time of registration and charging windows and optimized the outpatient process to provide convenience for the patients. Keywords：registration and charging reduced waiting time process optimization 挂号收费窗口等候时间是指从患者排队开始到挂号收费结束离开窗口所花费的时间。
运用品管圈活动缩短门诊患者等候时间可编辑全文
运用品管圈活动缩短门诊患者等候时间赵俊芳DOI ：10.11655/zgywylc2018.06.100作者单位：030013太原,山西省肿瘤医院门诊部品管圈（QCC ）是以全员参与的方式，持续不断地推行管理及改善自己工作场所，提高护理质量的工作方法，通过轻松愉快的现场管理方式，使员工自动自发地参与管理活动，在工作中获得满足感与成就感［1］。
QCC 的核心是突出群策群力，是管理模式的一大进步。
通过转变护士的主人公意识，改被管理为自我提升。
我门诊部于2017年6月至8月开展了以缩短门诊患者等候时间为主题的QCC 活动，取得了满意的效果，总结如下。
1对象与方法1.1成立QCC 小组2017年6月19日，门诊部成立了6名人员的QCC 小组，圈名“相约圈”，寓意为真心服务每一位患者，为患者健康相约。
护士长任辅导员，选出圈长1名，其余5名为圈员。
1.2选定主题全体圈员采用头脑风暴法，以评价法进行主题评价，共6名人员参与选题过程。
票选分数：5分最高、3分普通、1分最低，票选分数最高的为本次活动的主题，选中缩短门诊患者等候时间。
患者等候时间指患者接受分诊后至进入诊室就诊需要等待的时间［2］。
1.3拟定活动计划全体圈员开圈会，共同讨论活动计划，共3个月，4次/月，1h /次。
1~4周分别进行主题选定、计划拟定、现状把握、目标设定，5~8周分别进行解析、对策拟定、对策实施与检讨、效果确认，9~12周分别进行探讨和改进。
1.4收集数据统计2017年1月至5月共3309例患者的等候时间。
将患者的等候时间分为3个时间段：0~30min 823例，占24.87%；31~60min 1259例，占38.05%；61~90min 1227例，占37.08%。
改善前平均候诊时间48.7min 。
1.5目标设定目标值=现况值-（现况值×累计百分比×圈能力），为了达到本院门诊运行目标之规定，全体圈员讨论计算等候时间的目标值为37.8min 。
【医疗管理案例】：改善出院流程缩短患者等待出院时间,广东省佛山市中医院案例
改善出院流程，缩短患者等待出院时间广东省佛山市中医院实践案例1、医院简介大纲2、案例背景3、执行过程4、改善成果5、总结体会1医院简介医院简介：广州中医药大学附属医院（非直属）、中山大学教学医院卫生部“国际紧急救援中心网络医院”、“佛山市创伤急救中心”全国中医骨伤科医疗中心、广东省创伤科研中心中医骨科基地2011年起实现全国地级市中医院竞争力排名五连冠！医院规模：三水医院佛山市中医院南山医院佛山市中医院高新区医院佛山市中医院城南门诊佛山市中医院佛山市中医院院本部制剂中心医院简介：● 总开放病床2550多张● 年门急诊378多万人次● 年出院7.6多万人次● 手术约4.4多万台次●46个临床科室● 9个医技科室● 专科专病门诊116个● 员工总数3000多人2案例背景2、等待费用结账3、等待领取出院带药1、等待审批出院（核算）▲患者办理出院的流程及动线图患者办理出院的平均等待时间统计表 等待审批等待结账等待带药总等待时间时间（分钟/人）42.039.618.299.8环节项目导致出院当天“一等再等”的要因？药房配、发药模式欠合理。
出院医嘱核算量大。
费用结账指引欠清晰。
1323执行过程对策举措：落实“今结明出”1改善配、发药流程4改造药房场地布局3规范医嘱模板2优化结账流程指引5缩短出院时间。
五大对策举措，改善前：P医生随意开当日出院医嘱，造成当日不能及时核算。
对策内容：落实“今结明出”政策，即提前一天开出院医嘱，核价员提前核算，医护提前准备出院资料。
1、医院层面支持，由医务科发文指示落实“今结明出”政策。
2、医护在入院宣教时，告知“今结明出”政策。
3、医生开“今结明出”医嘱。
D4、医生提前一天书写出院证明、出院小结及复印住院资料5、提前一天对医保药物进行电脑审核DC对策效果确认：▲“等待审批出院（核算）”改善前后柱状图（分钟）42.010203040改善前改善后42.019.110203040改善前改善后（分钟）“今结明出”的患者等待审批的改善前后柱状图“今结明出” 患者在出院当天无需等待审批出院54.8%A 对策处置：经由效果确认后，此对策为有效对策。
QCC品管圈之降低口腔科初诊病人的等候时间
原因 0
挂号后 等候
预约时 间错误
错过叫 号
复诊无 叫号，
插队
排队人 多
降低口腔科初诊病人的等候时间查检表
时间
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
查检时间：2019年3月21日—4月3日 查检人：XX、XX 查检内容：见查检表 备注：用时长来记录发生平均时间，由查检人登记
[3] › 胡媛，金文忠，陆耀.口腔科复诊患者分时段预约诊疗服务序列优化算法[J].上海口腔医 学.2015(06)
[4] › 董英梅.口腔科导医护士在患者满意就诊中的作用[M].全国口腔护理新进展研讨会.2010
主题选定 › 选题意义
对同仁而言
提高工作效率，加 快病人流转，加强 对就诊的病患提供 更高效的服务，减 轻工作压力。
办公室
2
是 2019.05.08
办公室
6
是 2019.05.08
办公室
根据真因拟定对策，按照“5.3.1”评分原则打分，总分为105分，根据80/20原则，大于84分为对策
对策拟定 › 关于XX圈
对策一
优化人员的排班工作，每天增加一个初诊医生，上下午前半小时全部看初诊。
对策二
进行现场宣教与公众号等渠道进行宣传预约注意事项 优化预约程序，确认预约前再次确认时间
查检地点：口腔科
查检对象：初诊无预约病人 查检方式：问卷调查，观察 询问 制表人：XX 制作日期：2019-2-25
初步统计：口腔科初诊病人的等候时间约为：200分钟
现状把握 › 调查表：柏拉图
等候时间项 目
解决缩短患者就诊等候时间的改进方案
解决缩短患者就诊等候时间的改进措施之杨若古兰创作我院是我县独逐个所综合性二级甲等病院，从就诊的患者看，大部分是农村患者，日门诊量400人次摆布，从就诊时间看，通常病人选择上午到病院就诊，在临床持证医师严重缺乏的情况下，专科大夫承担大量的门诊工作任务.基本流程是：病人到门诊→排队→挂号、建卡→候诊→就诊→划价、缴费→候检→检查→再就诊→再划价、缴费→取药→医治→离院.该流程每个环节都需排队，病人等待的时间远比大夫为其诊病的时间长，成为影响服务质量的一大瓶颈成绩.缩短门诊就医等候时间是患者普遍的请求，也是我们改善服务态度，提高服务质量地终极目标.1、目的缩短门诊患者无效候诊时间，提高患者对就诊服务的满意率.2、方法采取数据记录、现场观察，对医护人员、病人及家属进行访谈相结合的方法，深入了解目前门诊医疗服务流程的近况，并通过对排队挂号时间、候诊时间、功能检查等候时间及病人流量等方面进行门诊就诊等候时间的调查.3、结果分析材料来源于我院2015年门诊就诊病人挂号、候诊、检查等候时间信息表.表1 2015年3月上午8:30—11:30门诊病人周一至周六平均由上表可知，病人高峰日、候诊时间很明显是集中在周一、五，周二、三、四略低于平均的等候时间.周六因为儿童病人增多但大夫排班绝对较少，是以形成候诊时间的响应添加.同时通过此次调研发现门诊流程瓶颈次要集中在病人的排队挂号、缴费、等候就诊等成绩上，经过分析，找出流程的缺陷，并按照轻重缓急准绳进行排序，解决一些关键的瓶颈成绩.4、改进措施（1）每逢周一、赶圩日实施工作人员弹性工作制，弹性添加挂号、收费窗口（挂号、划价、收费窗口合而且分散到各个就诊楼层）；各楼层标识夺目，防止就诊患者来回奔波，路线减少，缩短病人就诊滞留时间，病人流动快，诊治及时，方便病人就医；根据病院门诊实有内科大夫数，参考时段须要弹性添加内科门诊大夫数.（2）因为我院农村病人较多，病人就医时间多在上午，为此调整医护人员作息时间，上午所有就诊病人诊疗后放工，添加了医护人员单位时间内工作量，缩短了病人门诊滞留时间，保护了就医次序，提高了病人满意度，减少了医患纠纷的发生率.（3）采取检查结果互认轨制，为减轻患者反复检查带来的负担及节省时间，我院对同级二甲病院及三甲病院所出具的检查结果在病情未发生变更的情况下不再反复检查.（4）通过LIS、HIS、PICS与电子病历零碎等信息化的无效整合，方便门诊、病房大夫及时把握患者的检查结果，缩短病人等待检查结果的时间；在门诊一楼设有自助化验单打印机及增设快捷检验窗口，缩短因等候检验结果出具而影响再就诊的时间.（4）实行患者就诊一卡通服务，初次就诊需按实名制建卡，复诊可持卡直接到相干科室就医、检查、缴费、取药、处置等进一步优化服务流程，改善服务流程.（5）做好预定诊疗工作，通过门诊病历版面加大宣扬预定诊疗服务，提高社会知晓率，让患者选择预定就诊，缩短等候时间，通过现场预定或导诊服务热线等方式开展预定诊疗，引诱患者分歧时间段就诊，选择性错开就诊高峰期，通过有序诊疗缩短患者等候时间；导诊服务、挂号窗口提前10分钟开放，指点病人填写病人就诊信息单，缩短病人挂号排队时间.（6）添加导诊人员，对病人进行无效分流，并做好解释工作，由分诊护士引诱大部分患者通过方便自助的检查结果查询零碎进行查询，减少病人等待就诊时间.5、实施改进措施后的后果分析通过一系列的改进措施后，现门诊等候时间有了较明显的改善，具体数据如下：表2 2015年6月上午8:30—11:30门诊病人周一至周六平均就诊等候时间由本来15.4min缩短为12.98min；（3）功能检查等候时间由本来21.62min缩短为19.38min；（4）候诊时间由本来16.15min缩短为14.97min；（4）病人对门诊服务综合满意度由本来85.7%提高到90.3%.（5）医患投诉由本来6起降低至2起.。
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2 管理过程 // 基线调查与问题定义
医院领导人授权成立专责小组。 时间：2015年7月27日至10月10日。 方法：驻点、一对一观察、便利抽查。 内容：医师登录系统时间、叫号规律、
劳动纪律行为、患者就诊分布规律、患 者看诊需时等。
4个月后，专责小组参照之前做法在门诊西药房开展基线调查。
2 管理过程 // 基线调查与问题定义
问题定义：
门诊患者候诊时间指门 诊预约患者的预约时间 点与实际就诊时间点的 差值。
候药时间=电子屏显示 患者信息的时间点（叫 号时间）-患者在自助 机上结算的时间点。
基线调查主要获得信息：
平均候诊时间是（57±30）分钟，上午 候诊时间比下午长，患者的平均就诊时 间为5分钟（是候诊时间的10余倍）。
平均候药时间是（34±19）分钟，并且 10:30–14:00时段的等候时间最长，大 于40分钟。
2 管理过程 // 研究对象与环境
候诊时间的研究人群：2014年10月1日至 2017年12月31日期间的门诊就诊患者，不 包括特需门诊患者和只重复处方的简易门 诊患者。
取药等候时间的研究人群：2015年3月1日 至2017年12月31日期间门诊西药房取药的 门诊患者。
2 管理过程 // 数据来源与测量
满意度数据：从微信公众号端口获取。
专责小组开展日常门诊满意度 调查，设置Likert 5级评分法。
01
在正常工作时间内在门诊各 03 等候区采用便利抽样法抽取。
与本研究有关的特异性指标有：“您对 药房服务是否满意？”“您对门诊医生 02 是否满意？”。
04 每月约调查1000人次门诊患者组成满 意度调查样本群体。
医院概况 省委书记于伟国一计生委副主任王贺胜莅临我院调研
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目录
CONTENTS
管理目标 实现过程 结果
讨论
结论
经验与理 社会反响 论总结 与评价
1 管理目标
合理配置、灵活应用现有的有限资源，运用大数据分析找寻规律，依据 流量分布并预估形势，拉动式供应医疗及其它辅助资源，缩短患者就诊、 取药等环节的等候时间，为患者提供及时、便捷、满意服务。
医院概况：改善服务
第五届全国文明单位 全国卫生计生系统先进集体 国家卫生计生委通报表扬项目：
“合理调配资源”“优化优质护理”“构建和谐关系” “推进预约服务”“改善住院流程”“优化诊区布局”
医院概况 全国人大副委员长陈竺、前世界卫生组织总干事陈冯富珍来院调研指导
医院概况 国家卫计委主任李斌到我院调研
7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
2017年12月各时间段西药房取药患者流量分布与药房窗口开放情况
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医院概况
福建省立医院南院（金山医院）于2015年5月10日正式开业
总用地216亩，规划床位1000张， 一期开放床位500张。 年门诊量62万人次，出院量 1.49万人次。
院区通过裸光纤互联互通，实现 病人信息共享、医疗设备共享、 专家资源共享。
医院概况：改善服务
三年来，推出了众多改善医疗服务新举措，在机 制完善、流程优化、质量提升、服务改进、群众 满意上取得了一定成效，完成全院性改善医疗服 务行动项目60余项。
环境：研究人群所在医院是位于福建省省 会城市的三级甲等综合性医院，日均门诊 量和西药房处方量分别约3000。
2 管理过程 // 数据来源与测量
等候时间数据： 从医院综合数据信息采集系统定期收 集数据。 自动记录就诊卡或社保卡在院内各系 统的操作时间点。 准确对接各系统数据信息，形成连续 的、完整的数据记录。
医院管理案例剖析：福 建省立医院案例
缩短等候时间，提高满意度的实践：一项间断时间序列研究
医院概况：历史
1937年8月 福建省立医院住院楼
1947年1月 福建省立福州医院
20世纪80年代 福建省立医院旧门诊
• 1935年4月筹建，1937年正式成立 • 福建省政府最早创办的公立医院 • 福建省卫生计生委直属最大的三级甲等综合医院 • 以“精于医术，诚于医德”为院训
①系统预设个性 化预约号号序间 隔时间，预约时 间精确到分钟， 向患者精准告知 预估就诊时间。
2 管理过程 // 综合干预措施
2 管理过程 // 综合干预措施
规范管理： ①提前1日发送门诊时间提醒与预约 患者数量的短信，通过信息技术和现 场抽查相结合的方法采集医师迟到信 息，予以例会通报批评和绩效扣罚。 ②严格执行一医一患制度。 ③制定预约患者爽约管理制度。
2 管理过程 // 综合干预措施
合理配置资源
①依据基线各时间段取药窗口等候患者流量分布情况，延长取药窗口工作时间，拉 动式调整取药窗口不同时间段人力配置。
医院概况：省级医疗体系 省立医疗体系
占地面积3.9万平方米，建筑面积 15.8万平方米，编制床位2500张， 设有临床科室53个、医技科室11 个、行政处室25个
已成为我省临床诊疗、医学研究、 医学教育、保健预防的中心之一
医院概况
在职员工3500多人，其中医生900多人，护士1500多人； 年门诊量200万人次，住院病人8万人次，手术近5万台次。
10 8 6 4
开放窗口数 2
患者流量 0
2 管理过程 // 综合干预措施
合理配置资源
②采购容量大、结构 合理的药架，改造药 房内部布局，设计科 学配药走线。
③加强健康宣教，提高患者等候时间价值。制 定门诊、慢性病、便民服务等各大系列健康宣 传手册，变被动服务为主动服务，使等候成为 健康服务的延伸。