《生产成本管理操作班》-削减工厂成本的五大方法ppt课件
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消减成本的五大方法
P=0 (UP-UVC)*X-FC=0
单位产品边际贡献(UP-UVC) 边际贡献总额 (UP-UVC)*X
X=FC/(UP-UVC) 保本点销售量 ＝固定成本总额/单位边际贡献
例：
资料：
单位售价： 5 单位变动成本 2 固定成本总额 60
单位边际贡献 ? 保本点销售量 ?
当销售量为： 25
利润
?
利润目标： 30 需要销售： ?
成本
60 (60,000)
利润
60,000
销售经理的计划
销售量
RMB
1,300 100 130,000
60 (78,000)
52,000
23
保本点分析
传统 损益表
成本按项目分类
净销售收入
1,600,000
销售成本
(960,000)
毛利润
640,000
销售费用 管理费用
(340,000) (60,000)
元件 元件 元
元件 件
件 元
元 件
在一次公司的销售会议上
老板，如果我们把产品 价格从120降到100， 销售量会提高30％。
是啊，如果我们以 低于成本的价格出 售销售量还会更高。
22
在一次公司的销售会议上
老板，我来帮 你们算一下 结果如何？
正是 我所担心的！
目前安排
销售量
RMB
销 售 额 1,000 120 120,000
3
战略地图全貌
提高股东价值 (利润)
财务 层面
增加营业收入战略
生产力提升战略
开创营销优势
新的营收来源
提高客户价值 客户利润贡献
改善成本结构 单位成本
单位产品边际贡献(UP-UVC) 边际贡献总额 (UP-UVC)*X
X=FC/(UP-UVC) 保本点销售量 ＝固定成本总额/单位边际贡献
例：
资料：
单位售价： 5 单位变动成本 2 固定成本总额 60
单位边际贡献 ? 保本点销售量 ?
当销售量为： 25
利润
?
利润目标： 30 需要销售： ?
成本
60 (60,000)
利润
60,000
销售经理的计划
销售量
RMB
1,300 100 130,000
60 (78,000)
52,000
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保本点分析
传统 损益表
成本按项目分类
净销售收入
1,600,000
销售成本
(960,000)
毛利润
640,000
销售费用 管理费用
(340,000) (60,000)
元件 元件 元
元件 件
件 元
元 件
在一次公司的销售会议上
老板，如果我们把产品 价格从120降到100， 销售量会提高30％。
是啊，如果我们以 低于成本的价格出 售销售量还会更高。
22
在一次公司的销售会议上
老板，我来帮 你们算一下 结果如何？
正是 我所担心的！
目前安排
销售量
RMB
销 售 额 1,000 120 120,000
3
战略地图全貌
提高股东价值 (利润)
财务 层面
增加营业收入战略
生产力提升战略
开创营销优势
新的营收来源
提高客户价值 客户利润贡献
改善成本结构 单位成本
如何降低生产成本PPT幻灯片课件
3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高， 对公司无直接产出
4.制造费用： A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定 费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能 越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡
11
降低成本的思考方向
对象
人
机
料
法
环
目标
P—效率
Q—品质
C—成本
D—交期
S—安全
M—士气
12
成本的问题分析
环境
材料
机器
其它
方法
粗心
●
技术不佳
人员 缺乏训练
13
问题解决的步骤
管理循环
解决步骤 1.提出问题点
2.选定课题
Plan
Do Check Action
3.现况分析 4.设定目标 5.分析原因 6.拟订改善方案 7.实施 8.确认效果 9.标准化 10.持续改善
（以chip电容之电极为例） ③家电外壳以塑钢/PVC等取代钢板
25
生產制程用料成本差异
①制造品质不良：重工多 作业员责任（作业疏失） 对策：作业标准化/制程稽核/防呆工作设计/IPQC实施 生产设备制程能力偏失（参数调整）
②投产用料品质变异
进料时品质就已不良 对策：供应商现场稽核、辅导改善、进料时作IQC检验。
(4)＿＿＿＿成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为 处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、 产量损失等。
(5)＿＿＿＿成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切 费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。
4.制造费用： A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定 费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能 越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡
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降低成本的思考方向
对象
人
机
料
法
环
目标
P—效率
Q—品质
C—成本
D—交期
S—安全
M—士气
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成本的问题分析
环境
材料
机器
其它
方法
粗心
●
技术不佳
人员 缺乏训练
13
问题解决的步骤
管理循环
解决步骤 1.提出问题点
2.选定课题
Plan
Do Check Action
3.现况分析 4.设定目标 5.分析原因 6.拟订改善方案 7.实施 8.确认效果 9.标准化 10.持续改善
（以chip电容之电极为例） ③家电外壳以塑钢/PVC等取代钢板
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生產制程用料成本差异
①制造品质不良：重工多 作业员责任（作业疏失） 对策：作业标准化/制程稽核/防呆工作设计/IPQC实施 生产设备制程能力偏失（参数调整）
②投产用料品质变异
进料时品质就已不良 对策：供应商现场稽核、辅导改善、进料时作IQC检验。
(4)＿＿＿＿成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为 处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、 产量损失等。
(5)＿＿＿＿成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切 费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。
工厂全面成本降低 ppt课件
• 一家发生在浙江宁波地区 • 一家企业经营失败案例：
1. 交期不能保证，经常空运！ 2. 产品质量差，客户投诉多！ 3. 生产计划混乱，插单太多！ 4. 工作流程不清，效率太低！ 5. 部门职责不明，扯皮太多！ 6. 现场管理不好，浪费严重！
• 一个发生在河南中部城市 • 一家上市公司的真实案例：
目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
➢中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ •未来之路在哪里？
案例分析--
➢成本压缩成果显著 ，惠普对实现下半年收入预期信心十足
➢我国行政成本，全世界最高 国家主席带头压缩－－送迎仪式！
中国制造业－－目前不同地区管理现状
正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水 平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业 管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别 明显，先进实效性由东南向西北递减！
什么
• 有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元
，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销 费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5 ％，营业利益将增加60％而成为8千万元，如果该公司能使制造 及管销费用亦降低5％，则营业利益将增至9750万元。如依原先 之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19 亿 5千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能 将成本压缩 5％，亦可得到同样的利润。
搬运时空压－－
如何降低生产成本ppt课件
12
精品ppt
四、排除浪费的七大手法 4/7
4.自动化
一旦发生异常，自判断、立即停机、 且检出不良。不仅可确保防止继续 产生不良品，并且使得拥有多工程、 少人化成为可行。可达到减少生产 不良、过产、等待等浪费。
13
精品ppt
四、排除浪费的七大手法 5/7
5.快速换型 可以达到减少等待、过产、库存等 的浪费。
29
精品ppt
著名丰田生产方式的基本观点
消除所有的不合理现象，实现［零浪费］ ·消除企业内部的各种浪费与扩大外延发展，赢
得利益相比，恰好抓住了增加利润的关键。
·减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额
30
精品ppt
所谓5WHY提问
丰田生产方式是靠积累和发扬丰田人的重复五 次为什么，不断接近科学的态度而形成的。
25
精品ppt
五、现场设备自主保全活动
6/8
自主保全的七步骤 步骤5：自主点检
推进方法：●管理项目的再检讨
以零故障、零不良为目标
●与保养部门点检项目的分担 ●点检周期
26
精品ppt
五、现场设备自主保全活动
7/8
自主保全的七步骤 步骤6：整理、整顿，标准化
重点放在人的动作，创造“人员容易做的自主保养程 序”，明确现场的管理对象：
如何提高生产力 降低生产成本
有效的现场改善方法
1
精品ppt
主要内容
一、当今生产时代的特征 二、何谓浪费 三、提高生产力的要点和技法 四、排除浪费的七大手法 五、现场设备自主保全活动
2
精品ppt
一、当今生产时代的特征 1/2
制造业更注重于追求“零库存、短交期、生产 设备处于较高的稼动率和开机率”。
生产成本控制培训PPT课件
24
标准成本法的适用范围
一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存 货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。 而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准 成本，得不偿失，比较少采用。
2019/12/14
25
标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用
分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，
准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过
努力可以达到的标准成本。
2019/12/14
26
目标成本管理
目标成本法：是对产品进行利润计划和成本管理 的方法。 目标成本法的目的:是研发及设计阶段设计好产品 的成本，而不是试图在制造过程降低成本。
目标成本=目标售价-目标利润
2019/12/14
全面成本管理
采购价格合理化
过程成本合理化
经营管理合理化
采 购采 采 价购 购 格技 计 标术 划 准
作 价 业 消 定目质 值 标 灭 额标量 工 准 浪 管成保 程 化 费 理本证
资财
营
金务审销
管预计管
理算
理
TQC IE
采 购采准 市购时 场谈采 调判购 查
价 工库 制 等 值 业存 造 待 分 工浪 过 浪 活 析 程费 多 费 动
21
生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息 疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的2－5%
较重工作：为正常工作时间的5－7% 重体力：为正常工作时间的8－10%
作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列 为一道工序进行，宽放内容为
1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品 种的时间消耗 2、由于来料及零件不良造成的停顿
如何降低生产成本PPT讲稿
程
计
作 物 物 存 量 率 备 除 省 外 人数 自动
技
变
方 料 料 及 提 提 预 浪 支 加 减少 化
术
更
法 之 之 在 升升 防 费 出 工
提
改 统替 制
保
升
善 购代 品
养
议品 管
价
理
交节节 交 电 提培管裁效
通省约 际 话 升育制汰率
差事能 应 通 素多加冗提
旅务源 酬 讯 质能班员升
简用 平 合
Plan
Do Check Action
3.现况分析 4.设定目标 5.分析原因 6.拟订改善方案 7.实施 8.确认效果 9.标准化 10.持续改善
要点说明 ．目前及未来的问题点。 ．选择改善活动的课题。 ．设定优先级。 ．调查现况资料，抓住问题焦点。 ．何者？何时？定性、定量目标？ ．进一步探讨问题发生原因。 ．运作______拟定具体改善计划。 ．不仅仅自己，更要运用组织力量。 ．比较改善前与改善后之数据。 ．有效果的对策，要给予标准化。 ．提高目标或改善另一个问题。
直接材料 ＋
直接人工 ＋
制造费用
生产成本的内涵
1.直接材料：一般企业，原材料大约为总成本的50%～70%，在成本 结构中所占的比例最大
2.直接人工：直接人工约占总成本的10%～20%，是削减成本的第二 大目标
3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高， 对公司无直接产出
4.制造费用： A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定 费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能 越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡
生产成本控制技巧培训ppt课件
作业成本控制方法
总结词
作业成本法是一种基于作业的成本控制方法，通过将成本分配到具体的作业活动 中，提高成本核算的精确度。
详细描述
作业成本法要求对生产过程中的各项作业活动进行识别和分类，并按照作业动因 将成本分配到各个作业中心。通过对作业活动的成本进行分析，可以发现哪些作 业活动是增值的，哪些是不增值的，从而优化生产流程，降低成本。
分析成本构成
制定控制标准
根据成本分析结果，制定具体的成本 控制标准，包括材料消耗、人工费用 、制造费用等各项成本项目的控制指 标。
对企业的生产成本进行详细分析，了 解各成本项目的构成和比例，为制定 控制标准提供依据。
监控成本执行情况
01
02
03
实时监控
通过各种报表、信息系统 等工具，实时监控生产过 程中的成本执行情况，及 时发现异常和偏差。
成本核算和成本报表
成本核算
准确记录生产过程中的各项支出，包 括直接成本和间接成本，确保成本核 算的准确性。
成本报表
定期编制成本报表，汇总和分析生产 成本的实际情况，提供决策依据。
成本分析和成本考核
成本分析
通过对比实际成本与预算成本的差异 ，分析原因并提出改进措施，降低生 产成本。
成本考核
将成本控制目标纳入绩效考核体系， 激励员工积极参与成本控制工作。
VS
详细描述
该制造企业通过对生产流程进行全面梳理 ，发现并改进了多个浪费环节，通过采用 新型原材料和工艺，降低了生产成本。同 时，加强员工培训和激励机制，提高生产 效率，进一步降低生产成本。
某化工企业的能源成本控制经验
总结词
通过提高能源利用效率和降低能源消耗，实 现能源成本的有效控制。
生产成本控制培训 PPT
“零库存”是工厂追求的目标
43
4.缩短生产线
在生产时，愈长的生产线需要的愈 多的作业员、愈多的在制品以及愈长的 生产交期。生产线上的人愈多，表示愈 多的错误，会导致质量的问题。
44
5.减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动。不可 靠的机器就须以批量来生产，以致过多 的在制品、过多的库存以及过多的修理 工作，质量也受损害。所有这些要素都 增加了营运成本。
客” 。 每一位员工的下一流程就是客户。
11
第一章 工厂成本管理与控制的关键词—改善 二.工厂中主要的改善活动
1.全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM) 2.及时生产方式(JIT)。 3.全员生产保全（TPM）。 4.提案建议制度。
12
1.TQC/TQM
TQC:(Total Quality Control) TQM:(Total Quality Management)
47
第四章 工作简化
48
第四章 工作简化
问题四: 1.工作简化的意义何在？ 2.你试过工作简化吗？
49
一.『工作简化』之基本原则
改善效率的最佳途径是找出因管理不良或技术 不足而使效率低落的原因，设法加以消除，使所有 的工作均为制造产品所需要。 复杂的方法:满分100分,很难做到；50分； 简单的方法:满分 80分,很易做到；90*80=72分
全面质量控制/全面质量管理 全面(T)的含义：
所有工作；所有人员（含上、下游企业）
13
2. JIT(Just In Time)及时生产方式
产距时间: 生产一个产品的目标时间与周期时间.
(1) 一个流 (2) 后拉式生产 (3) 柔性化 (4) U型细胞式生产线 (5) 缩短换模时间
43
4.缩短生产线
在生产时，愈长的生产线需要的愈 多的作业员、愈多的在制品以及愈长的 生产交期。生产线上的人愈多，表示愈 多的错误，会导致质量的问题。
44
5.减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动。不可 靠的机器就须以批量来生产，以致过多 的在制品、过多的库存以及过多的修理 工作，质量也受损害。所有这些要素都 增加了营运成本。
客” 。 每一位员工的下一流程就是客户。
11
第一章 工厂成本管理与控制的关键词—改善 二.工厂中主要的改善活动
1.全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM) 2.及时生产方式(JIT)。 3.全员生产保全（TPM）。 4.提案建议制度。
12
1.TQC/TQM
TQC:(Total Quality Control) TQM:(Total Quality Management)
47
第四章 工作简化
48
第四章 工作简化
问题四: 1.工作简化的意义何在？ 2.你试过工作简化吗？
49
一.『工作简化』之基本原则
改善效率的最佳途径是找出因管理不良或技术 不足而使效率低落的原因，设法加以消除，使所有 的工作均为制造产品所需要。 复杂的方法:满分100分,很难做到；50分； 简单的方法:满分 80分,很易做到；90*80=72分
全面质量控制/全面质量管理 全面(T)的含义：
所有工作；所有人员（含上、下游企业）
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2. JIT(Just In Time)及时生产方式
产距时间: 生产一个产品的目标时间与周期时间.
(1) 一个流 (2) 后拉式生产 (3) 柔性化 (4) U型细胞式生产线 (5) 缩短换模时间
降低工厂成本和生产效率提升课件(PPT 97张)
排列图、直方图、 控制图
7.总结经验教训，处理差 标准化 错，纳入标准
8. 把一流问题转入下一 个PDCA循环 转入下一期计划
成为合格生产管理者的五个必要条件
掌握处理工作的相关知识 熟知职务责任的相关知识 改善的技能 教育技能 处理人际关系的技能
生产主管的地位和使命
生产主管的定位（终端执 行管理者---黄永刚语） 生产主管的特点 职位不高、决策不少 麻雀虽小、责任不小
工厂常见八大浪费
不良、修理的浪费 加工的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 制造过多的浪费 等待的浪费 管理的浪费（事后补救）
工作流程价值率： VT/ET
生产作业中的作业改善
一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意 识，现有的作业改善方法绝对不是最好的， 也就是说每件工作均有它改善的空间。针对 特定的项目进行专案改善，应该留存完整的 记录，制成作业改善报告书。
管理循环PDCA
“戴明”圆环－四个阶段
1、P（Plan） 3、C（Check）检查 2、D（Do）执行 4、A（Adjust）调整
A C
P D
质量管理
TQM的基本工作思路就是PDCA 即“四个阶段八个步骤” 1. 分析现状、找出问题 计划 Plan 2. 分析问题产生的原因 3. 寻找核心原因 4. 针对核心原因拟定措 施、制定计划 排列图、直方图、 控制图 鱼刺图 排列图、相关图 6W3H1C1Q
与案例2比较，在案例3条件下计算油泵的成本会遇 到什么新问题呢？新问题是：我们不能用本期发生 的总成本直接除以完工并转出的油泵数量求得油泵 的单位成本。因为本期发生的成本既用在完工并转 出的油泵上，也用在上未完工的在制油泵上，而一 只在制的油泵与一只完工的油泵是不相同的。解决 的方法就是将在制品折算成完工产品，即计算所谓 的“约当产量”。然后用本期发生的总成本除以约 当产量，求出油泵的单位成本
工厂全面成本降低 ppt课件
➢成本压缩成果显著 ，惠普对实现下半年收入预期信心十足
➢我国行政成本，全世界最高 国家主席带头压缩－－送迎仪式！
中国制造业－－目前不同地区管理现状
正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水 平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业 管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别 明显，先进实效性由东南向西北递减！
➢消除浪费！提高效率！ ➢提升企业核心竞争力！
成本 分析
制造成本陷阱
成本 压缩
成果 固化
压缩
成本压缩实战工具
现场 管理
精益 生产
六西 工业 格码 工程
价值 工程
品质 TOC 教练 管制 制约法 技术
ECCS： Enterprise Cost Compression System(企业成本压缩系统)
总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率
随着项目的推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区
努力减少生产流转批量 5/16
推行全面生产维护6/16
提高快速转换能力7/16
4/16努力改进劳动 工时效率
3/16推进顾客拉动 系统集成
应用绩效矩阵 持续改进管理8/16
2/16推进内部拉动 系统集成
应用CSA减少管理 和信息处理的浪费9/16
精益 G6 G5
目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
➢中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ •未来之路在哪里？
管理资料-如何降低生产成本培训PPT课件讲义教材
．改善传输方法 ．制造方法改善 ．标准化 ．提高所购配件之品质 ．检讨是否应自制或发 包 ．改善采购技
22
捌、降低成本检核表
捌、降低成本检核表
降低成本检核表之二
检核项目
检核 品名
．为何一定要采用特定材料？
．这种材料与其目的比较是否 最经济？最合适？
．有无替代品？
．有无太浪费材料？
．可否利用较低价的标准规格？
26
玖、附录一领班们可以改善之151种浪费
一、时间的浪费：
1．缺乏适当的计划，使工作人员在换规格时产生等待， 或停工待料。
2．领班未能彻底了解其所接受之命令与指示。
3．缺乏对全天工作内容的认识。
4．对领班的命令或指示不清楚。
5．未确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处 所。
6．不应加班的工作，造成加班。
产品 计划
产品 选择
产品需 求分析
降低成本
11
陆、减低成本（费用）特性要因图
规格 统一
企业 环境
配
产业 结构 推测
企业 合并
业务 合作
工专业 化
立地 件
多角化
工业区
降低成本
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陆、减低成本（费用）特性要因图
收款 授信期间缩短
现金 收回准
提高
休闲 处理
加强收回
存货*转准提高
降低成本
短期*款之长 期化
．蒸气
．压缩空气：取卸成件 时宜续共应或机械停止 时能自动停吹。
．水(新水或循环水)： 循环水之多方面利用。
．电力：停止不必要之 照明或不用时能目动断 路的设备。
．工业媒气
20
捌、降低成本检核表
捌、降低成本检核表
削减成本的五大方法
** 单位边际贡献=单价－单位变动成本 **
保本点销售量＝固定成本/单位产品边际贡献
实现目标利润的销售量
＝（固定成本＋目标利润〕/单位产品边际贡献
整理ppt
19
保本点分析
固定成本与变动成本划分的意义:
1.成本公式: C=FC+UVC*X
2.利润计算公式: P=X*UP-（FC+UVC*X） =(UP-UVC)*X-FC UP-UVC叫单位边际贡献
6
对成本的重新思考
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法：
传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润
新的方法 利润 =销售价格 – 成本
整理ppt
7
增 加 利 润 的 途 径？
单位售价：10元/件 单位变动成本：6元/件 固定成本：3000元 销售量：1000件
利润＝（10－6）X1000－3000 ＝1000元
增加销量 1000－>1500
提高售价： 10－>10.5
1500元
降低固定成本 3000→250
2500
降低变动成本： 6.0－>5.5
售价降低10%,销售量增加到1500件
整理ppt
降低成本的优势：范例
销售 成本 毛利 三大费用 营业利润 利润增加
当前状况
$ 100,000
增加销售 50%
$ 150,000
例：
资料： 单位售价： 5 单位变动成本 2 固定成本总额 60
单位边际贡献 ? 保本点销售量 ?
当销售量为： 25
利润
?
利润目标： 30 需要销售： ?
整理ppt
元件 元件 元
元件 件
件 元
保本点销售量＝固定成本/单位产品边际贡献
实现目标利润的销售量
＝（固定成本＋目标利润〕/单位产品边际贡献
整理ppt
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保本点分析
固定成本与变动成本划分的意义:
1.成本公式: C=FC+UVC*X
2.利润计算公式: P=X*UP-（FC+UVC*X） =(UP-UVC)*X-FC UP-UVC叫单位边际贡献
6
对成本的重新思考
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法：
传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润
新的方法 利润 =销售价格 – 成本
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增 加 利 润 的 途 径？
单位售价：10元/件 单位变动成本：6元/件 固定成本：3000元 销售量：1000件
利润＝（10－6）X1000－3000 ＝1000元
增加销量 1000－>1500
提高售价： 10－>10.5
1500元
降低固定成本 3000→250
2500
降低变动成本： 6.0－>5.5
售价降低10%,销售量增加到1500件
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降低成本的优势：范例
销售 成本 毛利 三大费用 营业利润 利润增加
当前状况
$ 100,000
增加销售 50%
$ 150,000
例：
资料： 单位售价： 5 单位变动成本 2 固定成本总额 60
单位边际贡献 ? 保本点销售量 ?
当销售量为： 25
利润
?
利润目标： 30 需要销售： ?
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元件 元件 元
元件 件
件 元
生产成本管理与控制培训讲义 课件 (PPT 107页)
业绩 指标
50
建立和导入 现代人力资 源管理系统
30
规范化管理 系统运行
管理指 标
2015年计划
措施、手段
完成时间
1、 实行目标工作制度卡
1、 确定公司及部门目标
2月1日
2、 绩效考核体系的试行
2、 绩效考核系统的培训及设计 3月13日
3、 培训制度，岗位招聘32人 3、 任职资格体系培训及编写 4月30日
4、 考察、提拔3-5名部门经理 4、 培训需求分析及招聘设计 6月5日
5、一线人员流失率≤3%
5、薪酬设计研讨、制度制定 6月5日
6、提供员工满意度措施20条
6、人员招募与培训
7月1日
l 流程优化完成
1、关键业务流程描绘与沟通
1--12月
l 分部门岗位培训15次 2、 安排时间要求员工对岗位职责 10月12日 学习
12月10日
翰奇诊断
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岗位职责描述
库管员3名，岗位工作内容: • 负责一车间计量，热处理前产品出库，热处理后产品入
库、计量； • 如实填写出、入库单，按产品堆放的数量如实填写流转
卡； • 每班每日盘点，做到账卡相符，协助管理员、微机员做
好统计工作； • 搞好产品堆放、规划存放地点、明确存取要求； • 做好在产品苫盖、防雨以及卫生清扫等现场管理工作
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案例：利润是怎样生产出来的？
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第四章
人工成本 控制方式
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思考路径
• 人工成本=人员数量*人均工资*劳动时间 • 降低用人数量 • 降低提成定额 • 减少零工数量（非计件工） • 减少时间定额
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降低工厂成本的五个方法（一）削减人工成本
降低工厂成本的五个方法（一）削减人工成本管理大师彼得·德鲁克说：“企业家就是做两件事，第一是营销，第二是削减成本。
其他都不要做。
”削减成本是企业所面临的永恒主题。
如何控制、削减成本则是工厂的中高层管理人员首当其冲需要关注的问题。
如果工厂管理人员学会了削减一切不必要的成本，那么企业的利润就可能翻番，企业的综合竞争能力也就会大大增强。
一、如何理解工厂成本？想要有效管理工厂成本，首先要明确成本的范畴。
本文所指的成本为“销售成本”，所谓“销售成本”，包含物料成本，制造费用成本，直接人工成本等方面。
首先从人入手，今天我们来聊聊削减人工成本的方法。
二、削减人工成本的方法削减人工成本可以从四方面入手：精简组织，工作抽样，提高劳动力的效率，消除系统损耗。
1、精简组织通常，组织结构的分析每年至少应该进行一次，很多欧美企业在每年做年度经营计划时，会同步更新组织结构图，以保证组织满足业务发展需求。
很多企业重视“业务任务”，而忽视“组织任务”。
实际上，业务发展要靠合理的组织支持，精简组织也会为企业节省不必要开支。
那么，如何精简组织呢？第一，明确岗位的存在价值。
在分析组织结构时，要判断某个部门/岗位是否有必要存在，如无必要，果断裁撤，避免出现因人设岗的乱象。
第二，保持恰当的管理幅度。
管理幅度指领导者直接领导的下属人数。
管理幅度过大或者过小都是不利的，7到10人的配置是较为恰当的管理幅度。
第三，建立合理的管理层次。
管理层次是指公司内部汇报的层次有多少。
管理层次决定整个组织的运行效率。
良好的管理层次，需要满足两个要件：一是确立合适汇报关系，最影响成本的部门应当提升汇报层次，如采购经理以及人力资源经理直接向总经理汇报；二是简化管理层次，即实行扁平化的管理。
案例1：某企业，以往年收入在2.5亿元左右，但过去几年利润一直在下降，降幅高达33%，与之形成鲜明对比的是，同期同行业的企业利润却增长了77%。
企业管理者对此百思不得其解，请来专家到公司把脉，专家对管理层进行了彻底的检查，围绕公司中高层开展了一场严厉削减成本的运动，辞退了十多位不称职的高级管理人员。