供应链管理第七章
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供应链管理第6版习题与案例集第7章--供应链管理环境下的采购管理
第7章供应链管理环境下的采购管理思考与练习1.如何界定采购的定义？举例描述采购的过程。
2.传统采购模式的主要特征是什么？3.比较分析供应链环境下的采购管理模式与传统采购管理模式之间的特点。
4.简述战略采购对供应链协调运作的意义和价值。
5.如何理解不同的供应商管理的原则？6.讨论供应商管理中的竞争关系模式和双赢关系模式之间的异同。
7.供应商的选择受哪些因素的影响？试建立相应的评价指标体系。
8.供应商选择的一般步骤包括哪几个阶段？9.实地调研一家企业，分析其在供应商关系管理方面的经验及问题。
10.准时采购的意义和特点是什么？准时采购应该遵循什么原则？讨论案例 L公司的零星采购问题L公司是国内一家有名的民营汽车制造企业。
为了改善公司各职能部门和车间的工作流程，进一步提升公司内部管理，公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会。
参会人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员（包括班组长）。
这不，在今年的年终沟通交流会上，涂装车间（以下简称“涂装”）的班组长们正在向总经理抱怨着他们的服务部门——零星采购部（以下简称“零采”）给他们的工作带来的种种不便。
涂装A：现在零采的喷枪到货时间越来越长了，误了不少事儿，有时采购回来的东西还不是我们要的。
涂装B：并且采购回来的工作服、手套，还有防毒面具质量越来越差了，工作服一穿上就起毛球。
涂装C：是呀，客户对汽车的表面质量是很看重的，它就好比人的一张脸，所以在涂装车间里，对工作环境洁净度要求很高，工作服表面的毛球对车身表面质量影响很不好，会引起颗粒，还得我们返工，很麻烦，并且导致我们的一次下线通过率很低。
涂装B：其实，我们有时觉得某一批工作服的质量还可以，可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了，工作服的牌子和供应商变了很多个，所以质量也很不稳定。
总经理：你们可以跟零采的工作人员说呀，让他们采购你们以前用过的质量较好的工作服。
涂装C：这些都不知道跟他们说了多少次了，可每次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了，还挑三拣四的，这样我们也不知道给线上的员工怎么交代，只好让他们每天到公司先把工作服洗了，用风机吹干。
第七章 供应链库存管理
（五）忽略不确定性对库存的影响 供应链运营过程中存在诸多的不确定因素 ，如订货的前置时间、货物的运输状况、 原材料的质量、生产过程的时间、运输时 间、需求的变化等。为减少不确定性对供 应链的影响，首先应了解不确定性的来源 和影响程度。很多企业并没有认真研究和 确定不确定性的来源和影响，错误估计供 应链中物料的流动时间，造成有的物品库 存增加，而有的物品库存不足的现象。
（三）确定性库存和不确定性库存
• 确定性库存是指需求是确定的，因此库存控制 的参数（订货量与提前期）是确定的常量。 • 随机性库存是指需求是不确定的，因此，库存 控制参数（订货量或提前期）是随机变量。
第一节 库存管理的基本原理和方法
三、影响库存的主要因素
（一）服务水平的需要
一般来讲，企业需要提供的服务水平越高，对 库存的需求就越大；反之，对库存水平要求就 越低。
（二）需求的不确定性
顾客需求的不确定性越高，对安全库存水平要 求的量就越大；顾客需求变动越小，对库存水 平的要求就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
（三）订货提前期长短
订货提前期越长，库存补货提前期就越长，为 了避免在补货的提前期内出现缺货情况所需要 的安全库存量就越大；反之，补货提前期越短 ，所需的库存的量就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
1．（Q，R）策略 • 该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查， 当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订 货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。 该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求 波动性很大的情形。
库 存 量 Q R 订货点水平
Q订货量
LT 订货提前期
（一）缺乏供应链的系统观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链 节点的绩效，但各个部门都是各自独立的 单元，都有各自独立的目标与使命。有些 目标和供应链的整体目标是不相干的，甚 至有可能是冲突的。因此，这种各自为政 的行为必然导致供应链整体效率的低下。
（三）确定性库存和不确定性库存
• 确定性库存是指需求是确定的，因此库存控制 的参数（订货量与提前期）是确定的常量。 • 随机性库存是指需求是不确定的，因此，库存 控制参数（订货量或提前期）是随机变量。
第一节 库存管理的基本原理和方法
三、影响库存的主要因素
（一）服务水平的需要
一般来讲，企业需要提供的服务水平越高，对 库存的需求就越大；反之，对库存水平要求就 越低。
（二）需求的不确定性
顾客需求的不确定性越高，对安全库存水平要 求的量就越大；顾客需求变动越小，对库存水 平的要求就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
（三）订货提前期长短
订货提前期越长，库存补货提前期就越长，为 了避免在补货的提前期内出现缺货情况所需要 的安全库存量就越大；反之，补货提前期越短 ，所需的库存的量就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
1．（Q，R）策略 • 该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查， 当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订 货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。 该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求 波动性很大的情形。
库 存 量 Q R 订货点水平
Q订货量
LT 订货提前期
（一）缺乏供应链的系统观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链 节点的绩效，但各个部门都是各自独立的 单元，都有各自独立的目标与使命。有些 目标和供应链的整体目标是不相干的，甚 至有可能是冲突的。因此，这种各自为政 的行为必然导致供应链整体效率的低下。
《供应链管理》课件-第七章：供应链管理下的库存管理
（七）缺乏合作与协调性
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能 取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一 定服个供应链步调一致。
企业之间存在的障碍有可能使库存控制变得更 为困难，因为各自有不同的目标、绩效评价尺 度，拥有不同的仓库，也不愿意去帮助其他的 部门共享资源。在分布式的组织体系中，企业 之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。
（二）订货批量决策
订货决策指两种现象，一种是周期性 订货决策，另一种是订单推动。周期性订 货是指当公司向供应商订货时，不是来一 个需求下一个订单，而是考虑库存的原因 采用周期性分批订货，比如一周、一月订 一次。分批订货在企业中普遍存在，MRP系 统是分批订货，DRP也是如此。用MRP批量 订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧 张”。
一、供应链管理环境下的库存问题
没有供应链的整体观念 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 忽视不确定对库存的影响 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
（一）没有供应链的整体观念
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节 点的绩效，但是各个部门都是各自独立的单元， 都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应 链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。 因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致 供应链整体效率的低下。
在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑 而存在，但是库存却也是一种无奈的结果。它 是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得 已采用库存应付外界变化的手段。
二、基本库存控制方法
定量订货法 定期订货法 双仓法
（一）定量订货法
定量订货法，就是预先确定一个订货 点和订货批量，当储存量下降到一定水准 （即所确定的订货点），就发出一定数量 订货或进货通知的方法。订货点的确定是 根据进货时间所制定的一个提前量，发出 订货或进货通知后，原储存量继续降低待 到基本耗尽时，储存量正好得到补充。订 货批量取经济订货批量。采用这种方式， 进货量是一个不变值。
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
供应链管理第七章实验报告
实验项目名称：供应链设计规划技术应用实验项目性质：普通所属课程名称：供应链管理（英文教材）实验计划学时：6一、实验目的1、在理解供应链战略及网络设计的基础上，熟悉供应链设施规划建模及求解2、掌握供应链需求预测的基本方法，包括静态、动态时间序列法，用Excel提供的预测统计工具，进行需求统计分析及预测，为供应链综合规划作基础；3、建立供应链综合规划模型，用Excel提供的规划工具，进行优化求解。
二、实验内容和要求请上机利用Excel求解以下题目，要求独立求解，课后形成实验报告上交。
1.教材第7章课后练习题1-2和案例分析题.（（2学时）三、实验主要仪器设备和材料微型计算机，Excel程序实验报告要求要求每位学生各自将以上各题的实验成果简要记录下来，形成.xls 和.doc文档，内容包括：1、所采用的工具、函数或公式；2、主要结果及图表表示、主要结论。
练习1 静态预测法预测第六年的需求根据表7-3把他转化成以下的表格形式由表7-3可知，p=12，第t 期剔除季节性影响后的需求值=t D =[∑+--+=+-++)2/(1)2/(1)2/(2/(2p t p t i p t p t Di D D ）] /2p =7D[]D 2D [D 122131∑=++i i ]/24剔除前面六个需求原始值后，C8单元格：(B2+B14+2*SUM(B3:B13))/24生成图表后：利用回归分析工具，生成回归分析表格。
得到L= 5997.2605，T=70.245784t D t 70.2457845997.2605+=算出剔除季节性影响后的预测需求以及季节系数P=12，r=5个年度循环，利用公式计算季节系数如下：5/)(49372513161S S S S S S ++++=季节系数S61=单元格E62==(E2+E14+E26+E38+E50)/5再根据季节系数，需求水平需求趋势估计接下来一年的需求（橘红色阴影部分为预测需求）TS,MSE,MAD,MAPE 的估计值练习2 Hot 比萨 移动平均法&指数平滑法1. 四周移动平均法需求水平预测值L 和预测值FN D D D N t t t /)(L 11t +--+⋯⋯++= t t L F =+1F13=F14=F15=F16=L12=99.25，因此未来四周预测的需求是99.25TS ，MSE ，MADT 和MAPE 的值如下图：2. 简单指数平滑法∑==ni Di NL 101 =0L106.3333333在观测到t+1期的实际需求后，对需求水平的预测值进行修正：t t t L D L )1(11αα-+=++预测值F：F13=F14=F15=F16=L12=104.4583，因此未来四周的需求是104.4583,TS，MSE，MADT和MAPE的值如下图：对比后发现用简单指数平滑法算出的MAD，MAPE，MSE和TS总体上比移动平均法的小，因此我更倾向于用简单指数平滑法案例分析—特种包装公司（上）详情见Excel文件，此处只分析哪种方法的预测误差更小。
《供应链管理》
职能部门内或供应链各阶段的局部最优化 生产商对销售人员的激励方案不合适
（2）信息处理障碍
用下一级(直接下游)发来的订单量来作为市场需求信号， 且把订单的一次性跳动当作趋势。 信息缺乏共享。如商家的促销计划
牛鞭效应的原因
（3）运营障碍
大批量的订货 长的补货提前期，而提前期越长，订货量越大，订货 量波动越大 比例分配与短缺博弈，在缺货期零售商会夸大订货量 以得到较多的供给
(1)供应链的不确定性的表现形式
衔接不确定性（Uncertainty of Interface）
是指企业之间（或部门之间）不确定性，这种衔接的不 确定性主要表现在合作性上。 为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间 的合作性。
运作不确定性（Uncertainty of Operation）
专家豪•L.李（Hau L. Lee）教授对需求信息扭
曲在供应链中传递的一种形象的描述，如图7-1
所示。
《供应链管理》
第二节 供应链库存影响因素分析
《供应链管理》
供应链的需求放大原理
需求量 需求量
顾客消费量 需求量
时间
零售订货量 需求量
时间
分销商订货量
时间
生
（1）激励障碍
（二）供应链库存管理的特点
供应链库存管理与传统库存管理相比〖包括（三）区别〗，
其特点主要表现以下3个方面。 1· 管理集成化(所有节点库存；产、供、销一体化，包括 角度多元化）。 2· 资源范围扩大化（不仅包括企业本身库存的分类和重点 管理，而且重点是所有企业库存的不确定性需求）。 3· 企业间关系伙伴化（达到客户满意、总成本最低下双赢
第二节 供应链库存影响因素分析
（2）信息处理障碍
用下一级(直接下游)发来的订单量来作为市场需求信号， 且把订单的一次性跳动当作趋势。 信息缺乏共享。如商家的促销计划
牛鞭效应的原因
（3）运营障碍
大批量的订货 长的补货提前期，而提前期越长，订货量越大，订货 量波动越大 比例分配与短缺博弈，在缺货期零售商会夸大订货量 以得到较多的供给
(1)供应链的不确定性的表现形式
衔接不确定性（Uncertainty of Interface）
是指企业之间（或部门之间）不确定性，这种衔接的不 确定性主要表现在合作性上。 为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间 的合作性。
运作不确定性（Uncertainty of Operation）
专家豪•L.李（Hau L. Lee）教授对需求信息扭
曲在供应链中传递的一种形象的描述，如图7-1
所示。
《供应链管理》
第二节 供应链库存影响因素分析
《供应链管理》
供应链的需求放大原理
需求量 需求量
顾客消费量 需求量
时间
零售订货量 需求量
时间
分销商订货量
时间
生
（1）激励障碍
（二）供应链库存管理的特点
供应链库存管理与传统库存管理相比〖包括（三）区别〗，
其特点主要表现以下3个方面。 1· 管理集成化(所有节点库存；产、供、销一体化，包括 角度多元化）。 2· 资源范围扩大化（不仅包括企业本身库存的分类和重点 管理，而且重点是所有企业库存的不确定性需求）。 3· 企业间关系伙伴化（达到客户满意、总成本最低下双赢
第二节 供应链库存影响因素分析
用友U8(V10.1)供应链管理应用教程 第7章 存货核算
第7章 存货核算
7.1 工作情景 7.2 存货核算认知 7.3 存货核算实务
7.1 工作情景-问题
前面学习了采购管理、销售管理、库存管理，分别管 理存货的采购、销售、仓储，存货核算的管理对象又 是存货，它和采购管理、销售管理、库存管理是怎样 的关系呢？它独有的功能是哪些呢？
办理了存货出入库之后，又发生影响存货价值变动的 因素，是否还能对存货价格进行调整呢？
7.1 工作情景-问题一：辨析区别
前面学习了采购管理、销售管理、库存管理，分别管理 存货的采购、销售、仓储，存货核算的管理对象又是存 货，它和采购管理、销售管理、库存管理是怎样的关系 呢？它独有的功能是哪些呢？
库存管理和存货核算管理的对象都是企业的存货。库存 管理侧重管理存货的出库、入库及结存的数量；存货核 算侧重核算存货的入库成本、出库成本和结存成本。因 此，库存管理通常部署在仓储部门，而存货核算部署在 财务部门。
7.3 存货核算实务-出库调整
录入出库调整单
7.3 存货核算实务-出库调整
出库调整生成凭证
7.3 存货核算实务-入库调整
录入入库调整单
7.3 存货核算实务-入库调整
入库调整生成凭证
思考题
1．存货核算系统的功能有哪些？ 2．什么情况下需用到调整单据？调整单据有哪几种？ 3．存货核算系统中的正常单据指哪些？ 4．什么情况下会应用暂估成本录入？ 5. 什么情况下会应用结算成本处理？
出入库凭证 总账
销售管理
7.2出入库业务处理
入库
出库
采购入库单：修改单价 产成品入库：产成品成本分配 其他入库单：修改单价
销售出库单 材料出库单： 其他出库单：修改单价
7.2单据记账
无单价的入库单据不能记账 各个仓库的单据应该按照时间顺序记账 已记账单据不能修改和删除
7.1 工作情景 7.2 存货核算认知 7.3 存货核算实务
7.1 工作情景-问题
前面学习了采购管理、销售管理、库存管理，分别管 理存货的采购、销售、仓储，存货核算的管理对象又 是存货，它和采购管理、销售管理、库存管理是怎样 的关系呢？它独有的功能是哪些呢？
办理了存货出入库之后，又发生影响存货价值变动的 因素，是否还能对存货价格进行调整呢？
7.1 工作情景-问题一：辨析区别
前面学习了采购管理、销售管理、库存管理，分别管理 存货的采购、销售、仓储，存货核算的管理对象又是存 货，它和采购管理、销售管理、库存管理是怎样的关系 呢？它独有的功能是哪些呢？
库存管理和存货核算管理的对象都是企业的存货。库存 管理侧重管理存货的出库、入库及结存的数量；存货核 算侧重核算存货的入库成本、出库成本和结存成本。因 此，库存管理通常部署在仓储部门，而存货核算部署在 财务部门。
7.3 存货核算实务-出库调整
录入出库调整单
7.3 存货核算实务-出库调整
出库调整生成凭证
7.3 存货核算实务-入库调整
录入入库调整单
7.3 存货核算实务-入库调整
入库调整生成凭证
思考题
1．存货核算系统的功能有哪些？ 2．什么情况下需用到调整单据？调整单据有哪几种？ 3．存货核算系统中的正常单据指哪些？ 4．什么情况下会应用暂估成本录入？ 5. 什么情况下会应用结算成本处理？
出入库凭证 总账
销售管理
7.2出入库业务处理
入库
出库
采购入库单：修改单价 产成品入库：产成品成本分配 其他入库单：修改单价
销售出库单 材料出库单： 其他出库单：修改单价
7.2单据记账
无单价的入库单据不能记账 各个仓库的单据应该按照时间顺序记账 已记账单据不能修改和删除
第七章供应链管理环境下的生产管理
生产进度
生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的 重要依据,也是滚动制定生产计划过程中用于修 正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应 链管理环境下,生产进度计划属于可共享的信息 。
生产进度信息意义在于它可以避免企业与企业 之间出现供求脱节的现象,从而保证了供应链上 的整体利益。
生产能力
任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具 有一个最大的生产能力，但最大的生产能力并 不等于最优生产负荷。
供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几 个概念的新拓展
供应链管理对资源(resource)概念内涵的拓展
供应链管理对能力（capacity）概念内涵的拓 展
供应链管理对提前期（Lead Time）概念内涵 的扩展
供应链管理环境下生产管理组织模式
企业代理 车间代理
Internet/EDI
体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到 订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单 来运作；
业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信 息跟踪与维护；
顾客需求订单转化为生产计划订单采用模糊预 测理论和QFD相结合，使生产计划执行更靠近 顾客需求；
体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想，在 供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向则 采用MRP/OPT基于资源约束的生产控制方法 。
4) 提前期管理
供应链环境下的生产控制中,提前期管理是实现快速响应用户需求的有效 方法。缩小提前期,提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性 的关键因素。
通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间
以前的供销联合
不了解需求 （信息过时）
生产计划 不当
经常发生 生产变更 （应付缺货）
整个生产 时间长
供应链形成的准时生产系统,要求上游企业准时为下游企业提供必需的零 部件。
《供应链管理》第七章供应链物流管理-
( 1 )企业内部物料移动管理 (2)综合物流管理 ( 3 )供应链合作式物流管理 ( 4 )需求拉动型物流管理
11/9/2019
《供应链管理》
7.1.1 物流的概念和分类
3. 物流的分类
(1) 从物流的规模来看，物流可分为宏观物流、 中观物流和微观物流。
(2) 从系统的性质来看，物流可分为社会物流、 行业物流和企业物流。
3. 物流成本管理要件
1) 明晰交易成本范畴 2) 确定成本管理对象 3) 制定成本标准 4) 实施预算管理 5) 实行责任成本管理
11/9/2019
《供应链管理》
返回
7Байду номын сангаас3.2 供应链物流信息技术
1. EDI及其应用 1) EDI的系统结构 2) EDI的应用过程 EDI的工作方式
11/9/2019
(3)物流管理。物流管理即利用先进的管理理念和管理技 术，以现代IT为支撑，对物品在生产过程各环节运作中 的时空综合移动进行有效管理，使其物流能力得以充 分发挥。
11/9/2019
《供应链管理》
7.1.3 供应链物流管理的任务
2. 供应链物流系统合理化遵循的原则
(1)近距离原则。 (2)布局优化原则。 ( 3 ) 尽量避免迂回和倒流原则。 ( 4 ) 集装单元和标准化搬运原则。 ( 5 ) 绿色物流原则。
2) GPS是20世纪70年代由美国陆海空三军联 合研制的新一代空间卫星导航定位系统。
11/9/2019
《供应链管理》
返回
本章小结
本章从李宁公司的案例开始，首先介绍了物流的 概念、分类，重点介绍了供应链物流运作模式及管理 战略，接着介绍了供应链物流管理的任务，进而介绍 了供应链物流体系3个重要的组成部分：采购物流、 生产物流和销售物流，紧接着从全局的角度介绍了供 应链物流成本管理方法和目前应用比较广泛的几种物 流信息技术。
11/9/2019
《供应链管理》
7.1.1 物流的概念和分类
3. 物流的分类
(1) 从物流的规模来看，物流可分为宏观物流、 中观物流和微观物流。
(2) 从系统的性质来看，物流可分为社会物流、 行业物流和企业物流。
3. 物流成本管理要件
1) 明晰交易成本范畴 2) 确定成本管理对象 3) 制定成本标准 4) 实施预算管理 5) 实行责任成本管理
11/9/2019
《供应链管理》
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7Байду номын сангаас3.2 供应链物流信息技术
1. EDI及其应用 1) EDI的系统结构 2) EDI的应用过程 EDI的工作方式
11/9/2019
(3)物流管理。物流管理即利用先进的管理理念和管理技 术，以现代IT为支撑，对物品在生产过程各环节运作中 的时空综合移动进行有效管理，使其物流能力得以充 分发挥。
11/9/2019
《供应链管理》
7.1.3 供应链物流管理的任务
2. 供应链物流系统合理化遵循的原则
(1)近距离原则。 (2)布局优化原则。 ( 3 ) 尽量避免迂回和倒流原则。 ( 4 ) 集装单元和标准化搬运原则。 ( 5 ) 绿色物流原则。
2) GPS是20世纪70年代由美国陆海空三军联 合研制的新一代空间卫星导航定位系统。
11/9/2019
《供应链管理》
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本章小结
本章从李宁公司的案例开始，首先介绍了物流的 概念、分类，重点介绍了供应链物流运作模式及管理 战略，接着介绍了供应链物流管理的任务，进而介绍 了供应链物流体系3个重要的组成部分：采购物流、 生产物流和销售物流，紧接着从全局的角度介绍了供 应链物流成本管理方法和目前应用比较广泛的几种物 流信息技术。
第七章供应链的需求预测供应链管理PPT课件
第1期的预测误差
E1 = F1 – D1 = 8,040 – 8,415 = –375
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7 – 27
趋势调整的指数平滑法(Holt模型)
•
•
•
对第1期需求水平和需求趋势的预测值进行修正
L1 = aD1 + (1 – a)(L0 + T0)
6
18,000
2
4
7
23,000
3
1
8
38,000
3
2
9
12,000
3
3
10
13,000
3
4
11
32,000
4
1
12
41,000
TABLE 7-1
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7–9
塔霍湖岩盐公司的季度需求
估计需求水平和需求趋势
p是每次季节性循环包含的期数
系数(St+p+ )的估计值
1
移动平均法
•
当需求没有观测到明显的趋势或季节性时,我们可以用移动
平均法进行预测，在这种情况下:
需求的系统成分=需求水平
•
将最近N个时期需求的平均值作为第t期需求水平的预测值,
也就是N个时期移动平均
Lt = (Dt + Dt-1 + … + Dt–N+1) / N
•
Ft+1 = Lt
F5 = L4 = 120.75 加仑
• 第5期的实际需求数据为125,所以第5期的预
测误差为:
E5 = F5 – D5 = 120.75 – 125 = – 4.25
E1 = F1 – D1 = 8,040 – 8,415 = –375
Copyright © 2016 Pearson Education, Inc.
7 – 27
趋势调整的指数平滑法(Holt模型)
•
•
•
对第1期需求水平和需求趋势的预测值进行修正
L1 = aD1 + (1 – a)(L0 + T0)
6
18,000
2
4
7
23,000
3
1
8
38,000
3
2
9
12,000
3
3
10
13,000
3
4
11
32,000
4
1
12
41,000
TABLE 7-1
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7–9
塔霍湖岩盐公司的季度需求
估计需求水平和需求趋势
p是每次季节性循环包含的期数
系数(St+p+ )的估计值
1
移动平均法
•
当需求没有观测到明显的趋势或季节性时,我们可以用移动
平均法进行预测，在这种情况下:
需求的系统成分=需求水平
•
将最近N个时期需求的平均值作为第t期需求水平的预测值,
也就是N个时期移动平均
Lt = (Dt + Dt-1 + … + Dt–N+1) / N
•
Ft+1 = Lt
F5 = L4 = 120.75 加仑
• 第5期的实际需求数据为125,所以第5期的预
测误差为:
E5 = F5 – D5 = 120.75 – 125 = – 4.25
《物流与供应链管理》第7章 仓储管理
（4）信息传递的功能 信息传递功能是伴随仓库的其它功能发生的。在仓储管理过程中，需要及时、准确的仓库信息，如仓 库利用情况、存货周转速度、客户需求情况，这对有效的仓储管理是至关重要的。
作为物流仓储管理的基础设施，仓库可以分为不同的类型。
（1）按仓库功能不同可以分为：
• 储存型仓库 主要对货物进行保管，解决生产和消费的不均衡。
物流大厅的员工们也很高兴，因为piLIFT SMART升降机产生的噪音只有57 db(A)，远远低于物 流中心由自动拣选设备发出的噪音水平。“由于在物资入库区和新建的库区中使用了ParceLifts升 降设备，因此大大减轻了物流员工腰背的疲劳程度、放松了椎间盘，减少了膝盖半月板的磨损。在 装卸桥上装卸集装箱和载重卡车时，任何缓解劳动强度的措施都是非常受欢迎的。”Simon Poek 先生总结道。
“另外，我们还发现通过Piab公司出售的Vaculex系列产品在技术上的应用也是非常出色的， 对我们很有帮助，我们以最快的速度联系到了当地的负责人。在Piab公司员工来我们这里现场视察、 了解情况时，很快做出判断在我们的物流现场不能安装桥式起重机，因为安装桥式起重机之后会阻 碍叉车和其他运输车辆地自由行驶。Piab公司的研发团队专门为我们设计了一套悬吊在天花板上的 导轨系统。这一解决方案使用起来非常灵活、方便。例如物流大厅不同的区域位置处的货运托盘都 可以用这套导轨式真空起吊设备来装卸货物。”Simon Poe期、缺货 缺货 生产
（1）运输整合功能
企业有时会面临原材料和产成品的零 担运输问题，而长距离零担运输货物的费 用比整车运输要高得多。通过将零担货物 运送到附近的仓库，再从仓库运出，仓储 活动就能够使企业将少量运输合并成大量 运输，从而有效地减少运输费用。
如图所示，对于进货物流系统，仓库 能将不同供应商的零担运输结合起来形成 整车运输运送到企业的工厂。对于出货物 流系统，仓库则可以整合来自不同工厂的 货物运输，然后再分解成零担运输运送到 不同的市场。
作为物流仓储管理的基础设施，仓库可以分为不同的类型。
（1）按仓库功能不同可以分为：
• 储存型仓库 主要对货物进行保管，解决生产和消费的不均衡。
物流大厅的员工们也很高兴，因为piLIFT SMART升降机产生的噪音只有57 db(A)，远远低于物 流中心由自动拣选设备发出的噪音水平。“由于在物资入库区和新建的库区中使用了ParceLifts升 降设备，因此大大减轻了物流员工腰背的疲劳程度、放松了椎间盘，减少了膝盖半月板的磨损。在 装卸桥上装卸集装箱和载重卡车时，任何缓解劳动强度的措施都是非常受欢迎的。”Simon Poek 先生总结道。
“另外，我们还发现通过Piab公司出售的Vaculex系列产品在技术上的应用也是非常出色的， 对我们很有帮助，我们以最快的速度联系到了当地的负责人。在Piab公司员工来我们这里现场视察、 了解情况时，很快做出判断在我们的物流现场不能安装桥式起重机，因为安装桥式起重机之后会阻 碍叉车和其他运输车辆地自由行驶。Piab公司的研发团队专门为我们设计了一套悬吊在天花板上的 导轨系统。这一解决方案使用起来非常灵活、方便。例如物流大厅不同的区域位置处的货运托盘都 可以用这套导轨式真空起吊设备来装卸货物。”Simon Poe期、缺货 缺货 生产
（1）运输整合功能
企业有时会面临原材料和产成品的零 担运输问题，而长距离零担运输货物的费 用比整车运输要高得多。通过将零担货物 运送到附近的仓库，再从仓库运出，仓储 活动就能够使企业将少量运输合并成大量 运输，从而有效地减少运输费用。
如图所示，对于进货物流系统，仓库 能将不同供应商的零担运输结合起来形成 整车运输运送到企业的工厂。对于出货物 流系统，仓库则可以整合来自不同工厂的 货物运输，然后再分解成零担运输运送到 不同的市场。
第7章供应链生产管理之延迟制造讲解
品的组装时间，也就是尽量延长产品的 一般性，推迟其个性实现的时间。
4
延迟技术最早提出----1950 Alderson《营销效率 和延迟原理》
延迟，即是为了降低时间所造成的风 险及需求的不确定性，消除因为市场 的不同所造成的浪费，而这些不确定 性都是由于产品本身或存货地理位置 分散所造成。
5
6
7
延迟制造的例子
例如有一家大型的羊绒毛衣生产 厂家，以前是由总部将所有的毛衣生 产出来并进行着色和包装，然后送到 分销商和零售商手中。
8
延迟制造的例子
这里面临的一个很重要的问题就 是对各种不同颜色毛衣的消费者群体 很难准确预测。这必然会使总部的库 存大大增加，造成存货持有成本的大 幅度上升。
的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零 部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用确定 的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通 用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成 品。这一点通常就是产品差异点。
12
延迟的实质
延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使 产品差异点延迟。
13
延迟技术
基于一个事实：随着预测点与需求发生点的接近，对 需求量的预测就会越准确。
41
敏捷制造 敏捷制造的企业具有以下特征： 1.产品系列具有相当长的寿命 ２.信息交换迅速准确 ３.以1、将从根本上改变工业竞争的内容和意义。 2、敏捷制造企业重要的是如何千方百计加大科 研开发的投入，增强创新能力，扩大创新队伍，这 样为了竞争大大加大科技的投入，必将大大推动科 技的发展，加速社会各方面的进步。 3、未来敏捷制造企业对员工素质的要求将大大 推动教育的发展。 4、近几年的实践证明，作为提供给最终用户的 产品变化快，但作为构成产品的部件相对变化较慢
4
延迟技术最早提出----1950 Alderson《营销效率 和延迟原理》
延迟，即是为了降低时间所造成的风 险及需求的不确定性，消除因为市场 的不同所造成的浪费，而这些不确定 性都是由于产品本身或存货地理位置 分散所造成。
5
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7
延迟制造的例子
例如有一家大型的羊绒毛衣生产 厂家，以前是由总部将所有的毛衣生 产出来并进行着色和包装，然后送到 分销商和零售商手中。
8
延迟制造的例子
这里面临的一个很重要的问题就 是对各种不同颜色毛衣的消费者群体 很难准确预测。这必然会使总部的库 存大大增加，造成存货持有成本的大 幅度上升。
的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零 部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用确定 的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通 用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成 品。这一点通常就是产品差异点。
12
延迟的实质
延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使 产品差异点延迟。
13
延迟技术
基于一个事实：随着预测点与需求发生点的接近，对 需求量的预测就会越准确。
41
敏捷制造 敏捷制造的企业具有以下特征： 1.产品系列具有相当长的寿命 ２.信息交换迅速准确 ３.以1、将从根本上改变工业竞争的内容和意义。 2、敏捷制造企业重要的是如何千方百计加大科 研开发的投入，增强创新能力，扩大创新队伍，这 样为了竞争大大加大科技的投入，必将大大推动科 技的发展，加速社会各方面的进步。 3、未来敏捷制造企业对员工素质的要求将大大 推动教育的发展。 4、近几年的实践证明，作为提供给最终用户的 产品变化快，但作为构成产品的部件相对变化较慢
供应链管理-第7章
• 供应链中的知识共享
– – – – 培育供应链中知识共享的文化 建立供应链的知识库 通过建立信息网络，实现知识共享 建立供应链中的培训体系
第5节 VMI对供应链管理的影响 VMI对供应链管理的影响
• VMI的基本概念
– 供应商管理库存(VMI)是一种战略贸易伙伴 之间的合作性策略，它以系统的、集成的管 理思想进行库存管理，使供应链系统能够同 步优化运行。
第1节 供应链的“牛鞭效应”分 供应链的“牛鞭效应” 析
• 供应链的“牛鞭效应”分析 供应链的“牛鞭效应”
– 牛鞭效应是供应链上的一种需求变异曲解现象， 是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时， 无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而 逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波 动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很 像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为 “牛鞭效应”。
第2节 基于供应链的采购与定价 优化
• 供应链管理环境下采购的定义
– 以供应链管理思想为基础的采购被定义为： 从外部获得的，使运营、维护和管理公司的 基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需 的所有货物、服务、能力和知识。
• 供应链采购模式的优化
– 从库存驱动采购到订单驱动采购转变 – 从采购管理向外部资源管理转变
• VMI的实施步骤与原则
– 原则
• • • • 合作性原则 双赢互惠原则 目标一致性原则 连续改进原则
第5节 VMI对供应链管理的影响 VMI对供应链管理的影响
• VMI的实施步骤与原则
– 实施步骤
• 建立顾客情报信息系统 • 建立销售网络管理系统 • 建立供应商与分销商（批发商）的合作框架链的信息共享
• 供应链上企业间信息共享的策略
– 外部信息交换 – 内部信息交换 – 信息系统的集成
供应链管理大纲
5 第七章 供應鏈管理 (SCM)
供應鏈管理之重要性
供應鏈從客戶開始，到客戶結束。 SCM是ERP的基礎上發展起來的，把企業活動與合作夥 伴整合在一起，成爲一個嚴密的有機體。 SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和 減少工作周期。 市場競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是 供應鏈與供應鏈之間的競爭。 戴爾電腦今日之成就，原因在於超高效率供應鏈管理。 供應鏈e化乃是企業e化與獲利的關鍵。
14 第七章 供應鏈管理 (SCM)
供應鏈發展階段
SAP為評估企業發展SCM的階段，提出「SAP卓越階段 （Stages of Excellence）」。 第一階段：不連結系統，這個階段企業顯著的特色是擁 有許多獨立系統、人工而且無效率的通訊方式。 第二階段：建立內部與外部介面，在這個階段，企業仍 是功能組織，但尚未善用網際網路的力量。此階段的買 賣雙方均以交易為重。 第三階段：內部整合及有限的外部整合效率，此階段的 企業是跨功能型態的組織。 第四階段：多企業整合，無縫式資訊分享，及互動化協 作都包含在此階段。協作模式連結了交易伙伴，進而促 使他們的運作宛如一家虛擬企業。
2 第七章 供應鏈管理 (SCM)
供應鏈管理之定義
SCM（Supply Chain Management）是對供應鏈中的資訊 流、物流和金流進行設計、規劃和控制，從而增強競爭實 力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。 Simchi-Levi(2001)對SCM所下的定義：
供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、 製造商、倉庫和商店。 使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到 正確的地點。 主要目的是要達到令人滿意的服務水準，並使得整體系 統成本最小化。 SCM兼顧了需求與供應，鏈上每一個環節都含有「供和需」 兩方面。
供應鏈管理之重要性
供應鏈從客戶開始，到客戶結束。 SCM是ERP的基礎上發展起來的，把企業活動與合作夥 伴整合在一起，成爲一個嚴密的有機體。 SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和 減少工作周期。 市場競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是 供應鏈與供應鏈之間的競爭。 戴爾電腦今日之成就，原因在於超高效率供應鏈管理。 供應鏈e化乃是企業e化與獲利的關鍵。
14 第七章 供應鏈管理 (SCM)
供應鏈發展階段
SAP為評估企業發展SCM的階段，提出「SAP卓越階段 （Stages of Excellence）」。 第一階段：不連結系統，這個階段企業顯著的特色是擁 有許多獨立系統、人工而且無效率的通訊方式。 第二階段：建立內部與外部介面，在這個階段，企業仍 是功能組織，但尚未善用網際網路的力量。此階段的買 賣雙方均以交易為重。 第三階段：內部整合及有限的外部整合效率，此階段的 企業是跨功能型態的組織。 第四階段：多企業整合，無縫式資訊分享，及互動化協 作都包含在此階段。協作模式連結了交易伙伴，進而促 使他們的運作宛如一家虛擬企業。
2 第七章 供應鏈管理 (SCM)
供應鏈管理之定義
SCM（Supply Chain Management）是對供應鏈中的資訊 流、物流和金流進行設計、規劃和控制，從而增強競爭實 力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。 Simchi-Levi(2001)對SCM所下的定義：
供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、 製造商、倉庫和商店。 使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到 正確的地點。 主要目的是要達到令人滿意的服務水準，並使得整體系 統成本最小化。 SCM兼顧了需求與供應，鏈上每一個環節都含有「供和需」 兩方面。
第七章供应链的绘制
确定绘制流程图的目的Determine the purpose of the process map
设定图形内容精细水平 Establish level of detail 设定系统的边界 Establish system boundaries
确定哪些人拥有所需的信息和经验
Determine who has the required information or experience.
Supply chain design is just too important to leave to chance. Just as genetic engineering has begun to shortcut the process of species evolution, proactive chain design will shortcut and forever make obsolete the slow, incremental processes of industrial evolution.
1. 首先检查时间、成本、资源和每一步骤所需 的人员Begin process analysis by examining the time, cost, resources,
and people involved in each step.
识别消费最多时间或资源的步骤
Identify the steps that consume the most time or resources.
7
烤蛋糕流程图Process Map – Bake a Cake
8
流程分析Process Analysis
流程分析主要用于识别无价值的或重复的活动
Process analysis is used to identify non-value added or redundant activities.
设定图形内容精细水平 Establish level of detail 设定系统的边界 Establish system boundaries
确定哪些人拥有所需的信息和经验
Determine who has the required information or experience.
Supply chain design is just too important to leave to chance. Just as genetic engineering has begun to shortcut the process of species evolution, proactive chain design will shortcut and forever make obsolete the slow, incremental processes of industrial evolution.
1. 首先检查时间、成本、资源和每一步骤所需 的人员Begin process analysis by examining the time, cost, resources,
and people involved in each step.
识别消费最多时间或资源的步骤
Identify the steps that consume the most time or resources.
7
烤蛋糕流程图Process Map – Bake a Cake
8
流程分析Process Analysis
流程分析主要用于识别无价值的或重复的活动
Process analysis is used to identify non-value added or redundant activities.
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第一节 外包
企业外包的原因
对产能的依赖（Dependency on Capacity）
✓在这一类里，企业本身具有制造组件所必须的专业知识及技巧，因 为其他的因素而决定外包
对知识的依赖（Dependency on Knowledge）
✓在这一类里，企业并没有制造产品或组件所必要的人员、技术及专业知 识，故将其外包以补其不足
◦ 零组件之间互相独立 ◦ 零组件是可以更换的 ◦ 使用标准化的界面 ◦ 零组件可以在几乎不考虑其他组件的情形下升级 ◦ 顾客的偏好能决定产品配置
整体性产品
第一节 外包
整体性产品
✓整体性产品指的是由各个彼此紧密相关的零组件所结合而成的产品 ✓系统化设计 ✓非现成的零部件 ✓通过系统绩效进行评价
整体性产品的特征：
例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加弹性，买家可以透过生产 力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目的和供应商希望买家可以承 诺长期、稳定的订单相冲突
✓ 在产品设计的议题上，买家与供应商之间也有目标冲突：
买家希望有弹性，希望可以尽快解决问题 供应商的焦点在让成本降低，而这暗示对设计改变的回应力较慢
微笑曲线表明生产一般非核心 ➢ 例如运动鞋产业是一个需要在产品科技上花费大量投资的产业
Nike 公司几乎把所有的制造功能都外包出去，它则只专注于两件事情上 ：研发，以及营销、销售、配送
然而，耐吉、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功能） 的公司而言，眼前的荣景似乎已经不再
➢ 很清楚地，耐吉、苹果计算机及思科公司所处的产业特性，正是产品生命周 期短、科技进步快速、及消费者需求的不确定性大
部件的战略地位越高，知识和能力依赖性就越小 为了更了解自己的产品结构，将产品区分为整体
性（Integral）产品及包
模块化产品
◦ 模块化产品指的是藉由结合不同零组件所制造出来的产品 ◦ 个人计算机就是一个模块化产品最好的例子
模块化产品的定义：
增加弹性
◦ 较佳的回应顾客需求改变的能力 ◦ 利用供应商的技术来加快产品研发周期时间的能力 ◦ 获得新技术及创新的能力
第一节 外包
外包行为的两大风险
竞争知识的丧失（Loss of Competitive Knowledge）
✓ 将重要组件外包给供应商，就等同于给竞争者机会 ✓ 相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去导入新设计的能力，
一个极端是高度模块化产品（如个人计算机）；另一一 个极端则是高度整体性产品（如飞机）
汽车包含了很多模块化的零组件，如音响和其它电子系 统；但也有很多整体性的零组件，如引擎
第一节 外包
采购/制造决策架构
产品
对知识及产 能都依赖供 应商
对供应商不 依赖知识， 依赖产能
对知识及产能都 不依赖供应商
模块化产品 外包有风险
供应链设计与管理 第七章 采购与外包战略
主讲：傅培华 教授 计算机与信息工程学院
第一节 外包
在1990年代，「外包」（Outsourcing）是许多制造业公司的焦 点：
➢ 利润手段：企业考虑把每一个原本自行生产制造的功能都采取外包的方式 ➢Nike, Cisco, Apple 生产是外包最为常见的模块
✓即使如此，企业仍需具备评估顾客需求的技巧和知识，并将之转换 为产品应有的主要特征及要求
丰田的外包战略
✓发动机全部自己生产 ✓传动装置（丰田具有设计和生产的全部能力）依靠供应商 ✓汽车电子系统完全由供应商完成
第一节 外包
产品结构（1）
当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结 构有更深层的了解
外包是一个 透过外包有降低
机会
成本的机会
整体性产品
外包有非常 大的风险
可外包，可 继续原来的自己
不外包
生产
第一节 外包
此架构包含两个构面：公司产品是模块化/整体性产品， 以及公司对知识及产能的依赖性
对模块化产品而言，掌握知识是重要的，至于有没有自 制产能就显得次要
➢如果公司本身有这样的知识，将制造阶段外包就有成本降低的机 会
➢如果公司既没有产能，也没有专业知识，外包就会是十分危险的 战略。因为由供应商所发展出来的知识，很有可能会转移到竞争 对手的产品上
减少资本投资
◦ 除了把需求的不确定性转移到契约设备制造商身上外，外包的另一个重要目 的，就是把资本投资也转移到契约设备制造商身上
聚焦在核心竞争力上
◦ 选择了外包的功能后，企业就可以把焦点放在其核心能力上 ◦ 所谓的核心能力，指的是该公司所拥有的特殊天赋、技能与知识，而这些能
力在顾客眼中使该企业与竞争者有所不同，而具有相对优势
✓整体性产品并非由现成的组件所组合而成 ✓整体性产品被视为一个系统，从整体到细节全面考量所设计出来的产
物 ✓整体性产品是以系统效能来做评价，而非零组件的效能 ✓在整体性产品中，零组件可以有多重功能
第一节 外包
产品结构（2）
在现实生活中，几乎没有全然100%的整体性或模块化产 品，多是介于二者之间
成功与失败永久是两个同时存在的对立二元体
第一节 外包
刺激外包行为增加的因素
规模经济
◦ 外包的重要目的之一，就是透过许多买家所集合的订单，来降低制造成本
风险共担
◦ 外包让买方可以将需求的不确定性转移到契约设备制造商上
◦ 而契约设备制造商的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担 的效果来降低不确定性
而亦须参酌供应商的想法 ✓ 最后，将重要组件外包给不同的供应商，也就失去了一些传统上必须团队合
作才可行的发展，如新的想法、创新及整体解决方案等
目标冲突（Conflicting Objectives）
✓ 供应商和买家的目标常是不同且互相冲突的
Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc.
➢ 2001 – Nike报告由于产品库存原因，利润开始下滑 ➢ 1999年，Apple因原材料供货问题，满足顾客需求的能力明显下降 ➢ 2000年，未能预见市场需求的大幅下滑，大量过期库存损失了大笔资金
第一节 外包
外包利益与风险
综观整个90年代，战略性外包 — 指将关键零组件 的制造给外包出去的行为 — 被用来当作一个可以 快速降低成本的工具