供应链管理第七章
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一个极端是高度模块化产品（如个人计算机）；另一一 个极端则是高度整体性产品（如飞机）
汽车包含了很多模块化的零组件，如音响和其它电子系 统；但也有很多整体性的零组件，如引擎
第一节 外包
采购/制造决策架构
产品
对知识及产 能都依赖供 应商
对供应商不 依赖知识， 依赖产能
对知识及产能都 不依赖供应商
模块化产品 外包有风险
微笑曲线表明生产一般非核心 ➢ 例如运动鞋产业是一个需要在产品科技上花费大量投资的产业
Nike 公司几乎把所有的制造功能都外包出去，它则只专注于两件事情上 ：研发，以及营销、销售、配送
然而，耐吉、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功能） 的公司而言，眼前的荣景似乎已经不再
➢ 很清楚地，耐吉、苹果计算机及思科公司所处的产业特性，正是产品生命周 期短、科技进步快速、及消费者需求的不确定性大
部件的战略地位越高，知识和能力依赖性就越小 为了更了解自己的产品结构，将产品区分为整体
性（Integral）产品及模块化（Modular）产品
模块化产品
第一节 外包
模块化产品
◦ 模块化产品指的是藉由结合不同零组件所制造出来的产品 ◦ 个人计算机就是一个模块化产品最好的例子
模块化产品的定义：
✓整体性产品并非由现成的组件所组合而成 ✓整体性产品被视为一个系统，从整体到细节全面考量所设计出来的产
物 ✓整体性产品是以系统效能来做评价，而非零组件的效能 ✓在整体性产品中，零组件可以有多重功能
第一节 外包
产品结构（2）
在现实生活中，几乎没有全然100%的整体性或模块化产 品，多是介于二者之间
例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加弹性，买家可以透过生产 力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目的和供应商希望买家可以承 诺长期、稳定的订单相冲突
✓ 在产品设计的议题上，买家与供应商之间也有目标冲突：
买家希望有弹性，希望可以尽快解决问题 供应商的焦点在让成本降低，而这暗示对设计改变的回应力较慢
外包是一个 透过外包有降低
机会
成本的机会
整体性产品
外包有非常 大的风险
可外包，可 继续原来的自己
不外包
生产
第一节 外包
此架构包含两个构面：公司产品是模块化/整体性产品， 以及公司对知识及产能的依赖性
对模块化产品而言，掌握知识是重要的，至于有没有自 制产能就显得次要
➢如果公司本身有这样的知识，将制造阶段外包就有成本降低的机 会
成功与失败永久是两个同时存在的对立二元体
第一节 外包
刺激外包行为增加的因素
规模经济
◦ 外包的重要目的之一，就是透过许多买家所集合的订单，来降低制造成本
风险共担
◦ 外包让买方可以将需求的不确定性转移到契约设备制造商上
◦ 而契约设备制造商的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担 的效果来降低不确定性
第一节 外包
企业外包的原因
对产能的依赖（Dependency on Capacity）
✓在这一类里，企业本身具有制造组件所必须的专业知识及技巧，因 为其他的因素而决定外包
对知识的依赖（Dependency on Knowledge）
✓在这一类里，企业并没有制造产品或组件所必要的人员、技术及专业知 识，故将其外包以补其不足
◦ 零组件之间互相独立 ◦ 零组件是可以更换的 ◦ 使用标准化的界面 ◦ 零组件可以在几乎不考虑其他组件的情形下升级 ◦ 顾客的偏好能决定产品配置
整体性产品
第一节 外包
整体性产品
✓整体性产品指的是由各个彼此紧密相关的零组件所结合而成的产品 ✓系统化设计 ✓非现成的零部件 ✓通过系统绩效进行评价
整体性ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品的特征：
➢如果公司既没有产能，也没有专业知识，外包就会是十分危险的 战略。因为由供应商所发展出来的知识，很有可能会转移到竞争 对手的产品上
而亦须参酌供应商的想法 ✓ 最后，将重要组件外包给不同的供应商，也就失去了一些传统上必须团队合
作才可行的发展，如新的想法、创新及整体解决方案等
目标冲突（Conflicting Objectives）
✓ 供应商和买家的目标常是不同且互相冲突的
Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc.
➢ 2001 – Nike报告由于产品库存原因，利润开始下滑 ➢ 1999年，Apple因原材料供货问题，满足顾客需求的能力明显下降 ➢ 2000年，未能预见市场需求的大幅下滑，大量过期库存损失了大笔资金
第一节 外包
外包利益与风险
综观整个90年代，战略性外包 — 指将关键零组件 的制造给外包出去的行为 — 被用来当作一个可以 快速降低成本的工具
供应链设计与管理 第七章 采购与外包战略
主讲：傅培华 教授 计算机与信息工程学院
第一节 外包
在1990年代，「外包」（Outsourcing）是许多制造业公司的焦 点：
➢ 利润手段：企业考虑把每一个原本自行生产制造的功能都采取外包的方式 ➢Nike, Cisco, Apple 生产是外包最为常见的模块
✓即使如此，企业仍需具备评估顾客需求的技巧和知识，并将之转换 为产品应有的主要特征及要求
丰田的外包战略
✓发动机全部自己生产 ✓传动装置（丰田具有设计和生产的全部能力）依靠供应商 ✓汽车电子系统完全由供应商完成
第一节 外包
产品结构（1）
当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结 构有更深层的了解
减少资本投资
◦ 除了把需求的不确定性转移到契约设备制造商身上外，外包的另一个重要目 的，就是把资本投资也转移到契约设备制造商身上
聚焦在核心竞争力上
◦ 选择了外包的功能后，企业就可以把焦点放在其核心能力上 ◦ 所谓的核心能力，指的是该公司所拥有的特殊天赋、技能与知识，而这些能
力在顾客眼中使该企业与竞争者有所不同，而具有相对优势
增加弹性
◦ 较佳的回应顾客需求改变的能力 ◦ 利用供应商的技术来加快产品研发周期时间的能力 ◦ 获得新技术及创新的能力
第一节 外包
外包行为的两大风险
竞争知识的丧失（Loss of Competitive Knowledge）
✓ 将重要组件外包给供应商，就等同于给竞争者机会 ✓ 相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去导入新设计的能力，
汽车包含了很多模块化的零组件，如音响和其它电子系 统；但也有很多整体性的零组件，如引擎
第一节 外包
采购/制造决策架构
产品
对知识及产 能都依赖供 应商
对供应商不 依赖知识， 依赖产能
对知识及产能都 不依赖供应商
模块化产品 外包有风险
微笑曲线表明生产一般非核心 ➢ 例如运动鞋产业是一个需要在产品科技上花费大量投资的产业
Nike 公司几乎把所有的制造功能都外包出去，它则只专注于两件事情上 ：研发，以及营销、销售、配送
然而，耐吉、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功能） 的公司而言，眼前的荣景似乎已经不再
➢ 很清楚地，耐吉、苹果计算机及思科公司所处的产业特性，正是产品生命周 期短、科技进步快速、及消费者需求的不确定性大
部件的战略地位越高，知识和能力依赖性就越小 为了更了解自己的产品结构，将产品区分为整体
性（Integral）产品及模块化（Modular）产品
模块化产品
第一节 外包
模块化产品
◦ 模块化产品指的是藉由结合不同零组件所制造出来的产品 ◦ 个人计算机就是一个模块化产品最好的例子
模块化产品的定义：
✓整体性产品并非由现成的组件所组合而成 ✓整体性产品被视为一个系统，从整体到细节全面考量所设计出来的产
物 ✓整体性产品是以系统效能来做评价，而非零组件的效能 ✓在整体性产品中，零组件可以有多重功能
第一节 外包
产品结构（2）
在现实生活中，几乎没有全然100%的整体性或模块化产 品，多是介于二者之间
例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加弹性，买家可以透过生产 力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目的和供应商希望买家可以承 诺长期、稳定的订单相冲突
✓ 在产品设计的议题上，买家与供应商之间也有目标冲突：
买家希望有弹性，希望可以尽快解决问题 供应商的焦点在让成本降低，而这暗示对设计改变的回应力较慢
外包是一个 透过外包有降低
机会
成本的机会
整体性产品
外包有非常 大的风险
可外包，可 继续原来的自己
不外包
生产
第一节 外包
此架构包含两个构面：公司产品是模块化/整体性产品， 以及公司对知识及产能的依赖性
对模块化产品而言，掌握知识是重要的，至于有没有自 制产能就显得次要
➢如果公司本身有这样的知识，将制造阶段外包就有成本降低的机 会
成功与失败永久是两个同时存在的对立二元体
第一节 外包
刺激外包行为增加的因素
规模经济
◦ 外包的重要目的之一，就是透过许多买家所集合的订单，来降低制造成本
风险共担
◦ 外包让买方可以将需求的不确定性转移到契约设备制造商上
◦ 而契约设备制造商的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担 的效果来降低不确定性
第一节 外包
企业外包的原因
对产能的依赖（Dependency on Capacity）
✓在这一类里，企业本身具有制造组件所必须的专业知识及技巧，因 为其他的因素而决定外包
对知识的依赖（Dependency on Knowledge）
✓在这一类里，企业并没有制造产品或组件所必要的人员、技术及专业知 识，故将其外包以补其不足
◦ 零组件之间互相独立 ◦ 零组件是可以更换的 ◦ 使用标准化的界面 ◦ 零组件可以在几乎不考虑其他组件的情形下升级 ◦ 顾客的偏好能决定产品配置
整体性产品
第一节 外包
整体性产品
✓整体性产品指的是由各个彼此紧密相关的零组件所结合而成的产品 ✓系统化设计 ✓非现成的零部件 ✓通过系统绩效进行评价
整体性ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品的特征：
➢如果公司既没有产能，也没有专业知识，外包就会是十分危险的 战略。因为由供应商所发展出来的知识，很有可能会转移到竞争 对手的产品上
而亦须参酌供应商的想法 ✓ 最后，将重要组件外包给不同的供应商，也就失去了一些传统上必须团队合
作才可行的发展，如新的想法、创新及整体解决方案等
目标冲突（Conflicting Objectives）
✓ 供应商和买家的目标常是不同且互相冲突的
Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc.
➢ 2001 – Nike报告由于产品库存原因，利润开始下滑 ➢ 1999年，Apple因原材料供货问题，满足顾客需求的能力明显下降 ➢ 2000年，未能预见市场需求的大幅下滑，大量过期库存损失了大笔资金
第一节 外包
外包利益与风险
综观整个90年代，战略性外包 — 指将关键零组件 的制造给外包出去的行为 — 被用来当作一个可以 快速降低成本的工具
供应链设计与管理 第七章 采购与外包战略
主讲：傅培华 教授 计算机与信息工程学院
第一节 外包
在1990年代，「外包」（Outsourcing）是许多制造业公司的焦 点：
➢ 利润手段：企业考虑把每一个原本自行生产制造的功能都采取外包的方式 ➢Nike, Cisco, Apple 生产是外包最为常见的模块
✓即使如此，企业仍需具备评估顾客需求的技巧和知识，并将之转换 为产品应有的主要特征及要求
丰田的外包战略
✓发动机全部自己生产 ✓传动装置（丰田具有设计和生产的全部能力）依靠供应商 ✓汽车电子系统完全由供应商完成
第一节 外包
产品结构（1）
当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结 构有更深层的了解
减少资本投资
◦ 除了把需求的不确定性转移到契约设备制造商身上外，外包的另一个重要目 的，就是把资本投资也转移到契约设备制造商身上
聚焦在核心竞争力上
◦ 选择了外包的功能后，企业就可以把焦点放在其核心能力上 ◦ 所谓的核心能力，指的是该公司所拥有的特殊天赋、技能与知识，而这些能
力在顾客眼中使该企业与竞争者有所不同，而具有相对优势
增加弹性
◦ 较佳的回应顾客需求改变的能力 ◦ 利用供应商的技术来加快产品研发周期时间的能力 ◦ 获得新技术及创新的能力
第一节 外包
外包行为的两大风险
竞争知识的丧失（Loss of Competitive Knowledge）
✓ 将重要组件外包给供应商，就等同于给竞争者机会 ✓ 相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去导入新设计的能力，