管理人员内部培训之四：猴子管理法则
猴子管理法-提高团队效率
确保每个成员都清楚了解团队的整体目标和个人的工作期望。
提供必要的支持和资源
为团队成员提供必要的技术、工具和培训支持，确保他们具备完成 任务所需的技能和资源。
及时反馈与调整
定期评估团队工作效果，及时发现并解决存在的问题，根据实际情 况调整工作计划和策略。
06 猴子管理法实践案例分享
鼓励团队成员提出意见和建议，共同 解决问题。
建立有效的沟通渠道
利用电子邮件、即时通讯工具等，保 持团队内部信息畅通。
及时反馈与调整
01
02
03
定期评估工作进展
及时发现和解决潜在问题， 确保项目顺利进行。
提供建设性反馈
对团队成员的工作给予具 体、建设性的评价，帮助 他们改进。
调整工作计划
根据实际情况，灵活调整 工作计划，确保项目按时 完成。
02 如何识别猴子的责任人
明确任务与责任
01
确保每个任务都有明确的责任人 ，避免出现责任模糊或推诿的情 况。
02
在分配任务时，清晰地说明任务 的内容、要求和期限，使责任人 能够明确自己的职责。
区分猴子与问题
猴子指的是具体的任务或工作，而问 题则是需要解决的困难或障碍。
在团队中，要区分哪些是猴子，哪些 是问题，避免将两者混淆，确保团队 成员能够正确地处理任务和解决问题 。
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感谢您的观看
加强团队成员间的协作与配合
建立有效的沟通机制
01
定期召开团队会议，分享工作进展和遇到的问题，促进信息交
流和经验分享。
鼓励跨部门合作
02
打破部门壁垒，鼓励团队成员跨部门协作，共同解决问题，提
高工作效率。
领导技能--猴子管理法
推责 抢功
事情成功时，要抢功，说是自己的原 因建议好，办事的说自己水平高!
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
为什么猴子喜欢跳？
人的潜意识里边都在回避风险
如果人们认为“责任=风险”， 人们就会推卸责任
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
人的天性
人的潜意识里边都在追逐利益
猴子管理第二法则：让员工照顾好自己的猴子 一般情况下，员工有5种工作方式：
领导找我了 吗？ 头儿，您说，这件 事我怎么做合适？
经理，我认为我们应先 去拜访客户，明天我就 出发先去了解情况„
刚给你说的 事情怎么样 了？
我已经将报告放在您 的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
不错，这是你自 己想出来的吗？
这叫作下达任务
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
现在招聘的事情跑到谁身上？
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共建伟大公司——致力中国一流锂电智能制造系统集成商
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
为了确保经理不会忘记这件事，过 一段时间小王会将头探进经理办公 室，欢快地问道：
进行的怎样了？
你有沟通能力吗？
作为一名管理者，我、、、、、 1、花时间与人沟通 1 2 3 4 5 2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见 1 2 3 4 5 3、询问别人来获得更多的信息 1 2 3 4 5 4、解释我对事情的理解 1 2 3 4 5 5、征询他人意见 1 2 3 4 5 6、即使他人持反对意见，也能表示认同 1 2 3 4 5 7、尊敬并不失尊严地对待别人 1 2 3 4 5 8、寻求大家都赞同的解决办 1 2 3 4 5 9、贯彻我的承诺 1 2 3 4 5 10、坚持并确保积极的沟通 1 2 3 4 5 11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 1 2 3 4 5 12、总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 1 2 3 4 5
猴子管理法-责任界定
为什么会转移责任（会抛猴子）？？？
人性永恒主题：回避风险。
上司
遇到困难，希望责任推给别 人。 领导者不正确的领导方法。 本来是下属负责的事情，让 猴子偷偷跳走，导致责、权、
下属A
Байду номын сангаас
下属B
利不对等。
逆向管理，责任上移。 基层推给中层，中层推给高
层，高层推给老板，老板成
为公司最勤奋的员工。
猴 子 跳 到 同 事
【2. 猴子乱跳，责任落空】 1）执行在管理层面可归结为:责、权、利对等。责任这只猴子原来 在谁身上，它就应该在谁身上，不在组织内跳来跳去。 2）如果领导者不锁定责任，猴子就在公司跳来跳去，导致责、权、 利不对等。
【3. 反思自己，我的责任】 1）我的责任是什么？ 例如：销售不好，说责任在研发；研发不好，说责任在财务；预算少，因 为采购成本高。。。 每人都把责任往别人身上推，都能在别人那儿找到借口。有没有想过：我 的责任是什么？ 2）每个人都是问题的一部分。 好公司猴子各就各位，员工勇于承担责任。不好的公司猴子上蹿下跳，相 互推卸责任。
B
身 上
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第一招----提问
上级警惕下属用提问推卸责任，下级不要用提问把责任推给上级。
经常出现：“领导这件事怎么办？”
举例：
下属过来说：我这个方案可能会有问题，领导您看怎么办？
下面就是：要么我等着；要么您回答。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第二招----混淆责任
【4. 上级要和下属，沟通职责的意义】 1）员工对职责的理解，愿意承担的责任，很大程度取决于，他对职责意义、工 作价值的理解（下图，3个建筑工人的故事）。 2）员工对职责价值意义理解深刻，工作态度会更加积极，勇于承担责任。 3）不是所有人都能认识工作职责的意义。因此上下级沟通尤为重要！
基层执行力：猴子管理七法则
基層執行力：猴子管理七法則问题聚焦：为什么经理们总是忙得不可开交，而他的下属却总是无所事事？法则一：让猴子始终在下属肩上1.1明确责任，让应有的责任始终在下属肩上1.2防止责任被变相转移1.3建立一对一责任法则二：让下属照顾好自己的猴子2.1让员工养成做事靠流程的习惯2.2应该如何指导下属法则三：猴子应该要养成什么样3.1与下属沟通责任背后的意义法则四：确保猴子得到很好的照顾4.1如何授权4.2为何不能一竿子插到底4.3授权和监督的关系法则五：不要让养猴人累死5.1如何做好时间管理法则六：让养猴人快乐地工作6.1激励的盲区6.2如何零成本或低成本地激励下属法则七：如何让养猴人不断进步7.1检查和监督的要点7.2淘汰那些不想养或不好好养猴的下属TSE企业军校——创富教育的全新训练课程开启了开天眼的杜云生老师，刚开启了一门全新的企业训练课程“TSE企业军校”，上周末2010年12月9-10日，震撼！顺利！圆满地开启了首场TSE课程。
几个新加入创富族的“城市独家加盟商”，和近三百名各大企业团队组成的学员，震撼地经历了二天最独特的“企业军事训练”，我也在课堂上，充满激情地写下了2011年的《王阳个人战略规划》。
今天开始解开“什么是TSE？”T：训练团队Team——帮助企业训练出一支“同频共振的团队”S：训练系统System——帮助企业设置出一个整体的，有系统的，环环相扣的运营系统。
E：训练执行Executive——帮助企业团队自动自发地执行总裁战略，并从思想到行为，从心里到身体，成为一支执行力超强的“军队”。
TSE企业军校——课程简介——将会帮助企业训练出什么样的“军队”？1、个人战略：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：将企业战略转化为个人战略，使全体员工意识到干公司的工作就是在给自己干！每个员工做全年的目标和行动计划！2、结果思维人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到，员工要为客户提供客户想要的结果才有资格拿工资，上班不是拿工资的理由！3、质询会人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以有效监督完成工作，拿出问题的解决方案，保证全公司业绩利润的完成！4、商业人格人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：为企业打造标准化、专业化的团队，简化优化公司的人际关系，减少人员是非内耗！5、猴子管理法人/日/1次适合阶层：员工版、中层以上干部版功用：（员工版）员工主动扛责任，为自己的成长扛责任，为自己的提高扛责任！（中层版）责任要一对一，千斤重担人人挑，人人头上有指标，把责任分解到每一个人的头上，责权利对等，工作才能很好地完成！6、客户价值：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到所有的工作都要围绕提升客户价值来开展，不知道该如何做的时候，提高客户价值就对了，客户价值就是企业的终极追求！7、总裁就应该去度假人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：提高中层的领导力和管理的能力，打造企业及个人的赚钱机器！8、个人成功的支点人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以使全体员工每天充满斗志，精力充沛、精神饱满，没有挫败感地工作！9、企业基本法人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：保证公司的井然有序，良性发展、稳步前进，规范化、系统化、持久持续地发展。
管理人员内部培训之四：猴子管理法则
在任何情况下，责任都有一个定量，在任何情况下责任都有个定量任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量责任。
——徐文荣目录1.概念和简介2.目的3.实际应用目录1.概念和简介2.目的3.实际应用•背上的猴子•由由威廉姆翁肯(William Oncken)所发明的一个有趣的理论。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
责任是只猴子责任是一只“猴子”本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的责任的缘故交由上司处理每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用时间将变得十分不够用。
责任是只猴子责任是一只“猴子”责任/问题猴子承担责任/寻找解决办法喂养猴子问题造成的损失饿死猴子饿猴目录1.概念和简介2.目的3.实际应用管好猴子的目的管好“猴子”的目的☐帮助管理者确定已由适当人选在适当的时间，用帮助管理者确定已由适当人选在适当的时间用正确的方法做正确的事。
☐身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
☐运用在有生存价值的“猴子”身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！目录1.概念和简介2.目的3.实际应用3. 实际应用31当心乱跑的猴子3.1 当心乱跑的猴子案小李：“王总早，我遇到了一个问题，您看……”例王总：“小李，你提的这个问题很不错，这样吧，十点钟你来找我，我们来讨论一下这个问题。
”小李：“好的王总，我十点钟准时找您。
”31当心乱跑的猴子3.1 当心乱跑的猴子案（十点钟到了，小李去找王总，王总在会见客人。
）小李总我来您看例小李：“王总，我来了，您看……”王总：“小李，我这里有个客人，要不下午两点你再来找我一趟。
”小李：“好的。
”31当心乱跑的猴子3.1 当心乱跑的猴子（一点五十分，小李在公司大厅碰到了王总。
）案小李：“王总，正要去找您呢。
基层执行力-猴子管理法：责任使人进步
基层执行力——猴子管理法：责任使人进步责任是一只猴子●每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。
●责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。
我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。
所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。
我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。
之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。
为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。
闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。
每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事，我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决?在通常的情况下，你会如何回答? 比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。
另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。
我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。
在你进公司大门之前，你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事。
但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。
问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是没时间，可做下属的却总是没事干呢?原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”的阴谋当中。
我们可以分析一下。
如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢?你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。
比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：“我想一想，一会再告诉你。
猴子管理法
猴子管理法很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
01责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
02“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
猴子管理法-责任界定
B
身 上
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第一招----提问
上级警惕下属用提问推卸责任，下级不要用提问把责任推给上级。
经常出现：“领导这件事怎么办？”
举例：
下属过来说：我这个方案可能会有问题，领导您看怎么办？
下面就是：要么我等着；要么您回答。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第二招----混淆责任
【4. 锁定责任，制度执行力】 1）海尔“三个一管理法”：责任分解到--每个人、每一天、每一项工作。 在海尔，大到机器，小到玻璃，都标明了责任人与检查人，有工作内容及考 核标准，做到“奖有理、罚有据”。 2）制度执行力。 “人人都管事，事事有人管”，不只强调主观能动性性，还要制度流程来保 证执行。
执行力差的五大原因
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、 激励到位、考核有效”。 1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核 的基础，是销售管理中最重要的事。 ... 2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也 未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行 层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非 热情； 任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行 管内行；（2）责权利不对等。 ... 4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。 兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。 5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行 不能估息。
猴子管理法
第一点，我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，回避风险。
所以，所有的执行在管理层面都可以归结为一名话，叫做责权利的对等。
这个原则就是我们管理人员或者中层管理人员做管理的最基本的要领。
我不知道大家有没有这种情况：你在上班的路上，推开公司的大门，这个时候马上有一个员工来说，某某经理，你昨天布置了我们做一件什么事情，我们现在出了什么问题，你看这个事情怎么解决。
如果是你的话，你怎么回答。
或者说在通常的情况下，你是怎么回答的。
有几种比较常见的回答：1、这个情况我想一想，一会我再告诉你。
2、或者是你就站在那个地方跟他讲，这个问题在什么地方，然后怎么做。
我们来看这样一个非常常见的例子（或者说我们在每天的工作里面，经常碰到的情况），如果我们把责任当成一只猴子的话，我想问你，在你进办公室之前，这只猴子在谁身上呢？大家就非常清楚了，在这个员工的身上。
我现在再问你，你跟他谈完话之后，猴子又到谁的身上了呢？你发现到了自己的肩上来了。
所以你会发现，如果员工请示了你之后，你说我想一想一会来告诉你，那么不要到半小时，或者一小时之后，你会发现你的下属来敲你的门了：某某经理，这个问题考虑得怎样了。
现在是他来问你，那个事情你考虑得怎么样了。
另外一种回答，你告诉他怎么做，过两天你过去一看，说你怎么把这个事情做成这个样子了。
员工说那不是你告诉我这样去做的吗？你看到没有，在这两种情况下，是你领导他，还是他领导你呢？或者说是你管理他还是他管理你呢？为什么我们的经理们总是没有时间，我们的下属总是没有工作，或者说为什么我们只要做上一个经理，或者说做上一个职位后，就忙得一塌胡涂。
为什么？就是我们刚才所讲的一系列情况屡屡发生。
这个时候你注意到没有，每一个下属都有强大的动力来问你，说，某某部长，某某经理，这事该怎么做？某某部长，某某经理，你昨天布置我的事情我遇到麻烦了，你看怎么做？为什么，因为我们每个人的本性中都在重复着一个主题：回避风险。
如果说我愿意来告诉你说这个事情或者说我主动告诉你，这个事情存在问题了，这个时候你就会发现，他事实上是在把这个风险转到你的头上。
(完整版)猴子管理法
为什么领导们总是没时间，而他的下属总是没工作？我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题的名字就叫做回避风险。
责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等所以的执行在管理层面，都可以归结成为一句话，叫做责权利的对等。
这就是我们做管理人员或基层管理人员做管理的基本要领。
我不知道大家有没有这种情况，你在上班的路上，推开公司的大门，这个时候马上有一个员工过来说，经理，你昨天布置了我们做了一件什么什么，现在出了什么问题，你看这个事情怎么解决，我想请问你，你怎么回答？无外几种情况，我想想，一会儿我再告诉你，或者你和他站在那里和他说你这样做，然后再怎样做，这上一个非常常见的例子，如果我们把责任当成一只猴子的话，当你在进办公室之前，这只猴子在谁的身上呢？在员工身上，但是谈完话之后，你发现问题在你自己身上了，所以说，在员工请示了你之后，你说我想一想，一会再告诉你，你会发现在半个或一个小时内，你的下属来敲你的门了，“经理，这个问题你考虑的怎么样了”，如果你告诉他怎么做，那么过两天你去看，说，这个事情怎么做成这个样子了，员工会说是按你说的做的，想一下，是你领导他，还是他领导你，是你管理他呢，还是他管理你。
我们每个下属都有强大的动力来问你，每个人都在重复一个主题：回避风险！为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任——猴子在哪儿？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来，两个人碰面时，A打招呼道，“早上好。
顺便问一下，我们出了问题。
你看……”经理说：“很高兴你能提出这个问题，让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和下属各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？因为我们自己工作方法的问题，使猴子就回到了我们身上，也就是风险又回到了我们身上，我们应该提供一种指导，有一种本质意义上的归宿来指导这件事情，当一个管理者去指导你的下属的时候，重要的是你在这个事情里面最核心的地方告诉他这个事情的依据是什么，这个依据是普通性适用的，这样你就可以带很多兵，帮助很多人自己打仗。
猴子管理法中层培训
让员工养成做事靠流程的习惯
一般情况下，员工有五种工作方式： 等着做 问着做 提出建议，等着结果再做 主动做，边做边汇报 主动做，然后按程序汇报
就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。
照顾好他
管理者要求下属 请示征询时“要给选择题，而不是问答 题”
李嘉诚
当你提出困难时，请你提出解决方法 然后告诉我哪一个解决方法是最好
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第四法则:让下属把猴子当自己的养
•适合的人 •授权就是责任
•使工作完全地清楚
•最后期限的决定 •复查与训练
•为更多地授权打下基础
为什么不能“替下属养猴 子”？ 1、上级千头万绪，疲于应付；
为了确保经理不会 忘记这件事，过一 段时间A会将头探进 经理办公室，欢快 地问道：“经理， 怎么样了？” ——这叫作监督
谁是上级？
不要做猴子磁场
（信任并要求下属独立完成任务）：猴子+自由=授权
教练的目的在于培养部属自力 更生的本事。自力更生是每个 人经过自制、耐性与坚持，才 能获得的后天特质。
管理者的贡献来自于他 们的判断力与影响力， 而非他们所投入的个人 时间与埋头苦干 。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
责任——猴子在哪儿？ 让我们想象一下，一个经理正走在大 厅时，这时他看见一个下属A迎面走 来。两人碰面时，A打招呼道：“早 上好。顺便问一下，我们出了个问题。 你看……” 经理说：“很高兴你能提出这个问题。 让我考虑一下，再通知你。”然后他 与下属就各自走开了。 现在，猴子在谁的背上？
猴子管理法则
猴子管理法则的应用场景
企业管理：用于分 配工作任务，提高 工作效率
项目管理：用于分 配项目任务，明确 责任分工
团队管理：用于协 调团队成员，提高 团队协作能力
个人时间管理：用 于规划个人任务， 提高时间管理能力
Part Two
猴子管理法则的实 施步骤
识别猴子
确定猴子：识别 出需要解决的问 题和任务
实施猴子管理法 则后，员工工作 效率得到明显提 升
猴子管理法则在 提高员工自主性 和责任感方面取 得了显著效果
猴子管理法则的应用过程
识别猴子：明确猴子的归属，区分自己和下属的责任 猴子交接：将猴子交给合适的下属，并明确任务目标和期限 监督指导：在猴子完成任务的过程中，给予必要的支持和指导 结果反馈：下属完成任务后，及时给予反馈和评价，激励下属更好地完成任务 总结经验：总结猴子管理法则的应用经验，不断优化管理方法和技巧
定期检查：定期与下属沟通，了解猴子的进展情况 及时调整：根据实际情况，调整猴子的分配和优先级 鼓励创新：鼓励下属提出新的想法和建议，提高猴子的质量和效率 反馈与激励：对下属的工作成果给予及时的反馈和激励，提高猴子的管理效果
Part Three
猴子管理法则的优 缺点
优点
提高工作效率：通过将任务分配给合适的人，提高整体工作效率。 培养员工能力：通过分配任务，培养员工的自主性和解决问题的能力。 减轻管理者负担：通过将任务分配给合适的人，减轻管理者的工作负担。 增强团队协作：通过分配任务，增强团队成员之间的协作和沟通。
猴子管理法则的目标：提高工作效 率，减轻管理者的工作负担
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
猴子管理法则：一种管理策略，旨 在将猴子（问题、任务或责任）从 管理者身上转移给合适的下属
基层执行力猴子管理法
基层执行力猴子管理法：责任使人进步--------------上下级之间保证执行的要点★ 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。
★ 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。
★ 为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。
【责任是一只猴子】我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。
所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。
我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。
之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。
为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。
闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。
每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事,我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决？在通常的情况下,你会如何回答？比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。
另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。
我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。
在你进公司大门之前,你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。
问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是发现没时间，可做下属的却总是没事干呢？原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”阴谋当中。
我们可以分析一下，我们把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。
管理的猴子理论
管理的猴子理论展开全文在西方时间和任务管理中，通常用“猴子”（请参考《别让猴子跳回你背上》一书）来代表任务、某项具体工作：猴子喂养好了，就代表某项工作出色的完成了；猴子饿死了，就代表工作到达完成期限后，仍然没有完成。
喂养每个猴子都是需要花费一定的时间和精力的，在有限的时间和精力内如何更好的喂养好重要的、更多的猴子，是一门学问。
通常而言，猴子的来源是多方面的，有来自上司的，有来自同事的，有来自下属的，有来自客户的，还有来自自己的。
那么，面对不同来源的众多的猴子，应该如何喂养呢？有没有什么规律或者办法能让我们把最应该喂养好的猴子喂养好；有些猴子可以饿一饿，暂时死不了；有些猴子干脆直接杀死就可以了。
管理者的猴子喂养这里提及的“管理者”，是一个广泛的概念，即所有有直接下属的都算作“管理者”，对于研发中心而言，主要包括部门经理和项目经理。
管理者最大的职责是计划、组织、协调、控制；当然，对于我们目前而言，各级管理者都会有很多具体的工作需要直接完成。
对于管理者而言，肯定会有猴子要经过分析后，分配到其他人身上。
管理者要避免几种不好的猴子分配行为。
1．猴子都揽到自己身上，不分配到相应人员身上由于管理者的职责就是要带领一个团队工作，那么势必会有超过他本人时间、精力范围内的猴子聚集到他身上。
如果管理者不作相应的分配、安排，那么既便管理者神通广大，精力充沛，工作欲望极其强烈，也会有累死或者某些重要的猴子饿死的危险。
因为假设只有一个直接下属，他工作效率只有你的一半，正常工作一周40小时，如果都自己完成，那么就要工作60小时，长期以往，估计谁都抗不住；何况管理者往往不只一个下属。
2．分配下去的猴子通过各种方式回收到管理者身上对于这类问题，往往是管理者也知道应该分配下去；但是，由于各种原因（如下属经验不足、信心不足，管理者不放心等），最后猴子又回到管理者身上。
这样，管理者要自己喂养的猴子又会有无限扩张的趋势；而且更重要的是，下属一遇到难题，猴子就跑到管理者身上，那么下属何时才能成长，才能独当一面呢？要知道，经验和能力就是在解决一个个问题的时候增长的。
管理学的猴子理论
管理学的猴子理论猴子理论＿传统的由来：比尔翁肯(Bill Oncken)曾发明一个有趣的理论——「背上的猴子」。
他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。
回想一下，你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。
」于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。
于是你说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。
」在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。
你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。
当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。
于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。
身为管理者，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。
翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把它杀了吧！法则一：说明除非下一个步骤已经明确界定，否则管理者和员工都不能离开。
严守这项法则可以获得三种好处：第一，如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。
第二，它可以促使员工采取行动。
第三，对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。
【猴子管理法则】什么叫做猴子管理法则
【猴子管理法则】什么叫做猴子管理法则*导读：在大学里，有辅导员一职，就是刚步入大学的大学新生如果有什么生活问题或不懂的地方可以请教她，那么在职场上，作为上层是否也是你下属的辅导员呢？当然不是，对待你的下属要用猴子管理法则，什么是猴子管理法则呢？一起来看看吧！*来源*背上的猴子由比尔翁肯所发明的一个有趣的理论背上的猴子。
他所谓的猴子，是指下一个动作，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
*责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。
*关于作决定，记住以下准则：一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定。
二、做决定意味着为自己的决定负责任。
不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任。
三、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
*猴子管理法则的启示一、每一个人都应该照看自己的猴子。
二、不要麻烦别人照看自己的猴子。
三、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些猴子以及如何照看好它们。
四、不要试图把自己的猴子托付给别人照顾。
这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等。
五、不要出现没有人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子。
六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些猴子，更需要训练下属如何照看好他们的猴子。
七、猴子管理会使人变得自私，类似于各人自扫门前雪，会使团队失去活力，所以，这个管理法则有外国人发明，却在中国的网站上大行其道！可悲乎？*五个规则管理艺术的5个严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。
规则一：猴子要么被喂养，要么被杀死。
否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
规则二：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。