组织结构设计案例精解

合集下载

美的集团的组织结构的案例分析

美的集团的组织结构的案例分析一、案例背景美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。

二、直线职能制结构图一即为直线职能性结构这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。

在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

各级行政领导人逐级负责，高度集权。

因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：(1)属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；(3)直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。

特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。

”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。

三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

每个事业部都主要负责一个或者几个产品。

凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

组织职能案例分析

为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
1
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。

组织结构设计案例

组织结构设计案例一、引言组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和职责划分。

一个合理的组织结构能够提高组织的运转效率和协调性，使组织能够更好地适应外部环境的变化。

本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。

二、公司背景某虚拟公司是一家创新型科技公司，致力于开发和销售智能家居产品。

公司成立于2010年，总部位于某大城市，目前拥有200名员工。

由于公司规模的不断扩大，为了更好地管理和协调各个部门之间的工作，公司决定进行组织结构的重新设计。

三、组织结构设计案例1. 高层管理团队公司的高层管理团队由董事长、总经理和各个职能部门的负责人组成。

董事长负责制定公司的发展战略和决策重大事项，总经理负责日常的运营管理。

职能部门包括市场部、研发部、生产部、财务部等，各个部门负责人向总经理汇报工作。

2. 市场部市场部负责市场调研、产品推广和销售工作。

市场部下设市场调研组、产品推广组和销售组。

市场调研组负责收集市场信息、分析竞争对手和消费者需求；产品推广组负责制定产品推广策略和宣传计划；销售组负责与客户进行沟通和销售。

3. 研发部研发部负责产品的研发和技术支持。

研发部下设硬件研发组和软件研发组。

硬件研发组负责产品的硬件设计和制造；软件研发组负责产品的软件开发和测试。

研发部与市场部紧密合作，根据市场需求进行产品创新和改进。

4. 生产部生产部负责产品的生产和质量控制。

生产部下设生产计划组、生产执行组和质量控制组。

生产计划组负责制定生产计划和物料采购；生产执行组负责具体的生产操作；质量控制组负责产品的质量检测和质量管理。

5. 财务部财务部负责公司的财务管理和资金运营。

财务部下设财务会计组和财务分析组。

财务会计组负责日常的会计核算和报表编制；财务分析组负责财务分析和预算管理。

财务部与其他部门密切合作，为公司的决策提供财务支持。

6. 人力资源部人力资源部负责员工的招聘、培训和绩效管理。

人力资源部下设招聘组、培训组和绩效考核组。

组织结构设计案例

组织结构设计案例一、概述组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责分配。

一个良好的组织结构设计可以提高组织的运作效率，优化资源配置，促进沟通和协作，实现组织目标。

本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。

二、公司背景某虚拟公司是一家科技型公司，专注于开辟和销售智能家居产品。

公司成立于2022年，总部位于某大城市，目前员工规模约500人。

三、组织结构设计案例1. 顶层管理层公司的顶层管理层由董事长、首席执行官（CEO）和首席运营官（COO）组成。

他们负责制定公司的战略方向和决策，并监督各个部门的运营情况。

2. 部门划分公司将各个职能划分为以下几个部门：2.1 研发部门研发部门负责产品的研发和创新。

该部门下设硬件研发团队和软件研发团队，分别负责硬件和软件的开辟工作。

硬件研发团队包括硬件工程师、电路设计师等职位，负责设计和开辟产品的硬件部份；软件研发团队包括软件工程师、测试工程师等职位，负责产品的软件开辟和测试工作。

2.2 销售与市场部门销售与市场部门负责产品的销售和市场推广。

该部门下设销售团队和市场团队，分别负责销售和市场推广工作。

销售团队包括销售经理、销售代表等职位，负责与客户进行销售沟通和业务洽谈；市场团队包括市场经理、市场专员等职位，负责市场调研、品牌推广和市场营销策略的制定。

2.3 运营部门运营部门负责公司的日常运营和管理工作。

该部门下设人力资源团队和行政团队，分别负责人力资源管理和行政事务。

人力资源团队包括人力资源经理、招聘专员等职位，负责员工招聘、培训和绩效管理；行政团队包括行政经理、行政助理等职位，负责公司的行政事务和办公环境管理。

2.4 客户服务部门客户服务部门负责与客户的沟通和售后服务。

该部门下设客户服务团队，包括客户服务经理、客户服务代表等职位，负责解答客户的问题、处理客户投诉和提供售后服务。

3. 职责与权限每一个部门和岗位都有明确的职责和权限，以确保各个部门之间的协作和工作的高效进行。

管理学案例分析(组织结构)

案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。

1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。

产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。

1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。

具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。

1997年初，公司又推出了家家2号产品。

家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。

1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。

其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。

面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。

随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。

随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。

很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。

2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。

组织结构案例分析

组织结构案例分析组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。

组织结构的设计对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力和响应能力。

以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。

该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。

该企业的组织结构如下：1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成，决策公司的整体战略和政策。

2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括制定和执行战略、监督各部门的运作等。

3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制定和销售业绩评估等。

4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。

5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。

6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标准和客户要求。

7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和市场占有率。

8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源管理工作。

9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金管理和财务报告等。

这个组织结构案例的优点如下：1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。

2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策的一致性和有效性。

3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利于提高工作质量和效率。

此外，该组织结构也存在一些缺点：1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致信息和决策的滞后。

2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产品创新和市场需求之间的脱节。

3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。

组织结构设计案例

组织结构设计案例一、引言组织结构是组织内部各个部门、岗位和人员之间相互关系的一种形式化表达，是组织内部权责关系和信息流动的框架。

一个合理的组织结构设计可以匡助组织实现高效的运作和优化资源配置。

本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。

二、公司背景某虚拟公司成立于20XX年，是一家专注于科技创新的互联网公司。

公司业务涵盖软件开辟、人工智能、云计算等领域。

目前公司规模约1000人，拥有多个部门和岗位。

三、组织结构设计1. 公司整体架构某虚拟公司的组织结构设计采用扁平化管理模式，强调快速决策和高效沟通。

公司整体架构如下：- 高层管理团队：包括董事长、CEO和各个副总裁，负责公司整体战略规划和决策。

- 部门：分为技术研发部、市场部、人力资源部、财务部等，每一个部门下设若干个小组。

- 小组：每一个小组由一位组长带领，负责具体的项目开辟和运营工作。

2. 技术研发部技术研发部是某虚拟公司的核心部门，负责产品研发和技术创新。

该部门的组织结构如下：- 技术总监：负责技术研发部的整体管理和决策。

- 研发团队：分为前端开辟组、后端开辟组和测试组。

- 前端开辟组：负责网站和挪移应用的前端开辟工作。

- 后端开辟组：负责服务器端和数据库的开辟工作。

- 测试组：负责产品的测试和质量保证工作。

3. 市场部市场部负责公司产品的推广和市场营销工作。

该部门的组织结构如下：- 市场总监：负责市场部的整体管理和决策。

- 市场团队：分为市场策划组、品牌推广组和销售组。

- 市场策划组：负责市场调研和制定市场推广策略。

- 品牌推广组：负责公司品牌的宣传和推广工作。

- 销售组：负责产品销售和客户关系管理。

4. 人力资源部人力资源部负责公司员工的招聘、培训和绩效管理等工作。

该部门的组织结构如下：- 人力资源总监：负责人力资源部的整体管理和决策。

- 人力资源团队：分为招聘组、培训组和绩效管理组。

- 招聘组：负责招聘新员工和人材选拔工作。

- 培训组：负责员工培训和职业发展规划。

组织结构案例分析

利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。

具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。

•3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。

适应于这样小型简洁的企业。

•4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。

•这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。

•5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。

改革后的组织结构是典型的直线职能结构。

克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。

但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。

案例分析：海尔的组织结构演化海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。

其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。

组织结构的案例分析及说明建议

政府行业
制造业行业
能源化工行业
能力集团
业务咨询
技术和外包运营
国家区域组织
管理委员会
组织和领导发展（包含人力资源）
业务运营
区域服务和信息系统服务
首席风险控制官
企业发展（包括投资、市场和公关）首席财务官和财务
部
法务
业务部门为矩阵结构
成长和战略规划
说明
埃森哲等国外大型系统集成和咨询公司都采用矩阵结构
某某股份整体组织变革建议
国内外高科技企业组织结构模式的讨论
营销体系和总部职能
XX的运作体系中突出的特点就是追求部门职能的专业化－将销售、营销、以及供应、商务等职责明确划分到不同的部门，通过完善的流程体系相互支持
财务系统人力资源系统
总裁室
商务体系
企划系统其它投资公司
产品系统（研发）
产品链管理部质量管理部板卡设计中心工业设计中心软件设计中心 XX研究院
为了解决这个问题，亚信在今年初将两个部门进行了整合
业务拓展战略规划
兼并与收购
财务总监财务行政
人力资源总监职能部门
董事会 CEO
系统集成研发市场销售实施
业务指导委员会
业务支撑系统OSS 研发市场销售实施
事业部
说明
目前的组织除了共用的财务、人力资源等部门外，主要有两个事业部：系统集成事业部和OSS（运营支撑系统）事业部。
财务人力资源和企划?财务系统包括财务部和策略投资部?人力资源系统包括人力资源和行政后勤?企划系统包括了其它所有的部门包括营销信息化法务等以分销为核心的神州数码在组织搭建中同样将以产品经理为核心的营销部门同整个销售体系相分离以加强销售专业化管理能力同时充分发挥渠道的力量神码的分销组织机构产品部销售部移动方案业务群组增值方案业务群组外围设备业务群组pc套件业务群组显示设备业务群组消费电子业务群组产品发展部市场部职能部门产品渠道部功能渠道部移动产品渠道部pc产品渠道部外设产品渠道部显示产品渠道部pc套件渠道部二级地市增值渠道零售渠道大客户产品经理产品经理产品经理事业本部说明?神码打破原有的事业部体制转变为矩阵结构?增加功能渠道部加强对于增值渠道零售渠道以及二级城市等新渠道的开发和服务?渠道中容纳更多的产品种类扩充渠道流量?渠道资源共享不需要另加人员降低了新产品的运营成本以产品经理为核心的市场营销部门以渠道为核心的销售体系总裁同样将分销作为核心业务的和光集团在组织设计过程中将整个公司的物流采购等职能集中在总部并设定专门的营销副总负责管理市场营销和渠道企划副总裁行政管理副总裁营销副总裁物流总监财务副总裁审计部总裁办二线公司信息管理部行政部人力资源部物流部财务管理部会计部证券部法律顾问经营室策略规划室形象策划组制造副总裁制造部生产管理部环保与劳保采购部研发部集团系统集成副总裁系统集成公司资金部销售总监市场总监客户服务部大客户部渠道管理部市场推广部产品经理分公司大区营销体系采购物流职能能综合上述产品和分销it厂商的营销体系和总部职能设置我们可以总结出如下特点?这些企业在调整组织结构的过程中一个基本的出发点是推动组织单元形成专业化能力通过合理分工和职能共享推动整个企业的运作效率的提高?在构建营销体系的过程中这些公司往往将销售和渠道管理从事业部中剥离出来并进行专门化的管理

美的集团的组织结构的案例分析

在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

各级行政领导人逐级负责，高度集权。

因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；(4)信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

组织学大师弗莱蒙特•E•卡斯特认为当组织“环境相对稳定而确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；决策可以程序化时。

”以采用直线职能型的组织结构为宜,美的在公司发展早期，当时产品线单一、部门简单，所以易采取直线职能制结构。

三、事业部制组织结构图二为事业部的标准结构图二按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

每个事业部都主要负责一个或者几个产品。

组织结构管理案例分析

组织结构管理案例分析一、案例背景该案例是一个大型制造业公司的组织结构管理案例。

该公司是一家国际知名汽车制造商，在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。

由于市场竞争激烈，公司决定进行组织结构调整，以提高生产效率和市场竞争力。

二、问题分析1.组织结构不清晰：在原有的组织结构中，各生产基地和部门之间的职责划分不够明确，导致工作重叠和沟通不畅。

这使得生产和销售团队无法有效协作，影响了产品的质量和交付时间。

2.决策层次繁多：公司的决策层次较多，有多个层级的管理层，决策效率较低。

决策传递过程中容易出现信息丢失或误传，导致决策执行出现偏差。

3.组织沟通不畅：由于公司的业务遍布全球，不同地区之间存在着语言和文化差异，导致跨国团队之间的沟通困难。

这种沟通不畅对于公司的跨国合作和市场拓展都造成了一定的困扰。

三、解决方案1.组织架构优化：公司可以对组织结构进行重新规划和优化，明确各个生产基地和部门之间的职责和权限。

通过合理的划分工作范围，避免出现工作重叠和责任不清的情况。

2.设立决策委员会：公司可以设立一个决策委员会，由不同部门的高层管理人员组成。

决策委员会可以集中讨论和决策公司重大事项，减少决策层次，提高决策效率。

3.加强沟通和协作：公司可以通过加强沟通和协作，解决跨国团队之间的语言和文化差异。

可以通过组织定期的会议、培训和交流活动，促进不同地区之间的互动和了解。

四、实施效果评估1.组织结构优化：通过优化组织结构，公司可以减少工作重叠和责任冲突，提高生产效率和产品质量。

同时，明确的职责划分可以帮助员工更好地理解自己的职责和目标，提高工作积极性和团队合作精神。

2.设立决策委员会：通过设立决策委员会，公司可以提高决策效率和准确性。

决策委员会可以通过共同讨论和协商，减少信息丢失和误传的可能性，确保决策的质量和有效实施。

3.加强沟通和协作：通过加强跨国团队之间的沟通和协作，公司可以提高全球范围内的合作效率和市场拓展能力。

通过了解和尊重不同国家和地区的文化和习惯，可以建立更为稳固的国际合作关系。

组织结构案例：乐百氏的组织结构及参考答案

案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。

此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。

区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。

每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。

自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。

值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。

在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。

据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。

这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。

此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。

组织结构设计案例

组织结构设计案例一、引言组织结构是一个组织内部各个部门和个人之间关系的框架，它对于一个企业的运作和管理至关重要。

本文将以某虚拟公司为例，详细介绍该公司的组织结构设计案例。

二、背景介绍某虚拟公司是一家创新科技公司，专注于开辟和销售智能家居产品。

公司成立于2022年，总部位于某大城市的科技园区。

目前，公司拥有300名员工，分为研发部门、市场部门、销售部门、财务部门和人力资源部门等。

三、组织结构设计目标1. 实现高效的信息流动和决策层级；2. 提高各部门之间的协作和协调能力；3. 促进员工的发展和激励。

四、组织结构设计方案1. 研发部门研发部门是公司的核心部门，负责产品的研发和创新。

该部门分为硬件研发团队和软件研发团队。

硬件研发团队负责设计和开辟智能家居设备的硬件部份，软件研发团队负责开辟智能家居设备的软件系统。

研发部门的负责人为研发总监，直接向公司CEO汇报。

2. 市场部门市场部门负责市场调研、产品定位和品牌推广等工作。

该部门分为市场调研团队、产品经理团队和品牌推广团队。

市场调研团队负责采集市场信息和竞争对手情报，产品经理团队负责产品策划和需求分析，品牌推广团队负责市场推广和品牌建设。

市场部门的负责人为市场总监，直接向公司CEO汇报。

3. 销售部门销售部门负责产品销售和客户关系管理。

该部门分为渠道销售团队和大客户销售团队。

渠道销售团队负责通过各种渠道推广和销售产品，大客户销售团队负责与重要客户进行合作和维护。

销售部门的负责人为销售总监，直接向公司CEO汇报。

4. 财务部门财务部门负责公司的财务管理和预算控制。

该部门分为财务会计团队和财务分析团队。

财务会计团队负责日常的财务核算和报表编制，财务分析团队负责财务数据的分析和预测。

财务部门的负责人为财务总监，直接向公司CEO汇报。

5. 人力资源部门人力资源部门负责员工的招聘、培训和绩效管理等工作。

该部门分为招聘团队、培训团队和绩效管理团队。

招聘团队负责招聘新员工，培训团队负责员工培训和发展，绩效管理团队负责绩效考核和激励机制的设计。

组织结构设计案例

组织结构设计案例标题：组织结构设计案例引言概述：组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到企业内部各个部门的职能划分、人员配备、权责关系等方面。

一个良好的组织结构设计能够提高企业的运营效率、促进内部协作，进而推动企业的发展。

本文将通过引入五个不同的组织结构设计案例，分别从不同行业的角度，详细阐述每个案例的特点和优势。

一、案例一：传统制造业企业组织结构设计1.1 部门职能划分：- 生产部门：负责产品的制造和装配工作，包括生产计划、生产调度、生产控制等。

- 采购部门：负责原材料的采购和供应商的管理，确保生产所需原材料的及时供应。

- 销售部门：负责产品的销售和市场开拓，包括销售计划、客户关系管理等。

1.2 权责关系：- 生产部门和采购部门之间存在紧密的协作关系，生产部门提供生产需求，采购部门负责采购所需原材料。

- 销售部门与生产部门之间的联系紧密，销售部门提供销售预测，生产部门根据销售预测进行生产计划。

1.3 优势：- 部门职能划分明确，各部门之间协作紧密，提高了生产效率和产品质量。

- 权责关系清晰，减少了沟通和决策的时间成本，提高了企业的反应速度。

二、案例二：互联网企业组织结构设计2.1 部门职能划分：- 技术部门：负责产品的研发和技术支持，包括软件开发、系统维护等。

- 运营部门：负责产品的推广和用户运营，包括市场营销、用户服务等。

- 人力资源部门：负责人员招聘、培训和绩效管理等。

2.2 权责关系：- 技术部门和运营部门之间紧密合作，技术部门提供技术支持，运营部门负责产品的市场推广和用户运营。

- 人力资源部门与各部门之间协作，确保企业人力资源的合理配置和激励机制的建立。

2.3 优势：- 高度注重技术创新和用户体验，技术部门与运营部门的紧密合作能够实现产品的快速迭代和持续改进。

- 灵活的组织结构能够适应快速变化的市场需求，提高了企业的竞争力。

三、案例三：跨国公司组织结构设计3.1 部门职能划分：- 地区分公司：负责各个地区的销售和市场开拓，包括销售团队的管理和市场策略的制定。

组织结构设计案例分析

组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。

其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。

由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。

企业文化必须与企业战略相互适应和协调。

从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。

当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。

在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。

营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。

以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。

从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。

企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。

二、组织结构设计原则：1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

2、优化原则任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。

组织变革组织结构设计案例分析

组织变革组织结构设计案例分析第一篇：组织变革组织结构设计案例分析晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。

但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。

王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。

2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。

随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。

在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。

根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。

考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。

2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。

组织结构设计案例精解

➢ 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
➢ 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。
➢ 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
优化业务流程
确定部门职责
确定岗位职责
根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断
确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流
程
根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责
任、权力等
根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等
组织构建-岗位设计的原则
➢ 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
➢ 整分结合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
➢ 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
PAGE 11
岗位设计考虑的主要内容
➢ 主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些
工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。
➢ 需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
PAGE 9

组织结构设计案例

组织结构设计案例案例一：ABC公司组织结构设计一、背景ABC公司是一家新成立的互联网科技公司，致力于开发和销售移动应用软件。

公司的创始人希望以高效的组织结构来实现快速的产品开发和市场推广。

二、组织结构设计1.职能部门为了实现各项业务的顺利推进，ABC公司设置了四个职能部门：技术研发部、市场营销部、运营管理部和财务部。

每个职能部门由一个部门经理负责，直接向公司首席执行官汇报。

2.技术研发部技术研发部负责移动应用软件的开发和维护工作。

该部门下设产品研发小组、测试小组和运维小组。

产品研发小组负责新产品的研发工作，由一名高级工程师带领。

测试小组负责对新产品进行测试，并提供质量保证。

运维小组负责对已上线产品的运维工作。

3.市场营销部市场营销部负责产品的市场推广和销售工作。

该部门下设市场策划小组和销售小组。

市场策划小组负责对市场进行调研和分析，并制定市场推广策略。

销售小组负责与客户进行沟通和销售谈判。

4.运营管理部运营管理部负责公司内部运营管理工作，包括人力资源管理、绩效评估和办公室设施管理等。

该部门下设人力资源小组、绩效评估小组和行政支持小组。

5.财务部财务部负责公司财务管理工作，包括资金管理、会计核算和财务分析等。

该部门下设会计小组和财务分析小组。

三、组织结构优势1.职能部门的设置使得不同职能之间的工作可以有效协同，提高生产效率和产品质量。

2.技术研发部门的分工明确，能够快速开发和更新产品。

3.市场营销部门的市场策划小组能够及时了解市场需求，并制定相应的市场推广策略。

4.运营管理部门负责公司内部管理工作，确保各项工作能够有序进行。

5.财务部门对公司财务进行有效管理，为公司决策提供支持。

四、改进建议1.在技术研发部门中，可以增加一个专门负责用户体验设计的小组，加强对产品用户体验的关注。

2.在市场营销部门中，可以增加一个客户服务小组，加强与客户的关系维护和售后服务。

3.在运营管理部门中，可以增加一个项目管理小组，负责协调多个部门之间的项目合作。