企业管理之权力指挥系统
现代企业决策指挥系统企业对经营战略的管理
现代企业决策指挥系统企业对经营战略的管理1.目的作用企业的经营战略管理工作，是企业经营活动过程中最为重要的工作，它关系到企业的生存发展，企业要获得成功，必须要建立起自己的战略管理平台，以确保经营活动的路径、方向的正确以及战略决策的正确。
经营战略管理对企业所产生的作用主要反映在以下几方面：1.1 通过战略目标的确定，使企业有一个明确的发展愿景和奋斗目标从而使企业的经营活动行为增强了目的性和统一性。
1.2 通过战略方针、策略的制定，使企业经营活动有了自身的思想方法和行为原则，避免了盲目性和随意性。
1.3 通战略规划的确立，使企业在发展过程中实现计划性（长期计划），企业可在各个阶段，有步骤地选择目标和完成目标，最终实现企业愿景O1.4 通过战略重点的确定，使企业能合理地配置资源，让有限的资源得到充分的利用，集中力量解决关键问题。
1.5 通过战略决策管理，使企业的经营活动建立在科学的、理性的决策基础上，不仅提高了企业家的素质，使企业内部管理不断改善与创新，更重要的是推动了企业顺利、快速的发展。
2管理职责战略管理贯穿于企业经营活动的全过程，企业各层次管理者均应树立正确的战略管理思想，尤其是统筹现划部及高层管理人员要有清晰的指导性理念，掌握科学的尔去，保证公司的战略决策正确，并得到顺利的实施。
3主题释意与分析战略管理，是企业为适应外部环境的变化，为使企业得到长期、稳定的发展，为实现既定战略目标而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。
战略管理的本质，表现为全局性、长远性、预见性、关键性和权变性五个特征。
企业的战略管理是一个系统，它由许多子系统组成，企业只有在精细、完善、可靠的战略体系下作业，才可能真正实现企业的愿景。
因此企业的战略必须清晰。
任何企的战略管理都是山以下四个方面要素构成:即战略指导思想、战略目标、战略重点、战略策略。
战略指导思想是指导战略规划制定和实施的基本思路与理念，是整个战略管理的灵魂。
一个企业正确的战略思想应该包含以下五个方面内容:即满足市场需耍的思想、系统化思想、未来思想、竞争对抗思想、全员参与思想。
企业的行政管理体系
企业的行政管理体系，是企业的中枢神经系统.它是以总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作,其触角深入到企业的各个部门和分支机构的方方面面的一个完整的系统、网络. 行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的"业务".行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计)、生产（施工)、资金（财务)、经营（销售）、发展（开发）几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。
企业行政管理是指依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。
所谓企业行政组织,是指企业的行政组织机构。
行政渠道则主要指企业行政组织机构内上下级的领导与被领导的隶属关系,如厂长→车间主任→工段长→班组长；或公司总裁→部门经理→项目负责人等的等级系列关系。
行政管理的手段通常包括行政命令、指示、规定、奖惩条件等。
权威性企业行政管理的有效形式建立在企业内部组织结构的上级权利与权威基础上的，上级行政机构没有相应的权利和权威就不能下达命令、指示或规定等。
但是,还要指出的是，现代企业行政管理的有效性还要取决于上级权力是否运用得当和下级的是否服从等诸因素。
及时性由于企业行政管理使用命令、指示等来调整人、财、物、产、供、销等生产经营活动,鼓起手段和方式直接具体,而且具有较强的针对性,同时又配以对违抗管理的惩罚措施，因而能迅速发挥作用；而通过经济手段进行管理或通过思想政治工作达到管理目的时，则必须由执行—-回馈—-调整——执行的操作过程，因而常发生滞后。
因此,在企业大量性日常性经营活动处理及人事处理中，或企业遇到突发事件及企业环境不稳定时,行政管理就能发挥重大作用。
纵向性因为企业行政管理主要是通过企业行政组织内部的行政关系进行自上而下的指挥和协调,往往是企业上级行政机构对下级的指令性要求，因此主要是纵向性的作用和内容企业行政管理是企业参与社会化大生产及市场的客观要求。
在现代经济生活中，随着社会生产力的发展，生产分工日趋专业化，这就要求一个生产流程中各个环节最大可能协调一致。
领导职能之指挥与激励
注重短期目标
强调方法
强调长远发展方向
强调方向
要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性 等待机会的到来 仔细看管一切
考虑如何把一件事做对做好
考虑一件事是否紧急
考虑是否以最快的速度来执 行
鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险 令机会发生 创造成长 考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否重要
考虑做事的方向是不是对 的
担心事情不能低于怎样的底 线
在乎事情能达到怎样的上 限 考虑做一件事情的目的是 否有意义
考虑用先进方法来完成任如何在一个现有的系 产生一种新系统、新秩序 统中实施各种操作 的人
更在意怎样加快晋升的速 在展望未来时，考虑哪些 度 是有前途的
是听话的士兵 是模仿者
是自己的主人 是原创者
分析与决策
⑴你认为是杨经理的整顿措施不当，还是 领导方式出了问题？ ⑵你能分析杨经理上述行为所表现出的是 一种什么样的权力运用方式吗？ ⑶杨经理的领导权威明显受到挑战，原因 何在？你认为他应怎样处理这位迟到近20 分钟的员工？
老师点拨
解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： 1.能深入分析管理冲突，界定所面临的问题； 2.研究下属的心理与需求，掌握权力形成机制 ，树立领导权威； 3.能有效地运用领导艺术，提高领导的效能。
单元二激励
• 情景与分析
一、激励机制 二、激励理论 三、激励方法与艺术
• 技能训练
• 华东输油管理局有8000多名职工，10000余名职工 家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线， 担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输 送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设 中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的 一段时间内，出现了职工不安心泵站工作、劳动 纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大 气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析 ，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生 产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特 点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建 在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第 一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子 女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少 和质量差，以及业余文化生活单调等等。
在职场中最忌讳的就是越级指挥如果这样不用半年企业就会瘫痪！
在职场中最忌讳的就是越级指挥如果这样不⽤半年企业就会瘫痪！管理学上有个原则：上级不能越级指挥，只能越级检查；下级不能越级汇报，只能越级投诉。
因为从民国初期民族⼯业发展期间创办的企业就已经总结了这⽅⾯的经验。
越级指挥和越级汇报给企业带来的危害是巨⼤的，教训是沉痛的。
但时⾄今⽇改⾰开放已经30多年了，现代企业制度也有了牢固的根基。
让⼈不可思议的是：尽然还有企业管理者越级指挥！那如何才能引起企业界管理者们重视呢？我们从三个⽅⾯来分析：⽂/职场厚德⽼⼈⼀、越级指挥是有原因的。
究其原因应该有四个⽅⾯：⼀是⽼板不放⼼任何⼈。
通过⼀定时间的观察，⽼板认为各级下属都在混饭吃，拿⼯作不当回事！但⼜不好解雇；所以就只能亲⼒亲为⾃⼰⼲。
这样就出现了越级指挥。
⼆是⽼板认为分管副总不得⼒，关键时候派不上⽤场；所以只能⾃⼰越级指挥⼲。
三是⽼板认为直接指挥部门或车间负责⼈⼲⽐较顺⼿。
省去了中间环节（分管副总）后直接安排⼯作⽅便的很！⽽且中层领导⼜不敢提出什么意见。
接到⽼板指⽰后⾼兴还来不及呢！并且能保证按时完成任务。
何乐⽽不为？四是⽼板故意敲打副总，你要好好⼲！没你我⾃⼰照样能⾏！⼤家看这些原因能站得住脚吗？⼆、越级指挥导致经营管理层形同虚设。
我们企业执⾏的均是垂直管理系统，即⾦字塔型的管理。
既然按管理幅度给经理层发⽂分⼯了，⼜不让副总们⾏使管理权⼒为什么呢？有两个⽅⾯的原因：⼀是⽼板害怕⼤权旁落；害怕⾃⼰被边缘化。
害怕权⼒分散后降低⾃⼰的社会影响⼒。
⼆是⽼板有能⼒和精⼒管理这个公司！不需要管理层插⼿！只需要管理层存在！那为什么还要留住这伙⼈呢？为的是对外应酬和承担责任！企业的⼤钟总地有⼈撞！还地有⼈看！有⼈去见证！有⼈去承担！⼤家想要管理层还有⽤吗？三、越级指挥给企业带来的灾难。
⼀是先从管理层副总的困惑说起：⽼板越级指挥的频率越⾼，各副总的⼯作越是惶恐。
⽼板将⼯作直接安排了下属，⽽且还没有把⼯作交代⾃⼰。
副总们就会想：是⽼板对⾃⼰失去了信任？还是哪个⽅⾯的⼯作没有⼲好？对⽼板安排⾃⼰下属的⼯作不去过问好像没有尽到副总的职责。
论企业管理的集权与分权
论企业管理的集权与分权内容摘要：集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。
集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。
企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。
关键词：集权制分权制企业管理成本一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析1. 集权制。
企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。
采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。
(1)有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;(2)有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;(4)可以充分利用企业的经营资源;(5)有利于提高企业的整体效益。
集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。
企业集权的缺点是：(1)加重了企业高层管理人员的工作负荷，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题;(2)不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备;(3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。
2. 分权制。
分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。
石化企业安全生产管理及应急指挥系统规划
石化企业安全生产管理及应急指挥系统规划前言石化企业是具有较高风险的工业领域，在其生产经营过程中存在着一系列的安全隐患。
一旦事故发生，不仅会对企业造成重大损失，还会严重威胁环境和人民生命财产安全。
因此，对石化企业进行安全生产管理，建立科学合理的应急指挥系统规划是十分必要和重要的。
石化企业安全生产管理安全生产管理制度建设石化企业应注重建立科学合理的安全生产管理制度体系，并将其贯彻到企业管理和生产实践中，确保安全生产管理的持续性和有效性。
该制度体系应包括安全生产管理责任制、安全生产管理规章制度、安全生产管理工作流程等。
安全生产培训与教育石化企业应加强安全生产意识教育和安全技能培训，使员工以及与企业相关单位、群众掌握基本的安全生产要求和措施。
同时，企业还应定期组织实施应急演练和检查评估，及时发现安全工作中存在的问题，采取措施予以纠正和完善。
安全生产监测与预警石化企业应建立安全生产监测与预警系统，尽早发现生产安全隐患，及时采取有效措施予以处理。
监测与预警体系应覆盖石化企业所在的各个环节，包括生产过程、设备状态、人员行为、环境因素等多个方面。
并要求对于不同类别、不同等级的安全生产事件，要制定相应的预警和应急处置计划。
应急指挥系统规划概述石化企业应急指挥系统规划是建立在安全生产管理基础之上的。
其主要任务是在发生事故时，能够快速、高效地响应并处置，将事故损失降低到最小。
因此，石化企业应急指挥系统规划的重点是建立高效、深入的应急指挥体系，并确保其能够顺利运行。
应急指挥组织体系石化企业应急指挥组织体系应根据企业规模、生产工艺、生产特点和安全风险等因素考虑，合理划分出各级指挥部门和应急指挥人员。
同时，应保证各级指挥部间通信畅通、信息流动和交流沟通的有效性和高效性。
应急处置流程石化企业应建立灵活、科学的应急处置流程。
在此基础上，制定相应的预案和实际处置方案，并进行经常性演练和检验。
除了建立一般性的预案外，对于不同类型的安全事故，还需要制定针对性较强的预案和处置方案。
企业管理理论的主要流派有哪些
企业管理理论的主要流派有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的发展对于企业的成功运营和持续发展至关重要。
企业管理理论历经了多年的演变和发展，形成了众多的流派，每个流派都有其独特的观点和方法，为企业管理提供了丰富的理论支持和实践指导。
一、古典管理理论流派古典管理理论流派诞生于 19 世纪末 20 世纪初，是管理理论的早期发展阶段。
这一流派的代表人物主要有弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）、亨利·法约尔（Henri Fayol）和马克斯·韦伯（Max Weber）。
泰勒被称为“科学管理之父”，他的主要贡献在于通过科学的方法和标准化的操作来提高劳动生产率。
他主张对工作进行细分和标准化，制定合理的工作定额，选择和培训“第一流的工人”，并实行差别计件工资制。
泰勒的科学管理理论强调通过科学的方法来提高生产效率，使管理从经验走向科学。
法约尔则提出了一般管理理论，他将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能，并提出了十四条管理原则，如分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导等。
法约尔的理论为管理的职能和原则提供了系统的框架，对管理的普遍性和一般性进行了探讨。
韦伯的行政组织理论强调了组织的理性化和科层制结构。
他认为理想的行政组织应当具有明确的分工、严格的等级制度、正式的规则和程序以及非人格化的管理。
韦伯的理论为大型组织的构建和管理提供了理论基础。
二、行为管理理论流派行为管理理论流派兴起于 20 世纪 20 年代，这一流派注重研究人的行为和心理因素对管理的影响。
乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）通过霍桑实验，提出了人际关系学说。
该学说认为，工人是“社会人”，而不是单纯追求经济利益的“经济人”。
企业中存在着非正式组织，对员工的行为和绩效有着重要的影响。
此外，生产效率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
企业管理基础的九大系统
企业管理基础的九大系统管理是通过别人完成任务的艺术。
什么是管理？决策、组织、计划、指挥、控制、推动。
强调对人员素质的恰当使用。
管理即是培训者。
企业管理的九大系统。
（一）①一个上级的原则（组织结构）；②责权一致的原则；③既无重叠，又无空白的原则。
1、机构图：部门和部门职能，分工的艺术，既无重叠又无空白。
2、部门职能：部门本职主要职能。
3、岗位图：岗位，我的上级是谁，我有几个下级。
4、岗位描述：岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权力、工作范围、职务素质要求。
5、述职：初始述职、定期述职、特别述职。
（二）企业文化系统有风格和特色才能竞争。
①区别的原则。
②长期连续的原则。
1、企业精神和理念系统2、企业的视觉识别系统3、企业员工行为规范一一员工手册4、领袖的风格（二）垂直指挥系统必须准确自如①一个上级的原则（指挥行为）②服从的原则③逐级的原则1、命令：下一个让下级明白的命令。
2、会议：半小时主持一个成功的会议。
3、公文：签字就是权力。
4、复命：四小时复命制。
（四）横向联络系统自动控制的水平反映效率。
①相互服务的原则②相互制约的原则1、工艺流程：（不是我们的任务）；2、工作流程、工作程序：（是我们的任务）；3、垂直指挥系统和横向联络系统的关系；（五）检查反馈系统决策者的感觉和神经。
①控制点原则②真实的原则③概率的原则1、检查权和处理权；2、检查表格化；3、检查：① 行政检查；② 专业检查；③ 专职检查；④ 交叉检查;4、检查结果对照分析；5、反馈的实用方法；6、反馈信息的汇总、分析、上报与通报;（六）预算计划系统。
A管理模式--垂直指挥系统
（一）服从的原则
• 2.上级的命令有错误怎么办？
•
由于上级不了解情况或不懂专业知识， 有可能下错误的命令,虽然不会造成严重危害, 但会使工作受到损失；
• 这时下级不能眼看着上级“跳井”,怎么办？
•
A．下级要私下里向上级陈述自己的意见，不要 在公开场合争辩。 • 维护上级的威信永远是下级的义务。 • B．如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级 有责任永久保守秘密。 • 其实，这是下级遇到了好机会。一段时间过后，上级没
• 2）.督办中心---由办公室建一个督办中心
2.如何利用督办系统确保指挥的执行
• （1）任务分级
• 企业要把所有任务分级： • A级任务：催办两次； • B级任务：催办一次； • C级任务：不催办
2.如何利用督办系统确保指挥的执行
☆如果在计划时间之前完成，叫提前完成； ☆在计划时间内完成，叫按期完成； ☆如果在计划时间内没有完成，则催办变成督办。这 时督办员要和任务完成人确认下次完成时间，如果 完成了叫做一次拖期完成。否则还会有二次拖期完 成。 ☆如果最终没有完成该项任务，叫未完成。
（二）会议
• 会议是指挥最常用的方式。经常被用于多 向指挥和总体指挥。 • 会议要开得简短，解决实际问题。
（二）会议
• 1．常见的会议形式
（三）公文
• 指挥虽然有三种方式：命令、会议、公文。 但所有的成果最终要落实到公文上。 • 公文对于企业的检查总结工作都是非常必 要的。
（三）公文
• • • • • • 1 ．拟定公文 2 ．文件的收、发、存 3 ．企业集中办公时间的方法——文件交换柜 4．建立文件目录及编号 5．文件的保密与销毁 6 ．公文的类型和格式
（三）逐级的原则
什么是企业行政管理
什么是企业行政管理 企业行政管理是企业管理与行政管理相结合而产生的一个概念。
企业行政管理既非一般的政府行政管理，也非企业管理，其涵义是指：企业行政系统为了企业的生存与发展而依靠一定的法律、制度、原则及方法对企业进行职能性管理的总和。
[1][编辑]企业行政管理的地位[1] 企业行政管理体系推动和保证着企业的生产、资金、经营等业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。
行政管理工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业其他方面，也不同于政府机关的行政管理，具有相当的特殊性。
因此，在现代企业中，行政部门是企业重要的管理部门。
做好行政管理工作是企业有效运转的重要前提，也是经营者提高企业管理水平的一个切入点。
1、能够使企业更好地适应形势发展的需要 改革开放以来，中国得到迅速发展，综合国力和竞争实力大大加强。
为促进中国更快更好地发展，科学发展观、建设创新型国家、构建社会主义和谐社会、建设社会主义新农村等重大战略思想和战略任务被提出，这不但是当前形势发展的需要，而且对于企业的发展同样具有十分重要的指导作用。
而企业要想更好地贯彻落实这些战略思想和战略任务，并以此为指导来促进企业取得更好的发展，就必须通过企业行政管理来实现，也只有这样，企业才能更好地适应形势发展的需要。
2、能够增强企业的核心竞争力 除了经济实力以外，企业的核心竞争力在一定程度上体现为企业的科技竞争力和可持续发展能力。
而在一定意义上来说，企业的科技竞争力体现为能否紧密结合时代要求进行学习。
企业行政管理在企业发展中发挥着服务和保障的作用，企业在发展过程中可以通过企业行政管理，努力打造学习型企业，强化企业成员的学习，使企业积极学习先进的管理理念、经营理念和科学技术，并且将其转化到企业的生产和发展中去。
这样，就能提高企业的科技竞争力和可持续发展能力，增强企业的核心竞争力。
3、能够保证企业平稳、有序地健康发展 在企业发展的过程之中，企业在发展中会碰到一些困难，企业的职工也会存在思想和实际上的一些问题，这些因素，都是不利于企业稳定、健康发展的因素。
指挥平台管理制度
指挥平台管理制度第一章总则第一条为了规范指挥平台运营管理，提高工作效率，保障安全生产，维护平台稳定运行，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部指挥平台的管理工作。
第三条指挥平台是公司内部统一的信息发布、指挥调度平台，用于发布通知、下达指令、安排任务、协调工作。
第四条指挥平台管理以确保信息的准确性和保密性为原则，指挥平台管理员应认真履行职责，维护指挥平台的正常运行。
第二章指挥平台管理人员第五条指挥平台管理员由公司领导任命，具体分工如下：1. 主管领导：负责指挥平台的总体管理和安全保障工作；2. 指挥中心管理员：负责指挥平台日常管理、指挥调度等工作；3. 技术人员：负责指挥平台的技术维护和升级工作；4. 安全监控人员：负责指挥平台的安全监控和数据保护工作。
第六条指挥平台管理人员应具备以下条件：1. 具有较强的组织协调能力和应急处理能力；2. 具有一定的专业知识和技术水平；3. 具有较强的责任心和保密意识。
第七条指挥平台管理员应遵守公司制定的工作规章制度，服从领导安排，维护公司利益。
第三章指挥平台使用规定第八条指挥平台管理员应按照指挥平台的日常管理规定，认真履行职责，确保指挥平台的正常运行。
第九条指挥平台用户应当严格遵守以下使用规定：1. 严禁发布虚假信息、违法信息和有害信息；2. 严禁私自修改、篡改指挥平台信息；3. 严禁私自下达指令或发布任务；4. 严禁向外部透露公司机密信息；5. 严禁利用指挥平台进行商业活动。
第十条指挥平台用户在使用指挥平台时，应保护账号和密码安全，不得将账号和密码透露给他人。
第十一条指挥平台用户应当严格遵守公司的安全管理制度和保密管理制度，保护指挥平台的安全和稳定运行。
第四章指挥平台维护和升级第十二条指挥平台管理员应按照公司的相关规定，定期对指挥平台进行维护和升级，确保指挥平台的正常运行。
第十三条指挥平台在维护和升级时，需提前通知相关部门，确保维护工作不影响正常生产活动。
第十四条指挥平台管理员应当及时处理和报告指挥平台的故障和问题，并保障指挥平台在短时间内恢复正常运行。
A管理模式--垂直指挥系统
（四）督办系统
• 每个企业的高层领导每天要下达不止一个命 令，这些命令和指示的完成时间又不相同， 一周或一个月下来，记忆力再好的老总也不 能全部记住。
• 建立督办系统既可以为总经理分担工作，又 可以避免下级推诿工作，提高工作效率。建 立督办系统是确保命令有效执行的好办法。
1.建立督办系统
• 1）.随身督办：就是企业经理借助一个带本年日历的 笔记本，自己督办。
• （1）制定反映建议的程序并设立相应的机构
• （2）强化对员工处理的审查程序
• （3）建立科学的反馈系统
二、垂直系统的类型
• （一）单向系统
• 只与单个的直接下级有关，往往是简单的 命令，是企业日常经营最常用的形式 • （二）多向指挥 • 与两个或两个以上直接下级有关，需要多 部门，多岗位，多工种合作才能完成
（一）命令
• • • • • 4.下命令的语言要求 简练、准确、不需要形容和描绘 使用专业术语，概念清楚，尽可能排除误解 有可操作性 使下级能够正确的向下传达
（一）命令
• • • • 5.怎样下达一个准确无误的命令 第一，确定命令下给谁 第二，命令内容让人容易理解 第三，说清标准，规定完成任务的标准， 准确干成什么样才算完成任务 • 第四，必须说明白完成任务的标志 • 第五，说清复命的时限和方式
（三）逐级的原则
• 5.可以越级指挥的四种情况 • 主要有以下四种情况： • （1）紧急情况
• 比如：火灾、各种事故、各种重大事件，因为是突然发生的，我们不可能把 各级的人叫齐。在这时候通常的做法是：谁级别高，谁来负责指挥，或者是 由与此专业有关的人来进行指挥。
（三）逐级的原则
• （2）直接下属拒绝服从指挥
• 2）.督办中心---由办公室建一个督办中心
企业管理8大系统 战略组织有哪些
企业管理8大系统战略组织有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性愈发突出，而战略组织作为企业管理中的核心之一，扮演着至关重要的角色。
针对企业管理的不同方面，涌现出了众多系统性的管理方法和理论。
本文将探讨企业管理中的8大系统，以及战略组织在其中的重要性和角色。
1.计划系统计划系统是企业管理中不可或缺的一环，它涉及到企业未来的发展方向和目标。
战略组织需要在这一系统中确定企业的长期战略目标，制定实施计划，并确保各级部门和员工明确自己的工作目标和职责。
2.组织系统组织系统涉及到企业的组织结构和职能分工。
战略组织在这一系统中需要建立并维护一个有效的组织结构，确保信息传递和协作顺畅，同时根据战略目标对人员进行合理的分工和激励。
3.指挥系统指挥系统是企业管理中的权力和责任分配系统。
战略组织需要在这一系统中明确各级管理者的权责，并确保管理者能够有能力指挥下属，推动战略目标的实现。
4.控制系统控制系统是企业管理中的反馈和监控系统。
战略组织需要在这一系统中建立有效的监控机制，实时跟踪战略目标的实现情况，及时进行调整和改进。
5.人力资源系统人力资源系统涉及到企业员工的招聘、培训、激励和离职管理等方面。
战略组织需要在这一系统中建立健康的人力资源管理制度，保障企业有合适的人才资源支撑战略目标的实现。
6.财务系统财务系统包括企业的财务规划、预算、报表分析等。
战略组织需要在这一系统中确保财务资源的有效利用，并根据战略目标进行财务规划和控制。
7.市场营销系统市场营销系统涉及到企业产品的定位、销售渠道的选择、促销活动等方面。
战略组织需要在这一系统中根据市场需求和竞争情况确定营销策略，实现市场目标。
8.研发创新系统研发创新系统是企业创新和技术研发的重要系统。
战略组织需要在这一系统中关注技术发展趋势，投入适当资源进行研发创新，确保企业具备持续竞争力。
综上所述，企业管理中的8大系统共同构成了企业管理体系的基础，而战略组织作为企业管理的核心之一，需要在这些系统中做出正确决策，推动企业实现长期发展目标。
企业管理体制
企业管理体制张元明今天，在这里与大家共同探讨一下管理体制问题，什么是管理体制呢？我们新成立的企业，究竟应该采取什么样的管理体制，才能顺应企业的优化组合，并不断发展壮大呢？一、管理体制的概念我们再回到管理体制问题上来，管理体制是指管理系统的结构和组成方式，即采用怎样的组织形式以及如何将这些组织形式结合成为一个合理的有机系统，并以怎样的手段、方法来实现管理的任务和目的。
具体地说：管理的体制是规定企业在各方面的管理范围、权限职责、利益及其相互关系的准则，它的核心是管理机构的设置。
各管理机构职权的分配以及各机构间的相互协调，它的强弱直接影响到管理的效率和效能，在企业整个管理中起着决定性作用。
着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，做到权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力，为企业不断发展提供体制保障。
这就是我们所期望的高效运行的管理体制。
二、我国企业管理体制的改革与演变过程下面，让我们来回顾一下我国企业管理体制的改革与演变过程：1、行政一长负责制(1951—1956年)1951年起，中共中央决定在华北地区实行企业管理的党委领导下的厂长负责制。
这种企业管理体制规定，企业领导以党委为核心实行统一领导，重大事项一律经企业党委讨论通过，作出决定。
同年5月，中共中央批准东北地区实行厂长在生产行政管理工作中的负责制，后来简称为“一长制”。
其主要内容是：1、厂长由国家经济机关委派，对企业的生产行政工作负责，厂长领导下的工厂管委会讨论和决定厂内大事，厂长拥有最后决定权；2、企业党组织对企业的思想政治领导负有完全的责任，对生产行政工作起监督保证作用；3、贯彻实行厂长负责制与管理民主化相结合的原则。
现在来看，在特定的历史条件下，企业行政一长负责制对国家恢复和发展生产起到了积极作用。
但是，在实际执行中由于突出了厂长个人的作用，加上厂长个体差异较大，因此也出现过不少问题。
随后不久。
就开始对这一制度进行批判，并予以否定。
企业管理的基本职能
企业管理的基本职能
一、企业管理的概念
企业管理是对企业的生产经营活动进行 计划、组织、指挥和控制，充分利用各 种资源，实现企业经营目标的一系列有 组织有计划的实践活动。
企业管理职能
一、计划职能 二、组织职能 三、领导职能 四、控制职能
一、计划职能
计划是管理过程中的首要职能 计划的含义：
三、领导（指挥）职能
领导的含义：
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
静态地讲是能够影响他人行为的个人或集体 从动词和组织的管理活动来讲是指管理者的 一种行为和影响力，这种行为和影响力用于 引导和激励组织成员去实现组织目标
领导职能的内容是激励、指导、引导、 促进和鼓励
四、控制职能
控制是促使组织的活动按照计划规定的 要求展开的过程 控制职能意味着去主动发现计划实施中 出现的（或潜在的）偏差，并加以纠正 （或预防）
企业管理组织的设置原则 1、目标需要原则 企业管理组织结构是为实现企业经济效 益而设置的。 2、统一协调原则 统一是指组织机构上下级之间政令必须 统一，要求组织机构完整严禁
3、权责一致原则 职权是指一定职位上职务范围内，为完成其责任所应 具有的权力，一般包括：决定权，命令权，审查权， 提案权等。 职责是指职位的责任和义务。 4、层次幅度适宜原则 管理层次（纵向看）指企业高层决策，指令贯彻到基 层所经过的环节 管理幅度（横向看）指一个主管人员能够直接领导的 下级人数 一般大型企业：4个管理层次，管理幅度为5——8人 中型企业：3个管理层次 管理幅度为8——15人 小型企业：2个管理层次 为15人以上
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企业管理之权力指挥系统董事长董事长为公司的法定代表人，是公司的最高行政官。
权力指挥系统权力指挥系统是公司的统治机器，是从董事长到员工的权力分配系统。
权力指挥系统的基本原则（一）服从原则：1、服从就是在执行中不问为什么？只想怎么干！坚决服从上级（包括总经理、总监、部门经理）的管理，杜绝与上级顶撞。
因为没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。
先服从命令，不要先发表自己的意见，因为团队从服从中诞生。
命令可能会有不妥，在你的意见没有被采纳时，你还可以提建议，甚至越级上告，但你不可以不干（抵触），不可以消极（怠工），不可以违命（虚伪），更不可以抗命（犯上）。
2、下级无权对上级的指挥作出判断：“我只服从上级的正确指挥”；“说的对的我就听，不对的就不听！（徐杰语）”这是严重的思维错误。
它背离了权力管理的原则，是全世界人民都不允许的。
判断上级指挥正确与否，只能是该上级的上级或执行命令的结果。
命令下错了，由下错命令的人对其错误的命令和后果负责，而执行命令的人不可以因为命令下错了而不去执行，推卸自己的责任，更不可以找替罪羊，这叫“各负其责”。
正如海尔副总裁杨绵绵所说：我可能和张总（张瑞敏）的意见不一致，但是作为我是下级，我必须按照他的去做。
柴永森他也有可能与我意见不一致的地方，但是他作为下级，在没有想通之前，还是按照我的去做。
万一我出了错，我要负责任。
我是领导，如果出了错不是我来承担的话，那他以后怎么照我的做，我的责任推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任。
上级推他的领导，下级推他的下级，那他就等于没有。
3、不能服从的只限以下几种情况：（1）上级违法乱纪，下级不能服从（应在第一时间向董事长申诉）。
（2）上级做出的决定，会给企业带来重大危害，后果是显而易见的，下级可以不服从（应在第一时间向董事长申诉）。
（3）上级的命令，对下级个人有迫害行为，不服从（应在第一时间向董事长申诉）。
4、上级的命令确有错误怎么办？（1）由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令，虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失，这时下级要私下里向上级陈述自己的意见，不要在公开场合争辩。
方法是：令行禁止与柔情规劝：例如部门经理必须坚决彻底的执行总监的指令，总监下达指令后，部门经理如果觉得欠妥，可私下提出建议，但语气要柔软、和颜悦色地规劝，绝不允许和总经理吹胡子瞪眼、大嚷大叫、拍桌子踹地、大发雷霆（罚款10000元）。
如果此建议被否决，必须无条件立即执行，如拒不执行、找理由拖拉或软磨硬抗将根据情节处以1000元—10000元罚款。
同时作为上一级的领导，在下达命令时要讲文明，要三思而后行，并“柔情下达命令”，对下达的命令负全部责任。
更不允许狂妄自大、盛气凌人、钦差大臣满天飞、老子天下第一。
（2）如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任永久保守秘密。
如果上级听到背后有这样的话：“要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！”那倒霉的就是那个绕舌的下级！其实，这时下级遇到了好机会。
一段时间后，上级没听到任何传闻，下级得到的是“信任”。
（二）一个上级的原则：1、行政上级：一个上级的原则是指：企业中的每位员工只有一个直接上级（文化中心、财务中心最高负责人除外）。
它的含义有七层：（1）行政隶属关系只有一个上级，即直接上级；（2）只服从一个上级的指挥；（3）只向直接上级请示；（4）文化中心、财务中心的直接上级是董事长和总经理，但是当董事长和总经理的意见不一致时，以董事长的意见为准。
文化中心的日常工作由董事长指挥，向董事长负责，并向总经理汇报工作；财务中心的日常工作由总经理指挥，向董事长、总经理负责；（5）除文化中心和财务中心外，其他岗位职务所规定的权力只能赋予一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位的正职；（6）虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职负责；（7）切忌工作中两人同时指挥，会造成“一仆二主”，下级无所适从。
2、直接上级和直接下级：无论管理链条有多长，直接上级和直接下级是组成企业统治机器的基本单元。
一个人在企业里，只需要处理好两层人的关系：直接上级和直接下级。
下级做的好是上级的成绩，下级做得不好或者犯了错误，上级要负连带责任。
3、一个系统一个上级：对于一个上级的原则我们的解释是：例如天津分公司的出纳，他是在天津工作，他的日常工作的直接行政上级是天津公司总监；同时他的业务职责要向总公司财务部负责，这就是“条块相间”。
（三）逐级的原则：逐级的原则是指上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级，可以越级申诉、汇报，但不能越级请示。
1、不能越级指挥：管理基本原理是通过别人来完成任务，怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥。
每个管理者都有上级，每个管理者都有下级，每个管理者都是中间的一层级；如果越级指挥，越过别人也被别人越过，大家都失去了作用。
失去作用的结果是越来越忙，最后变成“救火队队长”。
因为工作忙越级，只图工作一时方便，走捷径，却造成下级管理人员指挥失灵。
下级不满意，不管事了，各级管理者就陷入繁琐的日常事务中。
这就破坏了企业管理权力指挥系统的基本原则，致使企业管理体系崩溃。
例如：董事长对总经理有直接指挥权；有直接听取总经理及各总监汇报各自工作的权利；总经理对各总监有直接指挥权（除文化总监外）；各总监为总经理的辅政大臣，对部门经理有直接指挥权（没有部门经理的可以直接指挥员工）；各部门经理对直接下级有直接指挥权。
检查可以越级，而且一定要越级，但是不能越级指挥，指挥必须是逐级的。
切记：越级检查的时候，必然要发现不正常的事情，千万不要越级指挥。
除非是紧急情况，否则不要表态，用督办记录表记下来，去找负责此事的直接下级，让他处理。
越级检查发现问题“即时处理”是造成越级指挥的一个很重要的原因，这是企业管理混乱的根源。
当下级越级请示工作时，该领导应回答：“请和你的直接上级联系，我无权插手！”。
2、可以越级申诉、汇报，不能越级请示：下级对上级，可以越级申诉，可以越级汇报工作，但不可以越级请示。
（1）申诉：申诉就是告状。
申诉只有在以下四种情况下是被认为合理的：○1上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为；○2上级有重大危害企业的行为；○3上级滥用职权，对申诉者有迫害行为；以上四种情况可以越级申诉，不但可以越一级，还可以越很多级。
（2）汇报：上级有权了解所属下级的工作情况、进度、状态，下级无权向上级保密。
汇报原则：间接上级只许了解，不许指示；下级只许汇报，不许请示。
汇报路径：岗位图上直系关系的上级或者越级汇报。
汇报的几种情况：○1每天向直接上级汇报工作。
○2直接上级检查工作时如时汇报。
○3文化中心纠察工作时，如时汇报工作。
（3）请示：在正常情况下，向自己的直接上级请示。
但以下几种情况，向上级的上级汇报，不属越级请示：○1直接上级和越级上级共同检查工作时的请示，不属于越级请示。
○2在由直接上级参加的会议上的请示，不属于越级请示。
○3经直接上级批准后向上级请示，不属越级请示。
3、越级指挥是有条件的：（1）紧急情况（自然灾害、工伤事故、严重突发事件等）。
（2）直接下属拒绝服从指挥：直接下级拒不执行直接上级的指示，该直接上级可以越级指挥。
拒绝不执行的直接下级，事后或者辞职，或者接受处分。
（3）下级确实无力完成上级安排的任务。
如发现不能完成任务或不符合自己的理想时，有权干预，直至达到预期的目的。
干涉并不是代替，而是培训，“我给你做一次看看，剩下的由你来做”，这属于培训范畴，工作还是要下级去做。
是合理的越级指挥。
永远不能代替你的下级，哪怕他做的不如你。
（4）整体指挥：如：董事长或总经理在开全员大会时就属于整体指挥。
全员大会上，董事长、总经理可以抨击、揭露各级管理者和员工的违规现象，是合理的越级指挥。
（5）直接下级在场的情况下，可以对其下级指挥或处罚，是合理的越级指挥。
4、作为下级要做到：到位不越位，补台不拆台。
例如：一次总经理带着财务总监到财务室去检查工作，他走到一个小姑娘旁边，小姑娘正在那里填写凭证，总经理看完她填写完的凭证，显得不太高兴，就问她：你参加工作多长时间了？小姑娘回答：一年多了！总经理生气的说：“一年多了，这么简单的凭证你都不会填？你个笨……”！总经理骂了一句走了！（1）这时候总监就跟上来了，指着她说：笨呀！从来那天我就看你笨！脑子比猪还笨呢！！（这是个拆台的总监，他不合格）。
（2）这时候总监就跟上来了，跟小姑娘说：别太在意，他跟谁都这样，跟疯狗似的（这不仅是个拆台、越位的总监，也是一个大逆不道、拉帮结伙的总监。
这种人应立即辞退）。
（3）这时候总监就跟上来了，看到小姑娘正掉眼泪，安慰她说：别哭了，下午给你放半天假，出去散散心（这样的总监是在有意识指责总经理，搞小团伙，是在拆台）。
（4）事后总监和小姑娘私下里沟通说：唉！在人屋檐下怎能不低头呢？忍着吧！（这是“怨妇”或“怨男”式的总监，这种总监要重罚）。
总监如何做才算合格呢？这时候总监走过来说：“怎么了？挨骂了？小姑娘点点头。
“你还不错！你知道吗？总经理骂我比骂你难听多了”！小姑娘说：“你也挨骂？”“哎呦！我经常挨骂，骂得我狗血淋头！我也是非常生气啊，想不通！然后仔细想想，看看自己的工作，确实有错的地方，不然总经理不会骂。
我看你这个是怎么回事？”随后他就看看小姑娘填写的凭证，“哎呀！你这些数字写的不规范！这样填写不就OK 了嘛！”随后总监又说：“一定要踏实下来，学习专业知识，尽快晋级”！这位总监就做到了“到位不越位，补台不拆台”。
切记：无论直接下级受到上级的任何批评，作为下级在自己的下级面前，维护上级的权威和尊严是责无旁贷的。
任何在自己同级、下级面前对自己的上级发牢骚、挖苦、指责、谩骂，都是凝聚利公司严厉处罚的对象，这将被视为是“毒舌头”（处罚1个月工资）。
（5）当自己的直接上级发现自己的直接下级违规时，为自己的下级“护短”或为其“说情”时就等于在为“自己找借口”，这就违背了“与自己较劲”思维.，而正确的方法是在第一时间找自己的直接下级进行沟通，疏渠理水，如果直接下级确实违规，争取让直接下级“愉快”的接受处罚。
权力指挥系统的保障措施：复命：又称“复命制”，共分两个层面：（1）职责范围：在职责范围内按照督办规范进行考核复命。
（2）临时职责：职责范围以外，由上级下达的工作任务称临时职责。
临时职责下达时，下令人和受令人双方确认核对下达的临时职责理解无误后，填写《临时职责及考核单》。
任何命令，不管完成与否，受令人要在规定的时间内向下令人复命。
复命的方式：面对面复命、短信复命、传真复命、E—mail复命。
无论哪种复命方式都要按照《临时职责及考核单》的内容逐项填写。
无论是哪种方式的《临时职责及考核单》都要一式三份，下令人一份，受令人一份，交文化中心一份，并记录在督办规范上。