企业绩效考评与激励机制【张友源】
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确定工 作产出 建立评 估指标
审核关键 绩效指标
设定评 估标准
卓越 诚信 契约 实效
确定工作产出的基本原则
增值 产出 原则 结果 导向 原则
客户 导向 原则
设定 权重 原则
卓越 诚信 契约 实效
设定关键绩效指标的原则
原则 具体的 （Specific） 可衡量的 （Measurable） 可实现的 （Attainable） 现实的 （Realistic） 有时间的 （Time-bound） 正确做法 切中目标 适度细化 随情境变化 数量化的 行为化的 数据或信息可得 在付出努力的情况下可以实 现 在适度的时限内实现 可证明 可观察 使用时间单位 关注效率 错误做法 抽象的 未经细化 复制其他情境中的指标 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 过高或过低的目标 期间过长 假设的 不可观察或不可证明 不考虑时效性 模糊的时间概念
关键绩效指标体系的特点
传统绩效评价体系：
●行为控制 ●自下而上
关键绩效指标体系：
●战略控制 ●自上而下
●财务指标为主 ●来源于特定目标
●财务与非财务指标结合 ●来源于战略目标
关键 绩效指标 简称KPI
关键绩效指标法的核心： ①提取战略导向的KPI ②确立一种新型的激励约束机制
卓越 诚信 契约 实效
要注意 客户期望喔
绩效 标准
成功 标准
员工关键成果领域
卓越 诚信 契约 实效
某销售部秘书客户关系分析
经理
差旅安排 会议后勤 其他日常服务 起草日常信件、通知等 录入、打印文件 收发传真、信件 接待来客
秘书
业务人员
财务所需数据 相应票据
财务部
卓越 诚信 契约 实效
设定关键绩效指标的程序
2014年10月21日当选为广东省深圳市职业经理人发展研究会首任会长；
2014年深圳干部自选培训课程《服务型政府建设与政府绩效管理》特聘讲师。
卓越 诚信 契约 实效
祝大家好运！
关键成果领域——关键成果领域目标——关键绩效指标
卓越 诚信 契约 实效
方法一：目标分解与任务分配
战略目标 总 经 理 营 销 部 生 产 部 财 务 部
任务KPI
宏观组织
主要业务流程
支持性任务KPI 细化的流程 微观组织 更具体的任务KPI 更微观的组织 更细化的流程
部门或团队的关键成果领域：职责+任务
卓越 诚信 契约 实效
企业绩效考评与激励机制
主讲人：张友源
卓越 诚信 契约 实效
张友源
法学学士、MBA 国家级管理咨询师 绩效管理改进专家
卓越 诚信 契约 实效
课程概要
一
绩效考评与绩效管理 绩效考评的方法运用
二
三
绩效考评的激励作用
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评与绩效管理
绩效考评 是绩效管理的 重要内容
卓越 诚信 契约 实效
PDCA绩效管理模型
过程：方法（A）—展开（D）—学习（L）—整合（I）
绩效计划
绩效执行
（P） 目 标
绩效改进
（D） 绩效管理模式
绩效评估
结 果
（A）
（ C）
结果：水平（Le）—趋势（T）—对比（C）—整合（I）
卓越 诚信 契约 实效
组织绩效管理的本质与功能
本质就是控制
千万不要误认为 企业绩效管理 仅仅是人力资源 管理的研究课题
注：以上为对某管理岗位员工绩效的诊断分析示例
卓越 诚信 契约 实效
课程总结
■绩效考评是绩效管理的核心
■绩效考评的方法与运用
■绩效考评的激励机制作用
卓越 诚信 契约 实效
授课风采
卓越 诚信 契约 实效
近期实践经历
曾在丰源（集团）某企业创纯利年均增37.1%；
曾以深圳大学为依托创办总裁研修班服务企业；
曾任职于深圳市清溢和衡管理咨询有限公司总经理； 2014年3月15日讲授《绩效管理改进方略》赢更多合作；
2014年3月31日讲授《生产绩效管理》被国家某项目认可；
2014年9月14日在深圳鼎睿讲授《团队绩效管理》课评89.7分； 2014年10月13日在深圳经理学院讲授《LEP绩效管理》获组织推荐；
绩效考评的效标类别
第一类属于特征性效标 （员工的个人特质） 第二类属于行为性效标 （员工如何工作）
效标
评价员工绩效 的指标与标准
第三类属于结果性效标 （员工工作成效如何）
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评的方法运用
●关键绩效指标体系的特点 ●关键绩效指标的提取设计 ●确定绩效评估主体与方式方法
卓越 诚信 契约 实效
工作产出是否为最终产品 关键绩效指标是否可以证明和观察 多个评估者对同一指标的评估是否一致 指标总和是否涵盖80%以上的岗位目标 是否从客户的角度来界定关键绩效指标 跟踪和监控关键绩效指标是否可以操作 是否留下超越标准的空间
卓越 诚信 契约 实效
确定绩效评估主体与方式方法
1、找准被评估者的客户 2、以客户为评估的主体 3、视情况确定评估方法
关键绩效指标的提取设计
组织 部门 员工
卓越 诚信 契约 实效
组织战略分析与梳理
辅助战略
市场 文化 管理 系统 产品 和服务
核心 战略
运营 系统
战略轮盘
运营战略
卓越 诚信 契约 实效
找到组织的竞争位置
水平细 分市场 Ⅰ 垂直细分市场 普通轿车 劳斯莱斯 雷克萨斯 宝马 美洲虎 本田雅阁 本田凯美瑞 福特特使 跑车 保时捷 法拉利 兰博基尼 丰田Celica 大众捷达 SUV 悍马 梅赛德斯 雷克萨斯 陆虎揽胜 福特探索 者 通用开拓 者 吉普切诺 基 Ⅲ 丰田卡罗拉 Mini Cooper 丰田RAV4 铃木 Samurai 丰田 丰田 Tacoma Sienna 福特Ranger 福特 Windstar 轻型卡车 微型车
卓越 诚信 契约 实效
找准被评估者的客户
外部客户
内部客户
卓越 诚信 契约 实效
以客户为评估的主体
客户是最权威 的评估者 （直接上级是 特殊客户）
卓越 诚信 契约 实效
视情况确定评估方法
①直接主管收集客 户认可的事实信息 后，统一进行评估 ②客户进行有效评 估后，再由直接主 管进行评估汇总
卓越 诚信 契约 实效
卓越 诚信 契约 实效
方法二：直接提取战略目标的KPI
明确的打算
战 略 制 定
战略 战略目标
或应对 期望达到的 绩效水平
详细的资源安排 和时间要求
实施计划
战 略 部 署
关键绩效指标 绩效预测
选定绩效测量指标
对未来绩效的估计
卓越 诚信 契约 实效
用矩阵法进行任务分工
任务分工矩阵分解工作任务 任务分工矩阵分解企业KPI（单位：%）
SMART原则
卓越 诚信 契约 实效
关键绩效指标的基本类型
指标类型 举例 证据来源 业绩记录 财务数据 数量
产量 销售额 利润
破损率 独特性 准确性
质量
生产记录 上级评估 客户评估 财务数据 上级评估 客户评估
成本
单位产品的成本 投资回报率
及时性 到市场时间 供货周期
时限
卓越 诚信 契约 实效
几类典型职位绩效指标的设定
中
表现满意者 考虑发展
失败者 淘汰出局
表现尚可者 保留原位
低 低 中 高 绩效
卓越 诚信 契约 实效
绩效诊断箱
知识 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 态度 喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 技能 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 缺乏安排工作优先顺序的技 能 外部障碍 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力
鱼骨图在提取KPI中的运用
KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI
目标
KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI
卓越 诚信 契约 实效
工作分析与标准确定
工作分析的结果：
①工作职责与任务； ②各项职责和任务所 占的比重；③与组织 内外其他部门和人员 的关联关系。 （职位说明书）
判断 · 薪酬 · 奖金 · 人员调配
发展 · 培训 · 晋升 · 职业规划
卓越 诚信 契约 实效
用绩效考评的信息来发展员工
胜任力 高
能力强绩效差者 给予警告 提供有针对性的 绩效改进措施 有潜力者 进一步挖掘潜 力制定绩效提 升计划 关键员工 规划多重快速 发展步骤，确 保薪酬有足够 的吸引力 中坚力量 提升胜任力， 考虑发展
一般会要求研发人 员在多长时间内一 定要拿出什么结果 来 只能规定在研发过 程中的一些里程碑 式结果。如一个月 左右可以拿出可行 性报告、三个月左 右发布测试版本等
绩效指标特 点
卓越 诚信 契约 实效
设定评估标准
成功标准
成功标准 成功标准 绩效标准
卓越 诚信 契约 实效
审核关键绩效指标的要点
部 企 人 生 市 财 销 任 门 管 力 产 场 务 …售 部 部 部 部 部 部 务
利润 增加 顾客 满意 安全 管理 … 企业 文化
部 企 人 门
KPI
管 力 部 部
生 产 部
市 场 部
财 销 务 … 售 部 部
年销 售收 入增 加 10% 员工 年流 动率 ≦7% …
20
80
80
20
卓越 诚信 契约 实效
问题 特点 职 位 销售人员
一般只用销售 额，可能只针 对容易产生销 售额的老客户 进行销售 应加上开发新 客户、客户关 系管理等方面 的指标
经理人员
研发人员
常见问题
往往仅仅规定自己 完成任务的指标 必须把管人的职责 列入进去，应包括 下属的工作业绩、 下属的满意度、部 门员工士气、部门 内员工的能力发展 情况等
绩效管理系统 的功能：
1、发现问题， 解决问题； 2、持续提升， 健康发展。
建立绩效 管理系统，就是 建立了系统地 解决问题和持续 提升的机制
卓越 诚信 契约 实效
为什么建立绩效管理系统？
理念
实践证明： 真正能 促使组织绩效 提高的是组织 成员行为的改变
系统 机制 行为
一般机制
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评的激励作用
绩效总结与奖励
80%
评估与反馈
50%
关键成果领域 目标 指标
25%
卓越 诚信 契约 实效
认真反馈实际绩效
反馈的是 绩效信息的 事实结果 反馈的是 对事实的 评价结果
卓越 诚信 契约 实效
奖励完成绩效任务的
应当按什么标准进行奖励
绩效标准
成功标准
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评结果的运用
Ⅱ
从细分市场的两个分析可以知道组织在竞争中的位置
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评的几个关键要素
关键成果领域 目标 指标
行为
结果
评估与反馈
测评系统
奖励 绩效总结与奖励
卓越 诚信 契约 实效
组织的Baidu Nhomakorabea键成果领域
一、 辅助战略的六大板块及财务结果
二、《卓越绩效评价准则》的六大结果
三、平衡计分卡（BSC）的四大板块
审核关键 绩效指标
设定评 估标准
卓越 诚信 契约 实效
确定工作产出的基本原则
增值 产出 原则 结果 导向 原则
客户 导向 原则
设定 权重 原则
卓越 诚信 契约 实效
设定关键绩效指标的原则
原则 具体的 （Specific） 可衡量的 （Measurable） 可实现的 （Attainable） 现实的 （Realistic） 有时间的 （Time-bound） 正确做法 切中目标 适度细化 随情境变化 数量化的 行为化的 数据或信息可得 在付出努力的情况下可以实 现 在适度的时限内实现 可证明 可观察 使用时间单位 关注效率 错误做法 抽象的 未经细化 复制其他情境中的指标 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 过高或过低的目标 期间过长 假设的 不可观察或不可证明 不考虑时效性 模糊的时间概念
关键绩效指标体系的特点
传统绩效评价体系：
●行为控制 ●自下而上
关键绩效指标体系：
●战略控制 ●自上而下
●财务指标为主 ●来源于特定目标
●财务与非财务指标结合 ●来源于战略目标
关键 绩效指标 简称KPI
关键绩效指标法的核心： ①提取战略导向的KPI ②确立一种新型的激励约束机制
卓越 诚信 契约 实效
要注意 客户期望喔
绩效 标准
成功 标准
员工关键成果领域
卓越 诚信 契约 实效
某销售部秘书客户关系分析
经理
差旅安排 会议后勤 其他日常服务 起草日常信件、通知等 录入、打印文件 收发传真、信件 接待来客
秘书
业务人员
财务所需数据 相应票据
财务部
卓越 诚信 契约 实效
设定关键绩效指标的程序
2014年10月21日当选为广东省深圳市职业经理人发展研究会首任会长；
2014年深圳干部自选培训课程《服务型政府建设与政府绩效管理》特聘讲师。
卓越 诚信 契约 实效
祝大家好运！
关键成果领域——关键成果领域目标——关键绩效指标
卓越 诚信 契约 实效
方法一：目标分解与任务分配
战略目标 总 经 理 营 销 部 生 产 部 财 务 部
任务KPI
宏观组织
主要业务流程
支持性任务KPI 细化的流程 微观组织 更具体的任务KPI 更微观的组织 更细化的流程
部门或团队的关键成果领域：职责+任务
卓越 诚信 契约 实效
企业绩效考评与激励机制
主讲人：张友源
卓越 诚信 契约 实效
张友源
法学学士、MBA 国家级管理咨询师 绩效管理改进专家
卓越 诚信 契约 实效
课程概要
一
绩效考评与绩效管理 绩效考评的方法运用
二
三
绩效考评的激励作用
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评与绩效管理
绩效考评 是绩效管理的 重要内容
卓越 诚信 契约 实效
PDCA绩效管理模型
过程：方法（A）—展开（D）—学习（L）—整合（I）
绩效计划
绩效执行
（P） 目 标
绩效改进
（D） 绩效管理模式
绩效评估
结 果
（A）
（ C）
结果：水平（Le）—趋势（T）—对比（C）—整合（I）
卓越 诚信 契约 实效
组织绩效管理的本质与功能
本质就是控制
千万不要误认为 企业绩效管理 仅仅是人力资源 管理的研究课题
注：以上为对某管理岗位员工绩效的诊断分析示例
卓越 诚信 契约 实效
课程总结
■绩效考评是绩效管理的核心
■绩效考评的方法与运用
■绩效考评的激励机制作用
卓越 诚信 契约 实效
授课风采
卓越 诚信 契约 实效
近期实践经历
曾在丰源（集团）某企业创纯利年均增37.1%；
曾以深圳大学为依托创办总裁研修班服务企业；
曾任职于深圳市清溢和衡管理咨询有限公司总经理； 2014年3月15日讲授《绩效管理改进方略》赢更多合作；
2014年3月31日讲授《生产绩效管理》被国家某项目认可；
2014年9月14日在深圳鼎睿讲授《团队绩效管理》课评89.7分； 2014年10月13日在深圳经理学院讲授《LEP绩效管理》获组织推荐；
绩效考评的效标类别
第一类属于特征性效标 （员工的个人特质） 第二类属于行为性效标 （员工如何工作）
效标
评价员工绩效 的指标与标准
第三类属于结果性效标 （员工工作成效如何）
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评的方法运用
●关键绩效指标体系的特点 ●关键绩效指标的提取设计 ●确定绩效评估主体与方式方法
卓越 诚信 契约 实效
工作产出是否为最终产品 关键绩效指标是否可以证明和观察 多个评估者对同一指标的评估是否一致 指标总和是否涵盖80%以上的岗位目标 是否从客户的角度来界定关键绩效指标 跟踪和监控关键绩效指标是否可以操作 是否留下超越标准的空间
卓越 诚信 契约 实效
确定绩效评估主体与方式方法
1、找准被评估者的客户 2、以客户为评估的主体 3、视情况确定评估方法
关键绩效指标的提取设计
组织 部门 员工
卓越 诚信 契约 实效
组织战略分析与梳理
辅助战略
市场 文化 管理 系统 产品 和服务
核心 战略
运营 系统
战略轮盘
运营战略
卓越 诚信 契约 实效
找到组织的竞争位置
水平细 分市场 Ⅰ 垂直细分市场 普通轿车 劳斯莱斯 雷克萨斯 宝马 美洲虎 本田雅阁 本田凯美瑞 福特特使 跑车 保时捷 法拉利 兰博基尼 丰田Celica 大众捷达 SUV 悍马 梅赛德斯 雷克萨斯 陆虎揽胜 福特探索 者 通用开拓 者 吉普切诺 基 Ⅲ 丰田卡罗拉 Mini Cooper 丰田RAV4 铃木 Samurai 丰田 丰田 Tacoma Sienna 福特Ranger 福特 Windstar 轻型卡车 微型车
卓越 诚信 契约 实效
找准被评估者的客户
外部客户
内部客户
卓越 诚信 契约 实效
以客户为评估的主体
客户是最权威 的评估者 （直接上级是 特殊客户）
卓越 诚信 契约 实效
视情况确定评估方法
①直接主管收集客 户认可的事实信息 后，统一进行评估 ②客户进行有效评 估后，再由直接主 管进行评估汇总
卓越 诚信 契约 实效
卓越 诚信 契约 实效
方法二：直接提取战略目标的KPI
明确的打算
战 略 制 定
战略 战略目标
或应对 期望达到的 绩效水平
详细的资源安排 和时间要求
实施计划
战 略 部 署
关键绩效指标 绩效预测
选定绩效测量指标
对未来绩效的估计
卓越 诚信 契约 实效
用矩阵法进行任务分工
任务分工矩阵分解工作任务 任务分工矩阵分解企业KPI（单位：%）
SMART原则
卓越 诚信 契约 实效
关键绩效指标的基本类型
指标类型 举例 证据来源 业绩记录 财务数据 数量
产量 销售额 利润
破损率 独特性 准确性
质量
生产记录 上级评估 客户评估 财务数据 上级评估 客户评估
成本
单位产品的成本 投资回报率
及时性 到市场时间 供货周期
时限
卓越 诚信 契约 实效
几类典型职位绩效指标的设定
中
表现满意者 考虑发展
失败者 淘汰出局
表现尚可者 保留原位
低 低 中 高 绩效
卓越 诚信 契约 实效
绩效诊断箱
知识 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 态度 喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 技能 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 缺乏安排工作优先顺序的技 能 外部障碍 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力
鱼骨图在提取KPI中的运用
KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI
目标
KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI
卓越 诚信 契约 实效
工作分析与标准确定
工作分析的结果：
①工作职责与任务； ②各项职责和任务所 占的比重；③与组织 内外其他部门和人员 的关联关系。 （职位说明书）
判断 · 薪酬 · 奖金 · 人员调配
发展 · 培训 · 晋升 · 职业规划
卓越 诚信 契约 实效
用绩效考评的信息来发展员工
胜任力 高
能力强绩效差者 给予警告 提供有针对性的 绩效改进措施 有潜力者 进一步挖掘潜 力制定绩效提 升计划 关键员工 规划多重快速 发展步骤，确 保薪酬有足够 的吸引力 中坚力量 提升胜任力， 考虑发展
一般会要求研发人 员在多长时间内一 定要拿出什么结果 来 只能规定在研发过 程中的一些里程碑 式结果。如一个月 左右可以拿出可行 性报告、三个月左 右发布测试版本等
绩效指标特 点
卓越 诚信 契约 实效
设定评估标准
成功标准
成功标准 成功标准 绩效标准
卓越 诚信 契约 实效
审核关键绩效指标的要点
部 企 人 生 市 财 销 任 门 管 力 产 场 务 …售 部 部 部 部 部 部 务
利润 增加 顾客 满意 安全 管理 … 企业 文化
部 企 人 门
KPI
管 力 部 部
生 产 部
市 场 部
财 销 务 … 售 部 部
年销 售收 入增 加 10% 员工 年流 动率 ≦7% …
20
80
80
20
卓越 诚信 契约 实效
问题 特点 职 位 销售人员
一般只用销售 额，可能只针 对容易产生销 售额的老客户 进行销售 应加上开发新 客户、客户关 系管理等方面 的指标
经理人员
研发人员
常见问题
往往仅仅规定自己 完成任务的指标 必须把管人的职责 列入进去，应包括 下属的工作业绩、 下属的满意度、部 门员工士气、部门 内员工的能力发展 情况等
绩效管理系统 的功能：
1、发现问题， 解决问题； 2、持续提升， 健康发展。
建立绩效 管理系统，就是 建立了系统地 解决问题和持续 提升的机制
卓越 诚信 契约 实效
为什么建立绩效管理系统？
理念
实践证明： 真正能 促使组织绩效 提高的是组织 成员行为的改变
系统 机制 行为
一般机制
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评的激励作用
绩效总结与奖励
80%
评估与反馈
50%
关键成果领域 目标 指标
25%
卓越 诚信 契约 实效
认真反馈实际绩效
反馈的是 绩效信息的 事实结果 反馈的是 对事实的 评价结果
卓越 诚信 契约 实效
奖励完成绩效任务的
应当按什么标准进行奖励
绩效标准
成功标准
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评结果的运用
Ⅱ
从细分市场的两个分析可以知道组织在竞争中的位置
卓越 诚信 契约 实效
绩效考评的几个关键要素
关键成果领域 目标 指标
行为
结果
评估与反馈
测评系统
奖励 绩效总结与奖励
卓越 诚信 契约 实效
组织的Baidu Nhomakorabea键成果领域
一、 辅助战略的六大板块及财务结果
二、《卓越绩效评价准则》的六大结果
三、平衡计分卡（BSC）的四大板块