管理心理学课件第八章 组织理论与组织结构
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组织管理心理学 ppt课件
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组织、管理与管理学
管理学是研究有关管理的概念、理论，并为管理提 供原则和方法的学科。
管理 对象 相应管 理管理 形式 相关 学科 人力、物力、财力、机构 人事管理、人际关系调控、材料管理、设备管理、财务 管理、技术管理、市场管理、机构管理 心理学、人类学、社会学、数学、运筹学、计算机科学、 经济与商业管理、财会等学科。
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组织、管理与管理学
组织行为学 探讨个体、群体以及结构对组织内部行 为的影响，以便应用这些知识来改善组 织的有效性。
激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构 与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、 冲突、工作设计、工作压力
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组织、管理与管理学
中国古代的一种管乐器,起初用玉制成, 改用竹,有六孔,长一尺。后泛指管乐器 古称钥匙[lock and key] 通官，通馆； 过问;干预。管理, 管教, 管辖, 担任[工作];负责
计划
控制
管理 职能
领导
组织
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组织、管理与管理学
管理阶层
高层
管理者
中层管理者 基层管理者 基层员工 ppt课件
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组织、管理与管理学
管理技能
技术技能 包括应用专门知 识或技能的能力
人际技能
无论是独自一人 还是在群体中与 人共事、理解别 人、激励别人的 能力。 ppt课件 概念技能
管理者必须具备 心智能力去分析 和诊断复杂的情 况。
组织管理心理学概说
组织管理心理学涉及的重要学科
人类学(anthropology) 研究人类及人类的活动。
在不同国家、不同组织中，人的态度、价 值观、行为有着本质的差异
管理心理学ppt课件完整版
员工心理健康促进策略
组织层面的策略
营造积极的工作氛围，提供心理支持，实施弹性工作制度等。
个人层面的策略
学习应对压力的方法，提高心理韧性，培养积极心态等。
员工心理援助计划（EAP）
EAP的定义
员工心理援助计划是企业为员工 提供的系统、长期的心理健康服
务项目。
EAP的内容
包括心理健康宣传、心理评估、心 理咨询、心理培训等多个方面。
群体心理特征 共同的目标和利益
相互依赖和互动
群体心理特征与分类
情感和情绪的共鸣 群体意识和归属感
群体分类
群体心理特征与分类
正式群体和非正式群 体
松散群体和组织化群 体
命令型群体和任务型 群体
群体内部关系与互动
群体内部关系 角色与地位
权力与影响
群体内部关系与互动
合作与竞争 冲突与解决 群体互动
影响领导效果。
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领导风格与特质的匹配
领导者需根据自身特质和组织需求，选择适合的领导风格，以达到最佳
领导效果。
领导艺术与沟通技巧
领导艺术
包括倾听、引导、激励等技巧，领导者需掌握这些艺术，以更好地与员工互动，提升员工积 极性。
沟通技巧
如有效倾听、清晰表达、反馈与确认等，沟通技巧对于领导者来说同样重要，有助于建立良 好的人际关系。
领导艺术与沟通技巧的结合
领导者需将领导艺术与沟通技巧融为一体，形成独特的领导魅力，以更好地影响和带动团队。
领导影响力与团队建设
领导影响力
指领导者通过自身言行、情感等因素，对员工 产生积极的影响，提升员工的认同感和归属感。
团队建设
包括团队目标设定、角色分配、团队文化培育等，领 导者需注重团队建设，以提升团队整体效能。
组织理论与组织结构ppt课件
矩阵式组织结构
2024/1/16
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5、混合式结构
混合式结构是对以上各种结构的综合运用。
当一家公司拥有多个产品线或市场时,通常会综合职能式、 事业部式结构而组织若干自主经营的单位,同时,有些职能 也被集中在总部控制,以获得规模经济和深度专门化。
混合式组织结构
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6、柔性结构 柔性这一概念在一个组织内部是指具有对意外的变化不断地 反应,以及适时根据可预期的变化的结果迅速调整的能力。
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从总的发展趋势来看,现代组织理论主要有以下几个方面 的特色:
采用系统理论,把组织视为一个复杂的社会技术开放系 统，各个组成部分包括：组织的因素、团体的因素、个 人的因素，这三个方面的因素有机结合、相互作用,形成 一个有效的系统。
对人际关系十分重视，具体表现为三种有代表性的理论： 组织平衡理论、二是交叉角色理论、交叉群体组织理论。
这样,事业部的经理可使其目标直接针对有关的局部市场,他们就能够 对该市场的变化过程作出更准确的估计,并迅速采取相应的反应措施。
事业部式组织结构
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4、矩阵式结构
把一个以项目或者产品为中心构成的组织(横向结构)叠加 到传统的、以职能来构成的组织(纵向结构)之上。
在纵向上,行使的是职能组织的职责权限,在横向上,行使的 则是项目职权。纵横两个方面的排列,即为矩阵组织结构。
主要特点如下： 由各工作单元组成的联盟性的星形多级组织； 一种员工个人能力和非正规网络关系的随机式自由组合； 与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚 拟企业或称战略联盟。
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【复习思考题】
管理心理学课件第八章 组织理论与组织结构
第三篇
组织职能
• “三个臭皮匠，胜过诸葛亮” • “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。”
• 建立一个正式的权、责关系结构,设置一套 有效的运行规则与程序，为每个岗位配备 合适的工作人员，或调整现有的组织结构 和人员配备,使之更有效运作的活动过程。
第八章 组织理论与组织结构
• 组织理论 • 组织结构
1. 组织文化的含义
• 组织全体成员在共同使组织运转和发展 的过程中形成的包含组织的最高目标、 共同的价值观、作风和传统习惯、行为 规范、规章制度在内的有机整体。 • 积极进取、善于合作、勇于承担社会责 任的组织文化有利于组织的长期经营业 绩，组织文化应该有助于组织适应环境 的变化。
2. 组织文化的三个层次
过度集权的弊端
降低决策的质量 降低组织活力 压抑成员积极性 高层陷于日常事务
教授不耐烦了
• 刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业的 张总在办公室热情接待了教授，并向刘教授介绍企 业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门 就开了一条缝，有人在外面叫张总出来一下，于是 张总就说：“对不起，我先出去一下”。10分钟后 张总回来继续介绍情况；不到15分钟，办公室的门 又开了，又有人叫张总出来一下，这回张总又出去 10分钟。整个下午3小时张总共出去了10多次，企 业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。
制度分权与授权是分权的一般途径
• 制度分权：在组织设计（或再设计）时， 根据各管理职位的工作内容和任务赋予 其相应的职权。 • 授权：上级管理者根据某项具体工作需 要，将其职权的一部分委授给职能部门 或下属人员运用。 • 二者有何区别？
关于授权
• • • •
重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则
组织职能
• “三个臭皮匠，胜过诸葛亮” • “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。”
• 建立一个正式的权、责关系结构,设置一套 有效的运行规则与程序，为每个岗位配备 合适的工作人员，或调整现有的组织结构 和人员配备,使之更有效运作的活动过程。
第八章 组织理论与组织结构
• 组织理论 • 组织结构
1. 组织文化的含义
• 组织全体成员在共同使组织运转和发展 的过程中形成的包含组织的最高目标、 共同的价值观、作风和传统习惯、行为 规范、规章制度在内的有机整体。 • 积极进取、善于合作、勇于承担社会责 任的组织文化有利于组织的长期经营业 绩，组织文化应该有助于组织适应环境 的变化。
2. 组织文化的三个层次
过度集权的弊端
降低决策的质量 降低组织活力 压抑成员积极性 高层陷于日常事务
教授不耐烦了
• 刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业的 张总在办公室热情接待了教授，并向刘教授介绍企 业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门 就开了一条缝，有人在外面叫张总出来一下，于是 张总就说：“对不起，我先出去一下”。10分钟后 张总回来继续介绍情况；不到15分钟，办公室的门 又开了，又有人叫张总出来一下，这回张总又出去 10分钟。整个下午3小时张总共出去了10多次，企 业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。
制度分权与授权是分权的一般途径
• 制度分权：在组织设计（或再设计）时， 根据各管理职位的工作内容和任务赋予 其相应的职权。 • 授权：上级管理者根据某项具体工作需 要，将其职权的一部分委授给职能部门 或下属人员运用。 • 二者有何区别？
关于授权
• • • •
重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则
管理心理学课件(全)
管理心理学
第一讲
心理与管理
一、管理概述
1、管理的实质
让他人做事 把事情做好
话——听（不听；假听、真听） 活——干（不干；假干、肯干，苦干、巧干）
管理就是有能力引导他人，“快 快乐乐”的去做他“应该”做的 事，甚至是他不“喜欢”做的事。
里根说：“一个懂得运用别人能 力的人，不论他是谁，都可以当 领导者。”
心态决定人生，心强——志强—— 力强；心弱——志弱——力弱。
是人生本源，直接觉得人生过程的 苦乐与成败。
2、德商：
人的道德与品德修养。
古人曰“道之以德”、“德者得 也”。
要以道德来规范自己的行为。只 有有道德的人，才能得到人生 的乐趣、生命的精彩。
3、志商：
确立人生志向与目标的能力。
人生因理想而伟大，小志小成、大志大 成。
情商：
甲：春风得意 乙：怀才不遇 丙：平庸一生 丁：贵人相助
6、逆商：
认识逆境与战胜逆境的能力。
卡内基“苦难是人生的最好教育”。
经风雨，见世面。花盆长不出万年松、院 子跑不出千里马。
伟大的人格无法在平庸中养成，只有经历 熔炼和磨难，愿景才会激发，视野才会开 阔，灵魂才会升华，人生才会走向成功。
（2） 中层次：
认同——认“人”，靠情感与关系、靠非权力 威信。保持一致。
（3） 高层次：
内化——认“理”，靠本人自觉，靠培训教育。 条件：道理时正确的。
高：内化
中：认同 认“理”
接 受
低：顺从
认“人” 靠自觉
认“权”
靠情感 非权力
靠赏罚 威信
拒 权力威信
绝
二、心理概述
1、历史：
艾宾浩斯：“悠久的过去，短暂的历史。” 独立前——独立后
第一讲
心理与管理
一、管理概述
1、管理的实质
让他人做事 把事情做好
话——听（不听；假听、真听） 活——干（不干；假干、肯干，苦干、巧干）
管理就是有能力引导他人，“快 快乐乐”的去做他“应该”做的 事，甚至是他不“喜欢”做的事。
里根说：“一个懂得运用别人能 力的人，不论他是谁，都可以当 领导者。”
心态决定人生，心强——志强—— 力强；心弱——志弱——力弱。
是人生本源，直接觉得人生过程的 苦乐与成败。
2、德商：
人的道德与品德修养。
古人曰“道之以德”、“德者得 也”。
要以道德来规范自己的行为。只 有有道德的人，才能得到人生 的乐趣、生命的精彩。
3、志商：
确立人生志向与目标的能力。
人生因理想而伟大，小志小成、大志大 成。
情商：
甲：春风得意 乙：怀才不遇 丙：平庸一生 丁：贵人相助
6、逆商：
认识逆境与战胜逆境的能力。
卡内基“苦难是人生的最好教育”。
经风雨，见世面。花盆长不出万年松、院 子跑不出千里马。
伟大的人格无法在平庸中养成，只有经历 熔炼和磨难，愿景才会激发，视野才会开 阔，灵魂才会升华，人生才会走向成功。
（2） 中层次：
认同——认“人”，靠情感与关系、靠非权力 威信。保持一致。
（3） 高层次：
内化——认“理”，靠本人自觉，靠培训教育。 条件：道理时正确的。
高：内化
中：认同 认“理”
接 受
低：顺从
认“人” 靠自觉
认“权”
靠情感 非权力
靠赏罚 威信
拒 权力威信
绝
二、心理概述
1、历史：
艾宾浩斯：“悠久的过去，短暂的历史。” 独立前——独立后
组织心理与管理教材(PPT 65张)
（二）学习型组织的学习内容
圣吉的五项修炼 （五项技能） 1、自我超越（Personal mastery） 2、改善心智模型（Improving mental models） 3、建立共同愿景（Building shared vision） 4、团队学习（Team learning） 5、系统思考（Systems thinking）
四、圣吉的学习型组织理论
（一）学习型组织诞生的时代背景 学习型组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得· 圣 吉（Peter M. Senger）为代表的西方学者提出来的。 1990圣吉出版了《第五项修炼》， 1994年圣吉又 推出了《第五项修炼》的续集，从而形成了理论与 实践相结合的较为系统的学习型组织理论。
（三）学习型组织理论的应用
（五项修炼的内涵及其操作方法 自学） 学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习 气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来 的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、 能持续发展的组织。这种组织有持续学习的能力， 具有高于个人绩效总和的综合绩效。
管理工作必须做到如下几点：
组织的概念演进
（一）传统的组织概念 传统的组织概念把组织看成是为了达到特定 的共同目标，经由各部门分工合作及不同层 次的权力和责任制度而协调运行的群体活动。 （二）现代的组织概念 现代的组织概念把组织看成开放的社会技术 系统，这个系统由若干个相互依存的子系统 组成。
二、组织的分类
（一）根据组织的目标分类 1．互益组团体。 2．工商组织。如企业、金融、银行、商业公司等。 3．服务组织。如医院、学校、托儿所、幼儿园及 劳动服务公司、社会服务机构等。 4．公益组织。如政府机关、研究机构、消防队及 社会福利机构等。
管理心理学第八章组织心理PPT资料(正式版)
Hale Waihona Puke 十一章 组织心理第二节 组织设计
一、组织设计的基本概念 二、组织结构设计的主要影响因素 三、组织设计的程序 四、组织设计的原则 五、组织结构的形式
三、组织设计的程序
（一）确定组织设计的基本方针的原则 （二）进行职能分析和职能设计 （三）设计组织结构的框架 （四）联系方式的设计 （五）管理规范的设计 （六）人员配备和培训体系的设计 （七）各类运行制度的设计 （八）反馈和修正
一、什么是组织
现代组织理论认为：组织是指开放的社 会技术系统。一般包括以下含义：①组织是 一个开放系统。它不断地与外部进行信息交 流；②组织是一个社会的技术系统。它既包 括结构和技术方面，也包括心理、社会和管 理方面；③组织是一个完整的系统。它由许 多子系统组成，并与外部环境相互作用；④ 组织是一个动态概念。为了适应环境的不断 变化，组织本身也要不断地改革。
4.人际关系与心理因素
第十一章 组织心理
第四节 组织文化心理
一、组织文化概述 二、组织文化的建设
【分析与讨论】 本章小结
组织文化的内容
（六）稳定性与适应性相结合原则 （六）稳定性与适应性相结合原则
1.组织精神 （二）进行职能分析和职能设计
它既包括结构和技术方面，也包括心理、社会和管理方面； 它既包括结构和技术方面，也包括心理、社会和管理方面；
二、组织结构设计的主要影响因素
（六）稳定性与适应性相结合原则
（二）内部动因：1.组织目标的选择与修正 为了适应环境的不断变化，组织本身也要不断地改革。
管理心理学第八章组织心理 第三节 组织变革与组织发展
2.组织结构的改变 （七）各类运行制度的设计
人们为了达到某一共同目标，而需要协同活动；
第8章组织心理及管理
美满超市三家连锁店共设7个部门，其中采购部编制 为5人，配送部15人，人力资源部5人，办公室5人， 财务部4人，保安部12人，营业部24人。（共70人）
图1 美满超市诊断前组织结构图 总经理
采购部 配送部 人力资源部 办公室 财务部 保安部 营业部
任务：
1、请为美满超市存在的问题做个诊断，找出其 中的问题
3、事业部制组织
事业部制组织是指组织面对不确定的环境，按照产 品或类别、市场用户、地域以及流程等不同业务单位 分别成立若干事业部，并由这些事业部独立经营和分 权管理的一种分权式结构类型，主要适用于产品多样 化和从事多元化经营的组织，也适合用于面临市场环 境复杂或所处地理位置分散的大型企业或巨型企业。
一、组织概述
组织是指对第人员一及节事组物进织行及有组效织的结组构合概工述作。
人们为了达成某一特定的共同目标，在分工协作的 基础上，各自分担明确的任务，在不同的权利的配 合下，扮演不同的角色
一、组织概述
猜猜组织、第群一体节、组团织体及、组个织人结之构间概的述关系 团体
个人 群体 组织
一天四位开饭案店例的：小老板在一起聚餐。饭后，大家都
教学导入游戏
躲起来的正方形
讨论：
1、是什么因素使我们不容易得出正确答案 2、从此例中我们的启示
总结：
1、整体与部分的关系，正如个人与个人、个人与集体、个人 与部门的关系如何解决，强调整体大于个体之和相加。 2、把每个个体放在整体之中，进行组织和协调，使人力保持 最佳比例，充分发挥人的主观能动性。 3、当然，我们也应该看到个人的作用，强调个人需要，与组 织相协调。
改进方案： 第一，重新设计美满超市的组织结构，将采购部和配送部合并 为采购配送部，以更好地衔接采购和配送的衔接。 第二，将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为办公室 统一管理。财务部、营业部不变。 第三，对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购配送部有 20人，办公室5人，财务部5人，营业：①组织成员之间明显的情绪色彩 ②组织的功能在于满足心理的需要 ③组织的个人行为受自发形成的各种行为规范
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• 不具有决策权和指挥 权
• 从属于直线职权 • 只直接对其上一级直
线主管负责 • 只能在其职责范围内
行使
• 建议权 * • 强制协商权 • 共同决定权 *
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参谋人员的意见
• 某公司总裁为新品开发召集参谋人员开会 研究，各个参谋人员的意见并不统一，于 是他们非常激烈地进行了讨论，总裁认真 听取了所有参谋人员的意见后，感到自己 是正确的。最后，总裁不顾大多数参加讨 论的参谋人员的反对，决定开发新品。*
衡量标志
• 决策幅度 • 决策过程集中度 • 下属决策受控度 • 重要决策下放度
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2. 组织中的集权倾向
适度集权的优势
• 确保组织总体 政策的统一性
• 确保决策执行 的高效率
• 满足权力欲
过度集权的弊端
• 降低决策的质量 • 降低组织活力 • 压抑成员积极性 • 高层陷于日常事务
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第一节 组织理论
• 分工与协作 • 统一指挥 • 职权与职责 • 集权与分权
• 管理幅度与管理层次 • 部门化 • 非正式组织 • 组织文化
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一、分工与协作
分工的优势
• 提高工作效率与质量 • 降低人工成本 • 人尽其才
分工过细的弊端
• 工作单调 • 能力畸形 • 抑制创造 • 官僚机构 • 人浮于事 • 协调复杂
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（二）职责
• 职责是对行使职权的后果应承担的责任与 义务。
• 责权对等是否意味着职责也可以下授？
• 执行职责与最终职责
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四、集权与分权
• 组织中的职权分布 • 组织中的集权倾向 • 分权及其实现途径 • 集权与分权的相对性
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1. 组织中的职权分布
• 集权 • 分权
• 你对此有何感想？
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3. 分权及其实现途径
• 分权有助于消除过度集权的弊端；有利于在 实践中培养更多独挡一面的综合型管理人才。
• 分权的限制：不利于政策统一性，存在失控 风险；对基层管理者的综合素质与能力要求 较高。
• 制度权力：法定权、奖赏权、惩罚权 • 非制度权力：专家权 、感召权
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职权的种类
• 直线职权 • 参谋职权 • 职能职权
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1. 直线职权
• 直线主管所拥有的决策权和直接指挥、 命令、督促下属工作的权力。
• 直线指挥链 • 直线部门 • 直线主管
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2. 参谋职权
向直线主管提供信息、咨询与建议，协助 直线主管工作的辅助性权力。
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三、职权与职责
• 职权 职权的概念 职权的种类
• 职责
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（一）职权
• 职权是指由由组织的规章制度和正式程序 所确定的某个职位所拥有的决策、指挥、 分配资源和进行奖惩的权力。
• 职权与权力有何不同？
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职权与权力
• 权力是影响他人的能力，源于对资源拥有 者的依赖性。
• 职权是与职位相联系的正式的权力。
第三篇 组织职能
• “三个臭皮匠，胜过诸葛亮”
• “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。”
• 建立一个正式的权、责关系结构,设置一套 有效的运行规则与程序，为每个岗位配备
合适的工作人员，或调整现有的组织结构 和人员配备,使之更有效运作的活动过程。
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第八章 组织理论与组织结构
• 组织理论 • 组Leabharlann 结构23教授不耐烦了
• 刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业的 张总在办公室热情接待了教授，并向刘教授介绍企 业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的 门就开了一条缝，有人在外面叫张总出来一下，于 是张总就说：“对不起，我先出去一下”。10分 钟后张总回来继续介绍情况；不到15分钟，办公 室的门又开了，又有人叫张总出来一下，这回张总 又出去10分钟。整个下午3小时张总共出去了10多 次，企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。
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劳动分工与生产率的关系
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• 协作是许多劳动者在劳动过程中，相互配
合，依计划协同地进行劳动的工作形态。
• 有效协作是分工优势得以实现的保证
• 合理分工与有效协作，是设计组织职务、 职位时要考虑的两个基本要素。
• 基于对分工与协作的再认识，现代组织设 计中出现了机构职能综合化和业务流程整 合化的变革趋势。
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7
• 一个下级只接受一个上级的直接指挥， 并向其汇报。
• 一个独立的单位应由一个人最终负责 • 一个项目只能有一个计划
• 统一指挥在实践中可能遇到的挑战及解 决方法？
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恼火的技术部经理与委屈的赵工
• 一天上午，某公司技术部经理安排赵工修改完善一份重要 的技术资料，该技术资料第二天要在最后一轮竞标中使用。 技术部经理刚走，赵工接到总经理的召见电话。在总经理 办公室，总经理向赵工讲述了自己对公司技术发展的构想， 要求赵工第二天拿出具体方案。赵工诚惶诚恐地接受任务 后，立即着手制定具体方案。晚上快下班时，技术部经理 来找赵工要技术资料，发现赵工不但没有完成，而且还在 忙着干其他的事，十分恼火，对赵工进行了严厉的斥责， 提出要扣其奖金。赵工非常委屈，大声申辩“我正在完成 总经理交代的工作，你凭什么扣我奖金！”结果第二天有 准备不充分而标失败。受到众人指责的技术部经理对总经 理心存不满，对赵工满腔怒火；赵工对技术部经理也从此 失去了恭敬。有形的损失造成了，无形的内耗开始了。
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3. 职能职权
• 通过直线主管授权而由职能专家或参谋 部门负责行使的权力。
• 职能职权的设置有助于提高直线主管的 工作效率，优化其管理，但广泛采用会 使职权关系复杂化。
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你怎样看？
• 某总经理把产品销售委派给一位市场经 营的副总经理，由他负责所有地区的经 销办事处，但同时总经要求各地区经销 办事处的经理们直接向总会计师汇报每 天的销售数字，而总会计师也可以直接 向各经销办事处经理们下指令。
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二、统一指挥
任何一种行政工作，如果涉及到两个不 同的个人或团体，而且双方对大政方针 具有同等的权力或发言权的话,几乎可能 肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事 业也必然会受到相应的影响。反之，如 果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权 的即使是错误的一方，事业仍会继续， 并且双方也许会和睦相处。