吉利并购沃尔沃收购过程
吉利控股集团收购沃尔沃汽车公司的并购战略案例分析
表３ 东南亚金融危机发生后韩国部分汽车公司的结局一览表
公司 名称
主要经历与结局
双龙
１９９７年１２月因母公司面临倒闭而被迫将５３．５％的股权出售给大宇集团，重组之后， 该公司主要生产四轮驱动越野车，原先的豪华车生产并入大宇 １９９７年５月陷入倒闭困境，同年１１月韩国政府宣布注资７亿美元予以援助，韩国 发展银行正式接管该公司的３０％股权。１９９８年１２月，该公司被现代汽车公司收购
宇”的称号 ９０年代中期开始进入韩国汽车工业，１９９８年３月推出了第一辆用日本技术开发的中
三星
型轿车，并计划投资５４亿美元，新建和收购若干汽车公司或工厂。但１９９９年即陷 入资不抵债困境，被迫申请政府保护。经韩国政府斡旋，２０００年４月其被法国雷诺 公司收购
２案例聚焦 ２．１并购双方概况 （１）吉利控股集团概况 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，１９９７年进入轿车领 域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超 过１４０亿元。连续六年进入中国企业５００强，连续四年进入中国汽车行业十强，
表２中国三大汽车集团组织构架
控股公司 一汽解放 长春一汽集团 一汽红旗
合资企业外方 德国大众 日本丰田 韩国大宇 日本马自达 德国大众 美国通用 标志一雪铁龙 雷诺一日产
一汽大众
上海上汽集团
上海大众
上海通用 东风载重车
湖北东风集团
风神汽车
神龙富康
３２
与中国相比，韩国汽车工业发展十分迅速。２０世纪６０年代在政府的扶植下， 通过从来件组装（Ｋｎｏｃｋ Ｄｏｗｎ，简称ＫＤ）的模式开始快速发展起来，取得了规 模效益，并且具备了自主开发的能力，形成了现代、起亚、大宇等大型汽车公司。 然而１９９７年东南亚金融危机开始后，韩元对美元的汇率暴跌，使包括汽车工业 在内的几乎所有的韩国大中型企业面临严重的偿债危机，政府对汽车工业也不能 再提供强大的援助。而且韩国汽车工业的生产能力长期严重过剩，高速增长的国 内市场需求急剧衰退，销售量几乎萎缩至极点，使其更陷入困境。各大汽车公司 普遍财政困难，资金平衡迅速出现危机，有些甚至已经严重资不抵债而难以维持
吉利和沃尔沃并购案例
吉利和沃尔沃并购案例
吉利和沃尔沃的并购案例最初是在2010年宣布的。
吉利是一家中国汽车制造商，而沃尔沃是一家瑞典汽车制造商。
吉利收购了沃尔沃汽车部门的母公司福特汽车旗下的沃尔沃汽车公司。
该交易于2010年8月宣布，吉利以18亿美元的价格从福特汽车手中收购了沃尔沃汽车公司。
受此交易影响，沃尔沃汽车将成为吉利的全资子公司，而吉利将成为全球拥有沃尔沃品牌的所有权者。
通过这一交易，吉利得到了access to 沃尔沃的高端汽车技术、品牌声誉和全球生产和销售网络。
这对于吉利来说是一个关键的机遇，因为吉利一直在努力拓展其汽车业务，并提高品质和技术水平，以与国际竞争对手相抗衡。
沃尔沃的重组并不仅仅是收购而已，吉利还增加了公司的研发投资，并引入了沃尔沃换挡齿轮系统的技术，塑造吉利在汽车行业的更高品质和创新形象。
吉利也在加强沃尔沃的国际扩展，从而进一步提高自身对全球业务的影响力。
尽管有对吉利对沃尔沃的投入质疑，这次交易成交后，这两家公司的合并受到了广泛的认可和称赞。
这次并购提升了吉利在高端汽车市场的地位，拓展了它的国际业务，同时也帮助沃尔沃在中国和其他新兴市场上获得更多的市场份额。
吉利收购沃尔沃历程
吉利收购沃尔沃历程一．收购准备历程1.前期准备吉利收购沃尔沃并非一蹴而就，李书福在2002年就动了收购沃尔沃的念头。
2007年吉利的战略转型，吉利越发认识到自身的不足，对沃尔沃的关注也越来越强。
最后吉利做出收购沃尔沃的决定，主要是李书福在战略上考虑。
比如通过收购沃尔沃，学习沃尔沃的技术和管理，短时间拉近与跨国企业竞争距离，形成走出去的竞争力。
同时获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构。
2008年福特宣布考虑出售沃尔沃并在随后发出出售邀约，福特方面仍表示，在目前的竞购中，吉利汽车处于领先地位。
同时，福特也表示吉利是收购沃尔沃的优先竞购方。
2.时机把握从全球经济和整个汽车行业来看，全球经济受金融危机影响最坏的时刻已经过去，正在逐渐复苏。
全球汽车市场尤其是中国等新兴市场正在回暖。
当前世界汽车工业由于金融危机的影响，正在经历着大调整、大转移、大重组的历史时机，吉利汽车抓住了金融危机经济低迷带来的商业机遇，积极参与汽车工业的全球化竞争。
3.获取政府支持吉利收购沃尔沃得到了政府的大力支持。
商务部明确表示支持吉利收购沃尔沃。
此次工信部部长李毅中出席了签字仪式，本身就体现出政府对转变增长方式和实施更有效的国际合作的期盼和鼓励。
可以说吉利的这次收购行动，是对国家战略、地方战略和企业战略的深度整合，吉利长袖善舞的不只是资本市场，而是对于中国产业政策的精到把握。
4.工会从反对到支持吉利明确表示，不会关闭沃尔沃轿车在哥德堡和比利时的工厂，并且沃尔沃轿车将仍然由目前的管理团队领导。
沃尔沃目前在哥德堡和比利时的两家工厂会长期保存。
这在一定程度上拉近了吉利与沃尔沃汽车工会的关系。
吉利经历一波三折终于赢得沃尔沃工会的信任。
5.优秀的并购团队整个并购是一个高度国际收购，为实现收购后对沃尔沃资产最大限度的掌握，吉利还聘请了全球专业的投行、律师行和会计师行，组织了200多人的团队参与谈判。
分布全球的顾问公司都拿出最强的团队，确保了整个项目的操作严谨、科学、计划、有条理。
吉利收购沃尔沃800天谈判历程教学文案
吉利收购沃尔沃800天谈判历程吉利收购沃尔沃惊心动魄800天2010-09-08 07:20:28来源: 第一财经日报(上海)跟贴 0 条手机看新闻2010年春节期间，洛希尔大中华区总裁俞丽萍并没有休息好。
早晨，她总是要被吉利汽车董事长李书福的电话打搅。
俞丽萍清楚地记得，2月13日(除夕)，李书福是18点半打来电话，正值年夜饭，一直讨论到20点半；2月14日(初一)，李书福早晨8点又打来电话，“我想这个人是不是疯了，过年也要操心工作的事。
”李书福当时对俞丽萍表示，他想给福特的CFO路易斯·布斯写封信，沟通收购沃尔沃项目中遇到的一些困难，主要是融资问题。
从2008年1月18日，李书福在底特律车展上第一次与布斯相见，表达收购沃尔沃的正式意愿，到2010年3月28日双方签订并购协议，整个交易历经800天，类似上述细节的小“插曲”几乎没有间断过，作为这场并购的“顾问”，洛希尔以及俞丽萍与李书福和吉利一起，经历了惊心动魄的800天。
从2008年初洛希尔开始参与吉利收购沃尔沃，交易中的险情就屡屡发生，人才储备不够、不断有竞争对手来“搅局”、融资频频出现困难，以及知识产权问题遇到障碍等。
但李书福总是逢凶化吉，绝处逢生。
“它好像一个溜溜球，每次都已经到最底部，快碰到地了，却又起来了。
”俞丽萍对《第一财经日报》表示。
2010年8月2日，李书福和他的团队在伦敦举行了沃尔沃轿车并购项目的交割仪式，宣告这项旷日持久的收购终于取得阶段性胜利。
洛希尔与李书福的接触始于2007年，大中华区的团队初次访问李书福，向其推荐了诸如沃尔沃、萨博等多个可供关注的收购项目。
李书福的回答令洛希尔方面印象深刻：“沃尔沃是首选，我已经关注沃尔沃很久了。
”李书福第一次表露收购沃尔沃的想法是在2002年，他在一次内部会议上表达了这个想法，但是一位接近李书福的人称，董事长总有很多想法，当时吉利还很小，没人把这番豪言壮语当真。
是金融危机和不断走低的美国汽车业，给了李书福机会，2007年初，穆拉利从波音来到福特担任CEO，随即提出了“One Ford”的战略，决定出售旗下包括沃尔沃在内的多个品牌。
吉利并购沃尔沃案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析摘要：改革开放的这30 多年来，中国民营企业从小到大、从弱渐强、从国内走向国际，直至实施海外并购，正一步步不断地发展壮大，完成了华丽的转身,变得令世界瞩目。
吉利收购沃尔沃是中国民营企业海外并购史上的一种全新状态的并购，极具代表性与针对性。
关键词：民营企业；海外并购；融资一般而言，企业的并购过程存在三个主要阶段：调查与评估、谈判与签约以及整合。
并购是一个系统工程，也是一个连续的过程，不能忽略了整合这个重要阶段。
企业并购的成功率总是难以被精确的测定，大多数研究者认为，总体上说并购者在并购活动中的成功率低于50%，究其原因是并购方蹒跚而行、临时凑合，没有完整的整合计划，而不是按原先的战略构想和系统的规划来实现公司的整合。
吉利并购沃尔沃后，显然也开始了整合，但也存在这很多挑战。
一、吉利并购沃尔沃的过程2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
二、吉利并购沃尔沃动因分析1）扩大生产经营规模,降低成本费用通过并购,企业规模得到扩大,能够形成有效的规模效应.规模效应能够带来资源的充分利用,资源的充分整合,降低管理,原料,生产等各个环节的成本,从而降低总成本.2）提高市场份额,提升行业战略地位规模大的企业,伴随生产力的提高,销售网络的完善,市场份额将会有比较大的提高.从而确立企业在行业中的领导地位.3）取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。
吉利杠杆收购沃尔沃案例解析
吉利杠杆收购沃尔沃案例解析2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。
此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。
此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson出席了签署仪式。
作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
收购历程表1：收购历程收购价格1999年福特以65亿美元的高价购得沃尔沃品牌。
然而事与愿违，沃尔沃这个品牌在过去几年里让它伤透了心，2008年沃尔沃税前亏损额高达16.9亿美元。
随着金融危机全面到来，在售出阿斯顿马丁、路虎、捷豹之后，沃尔沃又成为了福特剥离的目标。
根据洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对沃尔沃资产进行的评估，在金融危机最严重时的沃尔沃估值，合理价位在20亿-30亿美元之间。
其中，合理收购资金15亿-20亿美元，运营资金5亿-10亿美元。
正是根据洛希尔作出的这一估值，吉利提出的申报收购金额为15亿-20亿美元，最终成交价格确定为18亿美元。
吉利花费18亿美元的代价收购沃尔沃，不到当年福特收购价的三分之一。
这是在全球金融危机导致世界汽车行业重新洗牌下的意外收获。
从沃尔沃的品牌、已有的供应商和经销商网络和它的技术来看，我们认为还是物有所值的。
被誉为“世界上最安全的汽车”的沃尔沃，其品牌价值和技术含量堪称世界一流。
吉利收购沃尔沃抓住了历史性的机遇，是中国汽车企业海外并购的成功典范。
交易架构此次收购将以在国内及海外设立特殊目的项目公司的形式进行。
为便于收购，吉利成立了北京吉利万源国际投资有限公司（以下简称：吉利万源）和北京吉利凯旋国际投资有限公司（以下简称：吉利凯旋）来作为国内的收购主体。
吉利收购沃尔沃谈判案例
吉利收购沃尔沃谈判案例近年来，中国企业“走出去”成为市场热词，吉利汽车作为中国汽车行业的龙头企业之一，也被广泛关注。
尤其是2010年，吉利汽车宣布与瑞典沃尔沃汽车展开收购谈判，引起了国内外舆论的高度关注。
本文将就吉利收购沃尔沃谈判案例进行分析。
一、案例背景2010年3月，吉利汽车宣布收购瑞典沃尔沃汽车，并提供18亿美元的收购成本。
在此之前，沃尔沃曾经深陷财务危机，以至于瑞典政府一度考虑将其卖掉。
此时，吉利汽车看中了沃尔沃长期积累的技术、品牌和行业地位，希望通过收购获得更多市场份额。
二、谈判过程在谈判过程中，吉利汽车面临诸多挑战。
首先，作为一个中国汽车企业，吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度相对较低。
其次，沃尔沃本身也存在问题，比如过度依赖美国市场和欧洲市场，以及高昂的产品成本。
最后，瑞典政府的介入也增加了这次谈判的复杂性。
在面对这些困难时，吉利汽车采取了多种策略。
首先，它强化自身在国内市场的影响力，通过加强品牌建设和研发能力提升，提高自身知名度和领先地位。
其次，吉利汽车与沃尔沃展开合作，并透过此次合作向全球市场展示其实力和技术水平。
最后，吉利汽车还表示愿意尽一切努力保留沃尔沃的瑞典本土特色，增加沃尔沃在瑞典的就业机会。
三、收购后的成效2010年8月，吉利汽车成功收购瑞典沃尔沃汽车，成为中国第一个拥有欧洲主流汽车品牌的企业。
此举推高了吉利汽车在全球市场的知名度和信誉度，增加了其品牌的国际影响力。
而沃尔沃汽车也得以摆脱财务危机的困扰，重新走向健康发展的轨道。
总体上来看，吉利收购沃尔沃案是一次成功的实践。
这次收购不仅为吉利汽车扩大了市场，提升了影响力，也为中国汽车行业“走出去”提供了范例。
不可否认的是，中国汽车企业要想走向世界舞台，需要打造自身品牌，提升技术水平，同时也需要注重文化融合，尊重文化差异，才能在全球市场中获得更多认可和支持。
吉利成功收购沃尔沃超全版
（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求 吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞 争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样 做了，而且成效显著。 ①渴望技术 在3月10日北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，吉利 总裁李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。”一 语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。作为国际化的品牌，沃尔沃的知 识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔 技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战 略转型最需要的。 ②提升品牌 一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，成本和 价格一方面为吉利带来丰厚利润，另一方面又使吉利的品牌无法更上 一层楼，没有可以打出去的牌子的却是个棘手的问题。依目前的形势 看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空 缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位 无疑会大大提升。
福特选择吉利的原因
（1）吉利的尊重 福特是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，吉利收购后的整合运营 方案最大限度地满足了福特的要求：对沃尔沃内部，保留沃尔沃单独 的运作体系，吉利不干涉沃尔沃的运营管理，高管团队给予保留，对 工会承诺不转移工厂和不裁员。李书福一直承诺要为沃尔沃保留更多 独立，这种尊重让福特对吉利产生了极大的好感，对收购的成功起了 不可估量的作用。 （2）福特担心技术为竞争对手所用 福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担心技术为竞争对手所 用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团，以免增强对 手竞争实力。从而吉利得以凭借不对福特构成威胁的优势收购沃尔沃。 （3）看中中国车市场 吉利背后的中国市场的确是块诱人的蛋糕，沃尔沃认识到要走出困境, 眼下最大的机遇就是借助中国市场，但中国有个政策：海外并购都要 在发改委备案,不允许自相残杀。所以,沃尔沃如果要选择中国,就只能 选择吉利。
吉利并购沃尔沃课件
人力资源整合
规划并购后的人力资源策略，包括管理 层任命、员工安置及培训等。
市场协同
发挥双方市场优势，实现市场协同效应 ，提升整体竞争力。
并购后的整合与协同
业务整合
优化资源配置，整合双方业务板块，提 高运营效率。
品牌协同
统一品牌形象，强化品牌价值，提升市 场份额。
技术协同
共享双方技术资源，推动技术创新，提 升产品竞争力。
文化融合
促进双方文化融合，建立共同价值观， 提升团队凝聚力。
05
吉利并购沃尔沃的影响与 展望
对吉利公司的影响
提升技术水平
通过并购沃尔沃，吉利获得了先 进的汽车技术和研发能力，有助 于提升自身产品的技术含量和竞
争力。
扩大市场份额
沃尔沃作为国际知名品牌，其市场 份额和品牌影响力有助于吉利拓展 国际市场，提高品牌知名度和影响 力。
02
沃尔沃公司介绍
沃尔沃汽车的历史与文化
01
02
沃尔沃汽车成立于1927年，是瑞典的一家汽车制造商，其品牌历史 悠久，具有独特的北欧文化和传统。
沃尔沃汽车以其安全、质量、环保和设计理念而闻名，这些理念贯穿 于其整个发展历程中，为全球消费者所认可。
沃尔沃汽车的技术与创新
沃尔沃汽车在汽车技术方面一直走在 行业前列，其拥有先进的发动机、传 动系统和底盘技术，为消费者提供高 效、舒适和安全的驾驶体验。
国汽车产业的转型和升级。
THANKS
吉利并购沃尔沃的动因分析
获取先进技术和品牌资源
通过并购沃尔沃，吉利可以获得其先 进的汽车技术和品牌资源，提升自身 竞争力。
扩大市场份额
并购沃尔沃有助于吉利扩大在全球汽 车市场的份额，提高企业盈利能力。
中国企业收购案例
中国企业收购案例那我给你讲讲吉利收购沃尔沃的事儿吧。
吉利啊，在汽车界以前就像是个努力打拼的小老弟。
沃尔沃呢，那可是汽车界的老贵族，技术超牛，名声也响亮，就像那种住在城堡里的贵族。
吉利这小老弟呢，突然有一天说：“我想把沃尔沃这个贵族大哥给收购了。
”好多人当时都惊掉了下巴，觉得这不是天方夜谭嘛。
但吉利还真就有这胆量。
吉利的老板李书福啊，就像一个充满冒险精神的探险家。
他看到了沃尔沃的好，沃尔沃虽然技术厉害，但是在经营上有点小问题，就像一个贵族大哥虽然家里宝贝多，但理财有点迷糊。
吉利就瞅准了这个机会。
收购的过程也是各种波折，就像打游戏过一道道关卡似的。
要和沃尔沃的老东家谈价钱，要过各种国家的监管审核，就像去不同的部落要拿到通行证一样。
不过吉利凭借着自己的决心和一些运气，还真就把沃尔沃给拿下了。
这一收购啊，可不得了。
吉利就像得到了一本武林秘籍，沃尔沃的那些高端汽车技术就像秘籍里的绝世武功。
吉利可以学习这些技术，提升自己的汽车制造水平。
沃尔沃呢，有了吉利这个新东家的资金支持，也能在研发、市场拓展上更有劲儿。
这就好比两个小伙伴，一个有资金没技术，一个有技术缺资金，凑到一块儿就开启了一段奇妙的旅程。
还有联想收购IBM的个人电脑业务这事儿。
联想在国内已经算是电脑界的大拿了，但在国际上还想更上一层楼。
IBM的个人电脑业务，那可是有着光辉历史的，就像一个曾经在战场上立下赫赫战功的老将军。
不过呢，这个老将军也面临着一些困境，在市场竞争中有点力不从心。
联想就像一个雄心勃勃的年轻人，想要把老将军的旗帜接过来，在全球电脑市场的战场上大展身手。
联想收购的时候也面临很多挑战。
就像你要接手一个老字号的店面，里面的老员工怎么安排，以前的那些规章制度怎么融合，都是问题。
联想要整合IBM个人电脑业务的全球销售渠道、供应链，还要让原来IBM的员工能和联想的团队好好合作，就像把来自不同地方的武林高手组成一个新的帮派一样，大家得磨合。
但联想也有自己的办法，通过慢慢调整，把自己的一些管理模式和IBM的优势相结合。
并购案例分析-吉利并购沃尔沃
• 瑞典沃尔沃
• 沃尔沃成立于1927年，总部设 在瑞典哥德堡，是瑞典最大的 工业企业集团，北欧最大的汽 车企业，也是世界20大汽车公 司之一。截至2009年6月底，共 拥有21000名员工，在全世界拥 有近2500家销售网点。自1927 年4月14口第一辆沃尔沃汽车出 世以来，“沃尔沃”这个品牌 已享誉全球八十余载，其品牌 汽车是目前世界上最安全的汽 车，是汽车安全的代名词。
13亿美元现金和2亿美元票据的价格完成了对福特汽车公司旗下沃尔 沃轿车公司的全部股权收购。
二 、对价与融资方式分析
2.1 对价与融资方式 2.2 影响对价方式的主要因素 2.3 吉利的对价与融资方式
2.1 对价与融资方式
2.1.1 收购的对价形式
• 中国企业的海外并购支付方式主要有三种： • 现金对价
管理层矛盾：
吉利控股与沃尔沃并购后所组成的新的董事会成员中，绝大部分都是欧美管理者， 并购后的沃尔沃将独立于吉利运转。这种格局不仅存在一般意义上的股东与管理者之 间的矛盾与冲突，还面临海内外两个沃尔沃管理层之间矛盾与冲突。
大小股东矛盾：
吉利控股作为第一大股东，并购的直接目的是为了获得沃尔沃的技术、品牌和商 誉及其专利、设备、人才团队等等。
2 并购公司的财务状况
现金支付将增加公司资本中负债的比重，而股票支付则增大股本或股东权益的比 重，选择支付方式时应充分考虑企业的财务状况。
3 公司控制权
并购方，特别是在一些股权较为分散的企业中，股东为防止并购后控制权稀释而 影响个人财富，甚至被目标公司“逆向并购"，在并购对价中更偏好现金对价。
4 目标公司的影响
图1 特殊目的公司的注资
三、评价与启示
3.1 并购后的股权结构 3.2 并购后的风险分析
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利成功收购沃尔沃案例——结合投资银行学的相关知识分析摘要：本文结合投资银行学相关知识，从吉利的收购动机、沃尔沃的出售动机、吉利的并购方式、支付方式，以及投资银行在吉利成功收购沃尔沃案例中发挥的作用这几个方面，分析了吉利成功收购沃尔沃的案列。
帮助分析了吉利收购沃尔沃案例过程，对投资银行在并购中发挥的作用予以了肯定。
关键词：企业并购，投资银行，成功。
一．案列回顾2010年3月18日，吉利控股集团在瑞典哥德堡与福特汽车签署了最终的股权收购协议，以18亿美元收购福特汽车旗下的沃尔沃轿车公司100%的股权。
2010年8月2日这场至今为止中国汽车行业上一次最大海外并购画上了一个完美的句号。
一个仅有十五年汽车制造经验经验的民营企业能够成功收购具有沃尔沃这样拥有八十二年汽车制造经验的世界级品牌。
这其中的难度可想而知，除了吉利集团自身的努力外，吉利控股集团成功收购沃尔沃轿车公司离不开罗斯柴尔德投资银行支持与帮助。
二．并购双方介绍（一）吉利控股集团浙江吉利控股集团有限公司创始于1986年，是中国国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产企业，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。
特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值达到105亿元，连续四年进入全国企业500强，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。
（二）沃尔沃轿车公司沃尔沃是一个很大的集团，该集团不但生产汽车（轿车和载货汽车），还生产工程和农用车辆、飞机及船用发动机等，在北欧是最大的企业集团。
1979年该集团将轿车制造部分独立，命名为沃尔沃汽车公司（V olvo Car Corporation）。
1999年初，该公司被美国福特汽车公司买下。
沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。
“吉利并购沃尔沃”案例分析
吉利并购沃尔沃案例分析一、吉利、沃尔沃公司简介浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续五年进入中国企业500强，连续三年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。
集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大系列30多个整车产品。
吉利集团董事长：李书福。
沃尔沃(V olvo)这个名字是拉丁语，意思为“滚滚向前”。
在1927年4月14日用于第一辆沃尔沃汽车V4之前，它曾是一个滚珠轴承的品牌名称。
沃尔沃汽车的铭牌是钢铁的标志——一个带有斜箭头的圆圈(铁标)。
这种标志的设计思路最初源自因耐久性而闻名的瑞典钢铁工业。
自那时起，在世界各地，这个钢铁的符号就成了沃尔沃的代表。
对沃尔沃而言，这一现代化的企业品牌标志也代表沃尔沃对客户所做出的安全、品质和设计三方面的承诺。
沃尔沃汽车公司成立于1927 年，总部设在瑞典的哥德堡。
沃尔沃汽车公司的主要生产厂设在瑞典、比利时和中国，并在全世界超过100 个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400 多家展厅。
二、并购动因（一）宏观原因1、政治环境瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。
2、经济环境受金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退.而福特公司也因此债务缠身。
虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长。
3、社会文化环境从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景是远大的。
从民族文化来看，我国国内民族意识高涨，人们在买汽车时，会优先选择购买国产汽车。
并购案例分析-吉利并购沃尔沃
现金支付将增加公司资本中负债的比重，而股票支付则增大股本或股东权益的比 重，选择支付方式时应充分考虑企业的财务状况。
3 公司控制权
并购方，特别是在一些股权较为分散的企业中，股东为防止并购后控制权稀释而 影响个人财富，甚至被目标公司“逆向并购"，在并购对价中更偏好现金对价。
4 目标公司的影响
13并购过程2009年08月04日吉利与福特就收购沃尔沃达成初步意向2009年09月09日吉利汽车首度承认正参与竞购沃尔沃2009年10月28日福特已选中吉利集团是沃尔沃的优先竞标方2010年03月28日吉利18亿美元正式收购沃尔沃100股权2010年08月02日吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行吉利以13亿美元现金和2亿美元票据的价格完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购
高盛“炒作” 09年9月底，高盛公开宣布投资3.3亿美元收购吉利15%的股权，截止10
月底，吉利股价暴涨350%。高盛这样炒作的好处在于使吉利市值快速增长， 准备好充足的资金用以收购沃尔沃。
政府助力 在这次沃尔沃并购案中，吉利积极与地方政府合作，采取以战略投资换
资金、以项目基地换资金方法，这种民营与地方政府相结合的互利共赢的融 资模式，为中国企业海外并购融资提供了一种新的方式和思路。
谢谢观赏！
3 并购后项目基地融资
按照吉利财务顾问洛希尔的估算，初期运营资本在5亿～10亿美元之间。对并购后的整 合资金，吉利的策略是“哪里投资，未来基地就落户哪里”，通过沃尔沃中国工厂选 址撬动地方政府资本。在项目运作中，有30亿元成都市政府的资金，而作为交换条件， 国产沃尔沃可能需要在成都、大庆和上海嘉定分别建立工厂。
13亿美元现金和2亿美元票据的价格完成了对福特汽车公司旗下沃尔 沃轿车公司的全部股权收购。
经典企业并购案例
经典企业并购案例那我给你讲一讲吉利并购沃尔沃这个经典案例吧。
你想啊，吉利那时候就像一个充满干劲的小老弟，沃尔沃呢，那可是汽车界的老大哥，有技术、有品牌，不过有点落魄了。
吉利眼睛一亮，心里想：“我要是把这大哥拉过来跟我搭伙，那不得起飞咯。
”吉利的老板李书福啊，那是相当有魄力。
他就琢磨着，虽然咱吉利当时没沃尔沃那么大的名气，但咱有梦想啊。
这就像是一个怀揣着大志向的小青年，盯上了一个有点走下坡路但底蕴深厚的老贵族。
吉利并购沃尔沃的时候，好多人都觉得这是天方夜谭。
就好比一个小蚂蚁说要扛走一头大象。
但是吉利有自己的盘算。
一方面，吉利看到沃尔沃虽然遇到困难，可它的技术那是杠杠的，安全性能方面的技术简直就是宝藏。
吉利要是能把这些技术学过来，那自己的车品质不得蹭蹭往上涨啊。
另一方面，沃尔沃的品牌形象在全球那也是响当当的，尤其是在那些发达国家的市场。
吉利要是傍上这个大款，那自己走向世界的路不就平坦多啦。
在并购过程中呢，吉利也是克服了重重困难。
资金就是个大问题，就像你想买个超级贵的大别墅，钱不够啊。
但是吉利四处找钱，拉投资、贷款，想尽办法凑够了钱。
而且在谈判的时候，也得和沃尔沃那边各种扯皮，谈技术怎么共享、品牌怎么管理、员工怎么安置等等。
不过呢，吉利成功并购之后，那可真是开启了新的篇章。
吉利就像海绵吸水一样，从沃尔沃那里吸收技术和管理经验。
然后沃尔沃呢，有了吉利的资金支持，也慢慢恢复了元气，又开始在全球汽车市场上大放异彩。
这就像两个人搭伙做生意，一个出技术和品牌，一个出资金和活力，然后一起把蛋糕越做越大。
再讲讲迪士尼并购皮克斯吧。
迪士尼就想把皮克斯拉过来。
可是皮克斯也不是那么好搞定的。
皮克斯的团队那都是一群创意无限的家伙，他们担心被迪士尼收购后就失去了自己的创意自由。
迪士尼呢，就得各种保证，就像在追一个傲娇的小女生，各种献殷勤，说我们会保留你们的创意文化，还会给你们更多的资源。
最后迪士尼成功并购皮克斯。
这一下可不得了。
吉利收购沃尔沃的过程
吉利收购沃尔沃的过程：案例分析：本文从六个方案，对收购案进行分析。
1、对产业和战略的深入研究吉利近10年来一直在研究收购外国汽车企业的事情，紧盯沃尔沃已经多年，早在2002年，李书福就在内部的会议上提出要收购沃尔沃，当然李书福也知道当时一切都不成熟。
经过数年的高速发展和一些前期的准备，吉利在资金、人才、技术有了一定的积累，包括2007年吉利的战略转型，吉利越发认识到自身的不足，对沃尔沃的关注也越来越强。
最后吉利做出收购沃尔沃的决定，主要是李书福在战略上考虑。
比如通过收购沃尔沃，学习沃尔沃的技术和管理，短时间拉近与跨国企业竞争距离，形成走出去的竞争力。
同时获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构。
李书福认为，2009年许多欧美汽车市场下跌了20%，但是大众这样的企业仍然能保持全球10%左右增长，尤其是中国、俄罗斯和巴西三个市场救了大众。
李书福认为不知道经济危机什么时候还会在什么地方发生，中国也不敢保证未来某个时期不被卷入经济危机，企业要保持长期的持续发展，必须进入更多中国以外的市场。
从周期性来看，欧美市场早晚是要走出低谷的，吉利要是能有不断增长的海外业务，一旦中国市场出现波动，到时候也能东方不亮西方亮。
2、小试牛刀在2002年就有收购沃尔沃念头的李书福，并没有因为自身实力限制而垂头丧气。
相反，他一边快速发展吉利，一边为未来的收购做准备。
早在2005年，李书福为了将来大的海外收购“练练手，试试水深”，并于2006年收购了英国锰铜公司23.2%的股份，成为其单一最大股东。
英国锰铜成立于1899年，主业为出租汽车的生产和销售，拥有伦敦黑色出租车的独家生产权。
吉利同时与英国锰铜签署合资生产名牌出租车的协议，协议决定在中国合资办厂生产出租车。
通过几年的运作，吉利摸索出了如何管理国外汽车生产商，并如何通过生产转移实现在中国本地化低成本生产。
吉利最近宣布，计划增持锰铜股份至51%，并英国建一个全新的顶级研发中心和高档汽车样板工厂。
吉利收购Volol的案例分析
吉利收购Volvo的案例分析金融张斌33一、收购背景：沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，还是世界20大汽车公司之一。
该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。
创立于1927年，1999年4月1日，沃尔沃轿车被福特汽车公司正式收购。
2008年美国遭受了1933年以来最为严重的金融危机，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。
在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。
到2008年底，福特公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困局。
这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。
而浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续五年进入中国企业500强，连续三年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
2008年的金融危机让本来已经严重亏损的福特汽车公司出现严重的财务问题，而吉利则是新兴发展起来的汽车公司，积累了大量的资本，也极力想要扩大生产规模，引进国外的高端产品技术。
二者不谋而合，恰好促进二者达成收购协议。
最终吉利在2010年11月27号成功收购V olvo的汽车制造部分的大部分车型、三个生产平台、V olvo汽车品牌、境外的工厂工厂和研发人才、全球2000多个经销商和供应商网络和福特汽车提供的技术支持等。
二、案例过程1、 收购的起因：2008年爆发的全球性金融危机，福特汽车遇到了严重的财务问题，不得不卖掉V olvo 来改善自己的财务状况，使原有的核心产业能够更好的发展。
2008年1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向。
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三、收购过程（吉利收购沃尔沃案例分析_时海涛）
（一）收购准备
吉利从2002 年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。
2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。
2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。
（二）收购清单
1、1 个品牌：吉利将100% 拥有沃尔沃品牌。
2、9 个系列产品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70，这是沃
尔沃在全球范围内销售的所有车型。
3、3个车型平台：P1、P2和P24平台。
P1 平台生产紧凑型轿车，包括S40、C30、
C70、V50 系列车型。
P2 平台生产大中型轿车，包括S60、XC90 系列车型。
P24 平台是P2平台的升级版本，生产S80、XC60、V70 系列车型。
4、核心知识产权使用权：吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权的所有权，并
拥有大量知识产权的使用权，包括沃尔沃在安全和环保方面的知识产权。
5、全球销售和服务网络：沃尔沃拥有分布在全球100多个国家和地区的2400多家销
售和服务网点，并且90% 分布在欧洲和北美市场。
6、境外工厂和研发人员：吉利将保留沃尔沃在瑞典和比利时现有的工厂，并承诺沃尔
沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。
7、重要的供应商体系：供应商体系是保证未来打上中国标签的沃尔沃在生产、品质等
各方面的质量保障。
吉利在与福特的收购协议中，包括了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款。
8、福特汽车提供技术支持：为确保剥离过程平稳完成，在过渡期间，作为交易的一部
分，福特汽车也已承诺会在技术方面提供支持。
（三）资金来源
吉利收购沃尔沃的标的价格为18亿美元，加上后续发展需要的流动资金，共需要27亿
美元，国内和国外融资比例约为1：1。
国内资金中50% 以上是吉利自有资金，其余是中国主权银行的并购资金。
国外资金则来自于美国、欧洲和香港。
（四）收购成功
2010年3月28日，浙江吉利控股集团和福特汽车公司签署了股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃100%股权。
除了股权收购，还涉及了沃尔沃、吉利和福特三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。
2010年8月2日，吉利董事长李书福和福特首席财务官刘易斯·布思在英国伦敦共同出席交割仪式，至此，浙江吉利控股集团已
经完成对福特汽车公司旗下沃尔沃汽车公司的全部股权收购。
（五）吉利收购沃尔沃动因
（1）福特公司面临债务危机，出售沃尔沃是其发展战略一部分。
2008年，全球金融危机给世界汽车行业造成了巨大损失，福特汽车公司作为世界汽龙头企业同样未能幸免。
福特当年业务债务达258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口。
卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免进一步陷入困局。
这是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。
这也暗合了福特品牌专一化路线：“一个福特，一个团队”。
（2）吉利集团发展遇瓶颈，收购沃尔沃是其长期战略一部分。
<1> 改变品牌形象，提升品牌价值。
吉利汽车集团自1986年成立以来，秉持着“汔
车就是两个沙发加四个轮子”的造车理念，以其低廉价格打开了中国市场，同时也树立了低端廉价车的品牌形象，这对其高端豪华车市场的开拓无疑是一巨大阻碍。
沃尔沃汽车以“世界上最安全的汽车”品牌著称，并以其质量和优异性能在北欧享有很高声誉。
吉利收购沃尔沃之后其品牌形象将注入“安全车、高端车”等概念，促使其消费认可度会大幅提升。
<2> 提升整车制造技术，积累管理经验。
吉利目前的汽车零部件制造水平虽然已经达
到世界一流，其整车制造技术还很薄弱，甚至还不能独立制造发动机；同时，吉利缺乏一套完备的国内外管理系统以支撑其长远发展。
此次收购包括沃尔沃的全部技术资源，且保持与福特的同步发展，这对吉利培养人才和提升技术的意义重大。
另外，沃尔沃作为福特旗下一个子公司，拥有一套成熟的汽车生产线和管理研发团队，此次收购将给吉利带来一套可资借鉴的海外管理经验。
<3> 开拓国外市场，加速国际化进程。
吉利汽车的市场范围主要限于国内，在全国共
109个4S汽车专卖店、489家品牌经销商、569家服务站，在海外却仅有10余家销售服务网点，其出口数量较其他国内品牌明显要低。
此次收购使吉利可以直接利用沃尔沃已有的国外市场与分销渠道，增加其出口数量。
（六）投资银行在企业并购中的作用
随着现代化企业的不断建立与扩张，兼并与收购作为企业扩大生产规模、开拓国际市场与更新生产技术的快捷手段，已被越来越多的企业所采用。
在此次并购中，吉利汽车聘请英国著名投资银行洛希尔公司担任其顾问，并借助了美国著名投资银行高盛的资本力量，使并购得以顺利完成。
从这一并购案例中可以总结出，投资银行在并购中的作用主要有以下几个方面：
（1）帮助委托方寻找目标企业，确定并购战略。
一般来说，投资银行接受企业委托之后，会根据委托方要求，在全球范围内选择符合委托方要求的企业，并对这些候选企业的相关条件进行对比，确定目标企业，然后对其进行更深入的调查，以对其做出尽可能真实的估值。
随后，投资银行将围绕法律、财务等多方面制定出交易费用和收购成本最小化的并购战略。
此次并购，吉利的总顾问——洛希尔公司是一家成熟的国际投资银行，以私人银行和资产管理为主要业务。
（2）同目标企业并进行谈判，争取有利条件。
投资银行对委托方最大的作用之一体现在谈判桌上，投资银行由于在财务、法律、市场分析、跨国谈判等方面拥有资深人员和专业
团队，从而对并购双方的信息掌握往往是最全面和最真实的。
所谓“知彼知己，百战不殆”，在谈判过程中，投资银行往往能在关键问题上提出最有利于委托方的条件和要求，从而节省大量成本，加快并购过程。
此次并购过程中，洛希尔银行大中华区总裁俞丽萍和银行负责汽车业务的三巨头之一梅瑞克·考克斯帮助促成了该交易。
（3）为企业并购安排融资，为委托方提供财务支持。
中资企业早期并购因为目标企业规模较小，一般都使用自有资金进行。
随着并购项目规模和标的额的增加，企业不大可能全部用自有资金进行，这样就需要投资行通过各种可能的方法为企业安排融资，包括银行贷款、联合战略投资者或者金融投资者、发放债券、增发股票等等。
吉利的本次并购，交易额将近吉利2009年一年纯利润的10倍，而且沃尔沃公司本身负债累累，投资银行的融资策略将对此次并购最终的实现起着决定性作用。
此次并购中洛希尔公司除了作为吉利的并购顾问外，还负责为吉利寻找私募基金，以提供财务支持，洛希尔公司最后选定的目标是高盛。
高盛不但给吉利极带来了资金上的支持，同时基于其自身与福特公司的密切关系，也给吉利带来大量有价值的信息。
2009年9月23日，高盛旗下一家名为GS Capital Partners的PE基金通过认购可转债以及认股权证正式投资了吉利集团子公司吉利汽车，注资约3.3亿美元，成为吉利汽车的第二大股东。
高盛的投资缓解了吉利的资金压力，同时给自己带来了巨大的投资回报。