组织结构的主要形式

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优点： 优点： （1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长 ，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 （3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会 ，提高专业管理水平。 缺点： 缺点： 由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双 重领导问题会造成工作中的矛盾。
操作型
对下属企业进行完全的集权 管理；
下属企业的战略计划、投资 计划、经营计划和人力资源 计划都由集团总部控制，下 属企业只是执行各种计划。
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如何进行有效的战略风险控制？ 如何进行有效的战略风险控制？
集团： 集团：决策控制 审定并监督决策 监督控制权
下属公司： 下属公司：决策执行 具体执行决策 决策管理权 同时具有监督下层职员 的权力
厂长 科室 科室 科室 科室
车间主任 职能组 组长
车间主任 职能组 组长 直线职能制
车间主任
组长
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产生： 产生： 最早是由成立于1892年的通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法 和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的。 正因为U型公司具有的优势，所以到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位， 当时236家公司中有80%以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，U 型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。
人力资源部
绩效考核的归口管理组织，负责全公司绩效考核的组织实施，绩效考核 实施的技术指导，汇总整理绩效考核结果
总经理办公会
审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构
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集团的管控模式分类
按照集分权的程度，集团公司总部对下属企业/SBU的管理模式可以分为三大类：财务型、 /SBU的管理模式可以分为三大类 按照集分权的程度，集团公司总部对下属企业/SBU的管理模式可以分为三大类：财务型、战略型和 操作型。 操作型。
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考核关系： 考核关系：总体来说是直接上级对下级的考核
总经理办公 会 人力资源部
考核者
（直接管理者） 直接管理者）
考 核 沟通 被考核者
（部门/个人） 部门 个人） 个人
相关部门
相关部门
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考核权限划分
考核者
被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价
被考核者
被考核部门、被考核个人
职能部门 丙
A项目小组 项目小组 B项目小组 项目小组 C项目小组 项目小组
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是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起 来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务 上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项 目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部 门工作。 适用于一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航 天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较 明显。
控制
集权
奖励和解雇下属公司 经营层的权力
根据我们的研究成果： 根据我们的研究成果：对下属公司的监督控制 主要表现在业绩、人事、权限、信息四个方面。 主要表现在业绩、人事、权限、信息四个方面 那么，值得思考与探讨的是：怡达集团建立何种 控制系统越完善，控制手段越合理时， 控制系统越完善，控制手段越合理时， 越有利于分权化管理。分权程度越高， 越有利于分权化管理。分权程度越高， 控制越有必要 完善的控制体系，对下属公司的管理是依赖于经 营层的自觉，还是依靠科学有效的监督控制措施 是需要我们综合评价和考虑的。
厂长
车间主任
车间主任
组长
组长 直线制
组长
组长
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型组织结构） 二、事业部制组织结构（又称M型组织结构） 事业部制组织结构（又称 型组织结构
总经理 职能部门 利润中心 事业部 职能科室 中层主管 中层主管 事业部 职能科室 中层主管 事业部 职能部门 职能部门 职能部门
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是一种分权式结构，是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购 、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。 事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。 产生： 产生： 是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的 。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了 这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
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形式： 形式： （1）子公司型的事业部 （2）参谋型事业部 （3）产品型事业部 （4）零部件型事业部 （5）工程型事业部 （6）地区型事业部 （7）市场型事业部等。
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基本条件： 基本条件： （1）产品条件 （2）市场条件 （3）经营条件 （4）授权条件
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三、 矩阵制组织结构
经理
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职能部门 甲
职能部门 乙
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三、组织结构的主要形式
最基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。钱德勒：“虽然人们在组 织结构的类型方面，又发展出许多变种，偶尔也有一些变种混合而成为一种模 型的形式，但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即集 中的、按职能划分为部门的类型和多分支机构的、分权化的结构”。 不同的设计原则会产生不同的组织结构，不同的组织结构具有不同的影响作 用，并适用不同的情况，设计组织结构切忌不考虑自身情况，盲目引用他人方 式。 不同组织结构形式特点、优缺点对照如下：
组织结构的主要形式
06年12月7日沟通资料 年 月 日沟通资料
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• • •
企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。 传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制 。 现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制。但最主要的是直线职能制 和事业部制两种。
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直线职能制组织结构（又称U型结构），是以权力集中于高层为特征的组 型结构）， 一、 直线职能制组织结构（又称 型结构），是以权力集中于高层为特征的组 织结构。 织结构。
董人董
总总总
人人
技技
人事事 人人 工工 财财
财财
销销
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优点（ 型结构相比）： 优点（与U型结构相比）： 型结构相比 （1） 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究 企业的大政方针和战略问题。 （2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创 造性，提高企业经营的适应能力。 （3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。 （4）便于培训管理人才。 存在的问题： 存在的问题： 在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人 员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益 ，各事业部协调难度增大等。
财务型
下属企业的战略计划不需要 集团总部的审批，只需要集 团总部备案； 集团总部一般不干预下属企 业的投资决策，只是提供下 属企业的所需资金，并对下 属企业的资本投资回报率进 行监控； 集团总部为下属企业制定财 务目标，并对其考核，不参 与具体的经营管理； 集团总部只对下属企业的一 把手进行管理和考核。
战略型
下属企业的战略计划需要通过 集团总部的审批，集团总部对 下属企业的战略规划进行指导 ； 下属企业的重大投资需要通过 集团总部的审批，并对资金使 用进行控制； 集团总部确定财务目标和重要 经营目标，同时考核下属企业 财务和经营业绩； 集团总部除管理核心高管理人 员外，也对下属企业骨干管理 人员和技术人员进行适当的规 划。