深圳大学战略管理课件6
合集下载
战略管理电子教案PowerPoint演示文稿
战略管理电子教案PowerPoint演示文 稿
w 前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际 上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要
采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键 要素：
w 战略分析
w 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影 响；
w 组织的地位、资源及战略能力；
w 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿 望、要求、反应及其影响、制约。
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。 w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 同时产生计划学派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。
w （二）70年代——战略管理的热潮
w 1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》， 首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析 方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导 者并督促实施。
w （1）产品和市场范围；
w （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动 的子教案PowerPoint演示文 稿
w （4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的 效果。
w 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战 略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相 互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与 环境相互作用的基本模式”。
w 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做 出怎样的选择。”
w 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
w 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以 是特殊计策。
w 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
w 重大变革
w 前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际 上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要
采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键 要素：
w 战略分析
w 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影 响；
w 组织的地位、资源及战略能力；
w 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿 望、要求、反应及其影响、制约。
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。 w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 同时产生计划学派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。
w （二）70年代——战略管理的热潮
w 1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》， 首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析 方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导 者并督促实施。
w （1）产品和市场范围；
w （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动 的子教案PowerPoint演示文 稿
w （4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的 效果。
w 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战 略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相 互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与 环境相互作用的基本模式”。
w 冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种 完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做 出怎样的选择。”
w 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合 的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”
w 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以 是特殊计策。
w 3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）
w 重大变革
战略管理培训课件(PPT 44页)
【实例】沃尔玛的成本控制
沃尔玛如何控制成本，实施其成本领先战略——全面系统控制
1、进货成本控制。沃尔玛采取以下做法降低成本：一是采取中央采购 制，尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签定采购合 同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行；二是买断进货，并固定时 间结算，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；
匹配，以便达到所有者
的预期希望。
互动
战略管理
是指进行战略制定、 实施、控制和评价， 以便组织通过跨功 能决策而达到其目 标的一种科学和艺 术。
2019/10/1
第一节 战略管理概述 (P. 153)
一、战略管理含义
狭义：是指对企业战略的分析、制定、 实施和控制等活动进行管理。
教材定义：是组织面对环境的变化，为 求得长期生存和不断发展而进行的总体 谋划。
即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。 应时刻注意外部环境的变化而不能延续时间过
长，高层管理者应及时作出新的决策，改变维 持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会 或遭受原本可以避免的损失。
三、紧缩型战略的类型(P.159)
1.抽资转向战略
是企业在现有的经营领域不能维持原有产销规模和 市场，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者 企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的 业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其 他业务领域提供资金的战略方案。
课堂思考
实现成本领 先战略的途径有
哪些？
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售、研发和服 务的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
沃尔玛如何控制成本，实施其成本领先战略——全面系统控制
1、进货成本控制。沃尔玛采取以下做法降低成本：一是采取中央采购 制，尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签定采购合 同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行；二是买断进货，并固定时 间结算，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；
匹配，以便达到所有者
的预期希望。
互动
战略管理
是指进行战略制定、 实施、控制和评价， 以便组织通过跨功 能决策而达到其目 标的一种科学和艺 术。
2019/10/1
第一节 战略管理概述 (P. 153)
一、战略管理含义
狭义：是指对企业战略的分析、制定、 实施和控制等活动进行管理。
教材定义：是组织面对环境的变化，为 求得长期生存和不断发展而进行的总体 谋划。
即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。 应时刻注意外部环境的变化而不能延续时间过
长，高层管理者应及时作出新的决策，改变维 持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会 或遭受原本可以避免的损失。
三、紧缩型战略的类型(P.159)
1.抽资转向战略
是企业在现有的经营领域不能维持原有产销规模和 市场，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者 企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的 业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其 他业务领域提供资金的战略方案。
课堂思考
实现成本领 先战略的途径有
哪些？
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售、研发和服 务的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
战略管理培训课件(PPT 97页)
公司战略
稳定型战略 成长型战略 收缩型战略 组合战略
1、稳定性战略
• 稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同 类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯 的投资报酬率记录。
CASE
• WD--40公司就是一个采取稳定战略的例子。公司通过从石油中提炼的 润滑油这种单一产品获取高额的利润并且自50年代以为一直保持着自 己独特的细分市场，很少遇到强有力的竞争。因此，管理当局很少有 兴趣改变这种状况，看来他们很乐意维持现状。
战略管理的定义 明茨伯格（Henry Mintzberg）： （1） 战略是一种计划（Plan），它安排一系列的有意识的活动， 充当应对（外部）情景的准则。 （2） 战略是一种伎俩（Ploy），旨在战胜竞争对手的特殊的计谋。 （3）战略是一种模式（Pattern），一系列活动的模式。换言之， 战略把所期望的或不期望的行为连贯起来。 （4）战略是一种定位（Position），将组织定位于环境中的特定 手段。 （5）战略是一种观点（Perspective），它包含着观察世界的习惯 方式（An ingrained way）。
组织的资源
环境中的机会
7、构造战略
• 战略需要在公司层、事业部层、职能层分别建立。 • 管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优
势。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并 使这种优势能够长期地保持下去。
8、实施战略
• 战略实施是至关重要的一个步骤。没有实施再好的战略也是白费。 • 高层管理者的能力也是战略实施的一个重要组成部分。
人口统计；收入分配； 生活方式演变；
人们工作期望水平；教 育水平；
消费者习俗等。
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
管理学战略管理ppt课件
.
9 - 13
战略管理过程（续）
步骤5:实施战略
– 实施——有效地调整组织结构和活动以适应环境 – 环境控制着所选择的战略；有效的战略实施需要组织
结构与其要求相适应
步骤6:评估结果
– 战略有效吗? – 如果需要的话，要做哪些调整?
.
9 - 14
企业战略
企业战略(corporate strategy)就是决定 公司从事或想从事什么业务以及如何从事 这些业务的战略。
.
9 - 38
学习目标 9.2小结（续）
优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。 劣势则是组织不擅长的行动或者需要但缺乏 的资源。 机遇是外部环境中的积极趋势。 威胁则是消极趋势。
.
9 - 39
学习目标9.3小结
• 描述企业战略的三种类型。
– 成长战略是组织通过现有业务或新业务来增 加市场数量或提供的产品数量。
竞争战略(competitive strategy)是决定组织 如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本 组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优 势或特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
.
9 - 28
职能战略
职能战略(functional strategy),指组织的各个职 能部门用来支持其竞争战略的战略。
.
9 - 29
当代的一些战略管理问题
战略领导——这是一种预测、展望、保持 灵活性、战略性地思考以及与组织中其他 人共同领导变革从而为组织创造光明未来 的能力。
.
9 - 30
– 波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五 种竞争力量:新进入者的威胁、替代者的威胁
战略管理培训课件(PPT 132页)
无论如何，爱德华·米勒没有成为王安公司 的"救世主"，致命的债务和一连串的决策 失误，使公司一次次错过了重振雄风的良 机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不 可挽回了
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•成本 •领先
•差异化
•窄
•聚焦
•聚焦
•目标 •市场
•低成本 •差异化
•成本领先战略
20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降 价、再降价 松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势
•成本领先战略的竞争优势：
–获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使 得企业有更多的战略选择权和主动权
PPT文档演模板
深圳大学战略管理课件6
•成本领先战略的优 势
–有效抵御竞争对手的竞争 –使企业更有力量对抗强有力的买方 –提高行业的进入障碍 –有效应付替代品的竞争 –更灵活地处理供应商的提价行为
•容易使用的制造技术和工艺
•投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
•建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
•将供应商的 产品与企业生 产程序结合起 来的高效的系 统
•有效的工厂 •规模使制造 •成本达到最 •优化
•适时资产购 置的
•与供应商保 持较近的距离
•选择工厂 •技术的政策
PPT文档演模板
•组织学习能力
PPT文档演模板
深圳大学战略管理课件6
本章的主要内容
§1.三种基本竞争战略介绍 §2.各竞争战略的优劣势及适用条件分析 §3.运用价值链分析各经营活动中的增值环节 §4.案例分析
PPT文档演模板
深圳大学战略管理课件6
•？
本章的思考讨论题
l 分别说明三种一般竞争战略的制定方法及战 利益与风险
l 以一个具体的产业为例，说明在这样的产业 中如何进行竞争？
•建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
•频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
•将供应商的 产品与企业生 产程序结合起 来的高效的系 统
•与供应商保 持较近的距离
PPT文档演模板
•有效的工厂 •规模使制造 •成本达到最 •优化
•适时资产购 置的
•选择工厂 •技术的政策
•减少送货 •成本
•选择低成本的 •运输工具
•全国范围 •的广告
深圳大学战略管理课件6
•成本领先 经营战略中的增值活动(五)
•采购管理
•辅助活动
•有效控制成本 的管理信息系 统
•简化的计划程序以 降低计划活动成本
•相对较少的管理层次减 少行政开支
•连贯的政策降低人员流 失造成的成本
•有效地培训项目改善工人的 效率和效益
•容易使用的制造技术和工艺
–成本与价格之间的关系决定企业的赢利性 –多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关 –但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件
•充分利用生产能力
–市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化
–固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢 铁、化工
•产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件， 基础零部件的标准化
•将供应商的 产品与企业生 产程序结合起 来的高效的系 统
•有效的工厂 •规模使制造 •成本达到最 •优化
•适时资产购 置的
•与供应商保 持较近的距离
•选择工厂 •技术的政策
PPT文档演模板
•组织学习能力
•基本活动
•频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
•减少送货 •成本
•选择低成本的 •运输工具
•具有规模的 •订货订单
•连贯的政策降低人员流 失造成的成本
•有效地培训项目改善工人的 效率和效益
•容易使用的制造技术和工艺
•投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
•建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
•将供应商的 产品与企业生 产程序结合起 来的高效的系 统
•有效的工厂 •规模使制造 •成本达到最 •优化
•适时资产购 置的
•Marketing Strategy
•Operations Strategy
•HRM Strategy
•外部环境
•五力分析
•内部环境
•资源, 能力和核心能力
PPT文档演模板
•可持续的 竞争优势
•竞争战略
深圳大学战略管理课件6
•基本的竞争战略
• 竞争优势来源
•费用
•独特性
•竞争范围
•宽 •目标 •市场
•投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
•建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
•将供应商的 产品与企业生 产程序结合起 来的高效的系 统
•有效的工厂 •规模使制造 •成本达到最 •优化
•适时资产购 置的
•与供应商保 持较近的距离
•选择工厂 •技术的政策
PPT文档演模板
•组织学习
•基本活动
•频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
深圳大学战略管理课件6
PPT文档演模板
2020/11/26
深圳大学战略管理课件6
名人名言
l 明天总会到来,又总会与今天不同.如果不着 眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦.对 所发生的事情感到吃惊是危险的.哪怕是最 大的和最富有的公司,也难以承受这种危险, 即便是最小的什业也应警惕这种危险.
——德鲁克
•3
•怎样才能通过与外部企业的联系 降低甚至消除某项成本？
PPT文档演模板
深圳大学战略管理课件6
Ikea公司活动体系图
•解释性目录 •信息展示
•标签
•顾客自己运输
•有限的顾客 •服务
•易于运输与 •组装
•顾客自己组装
•可拆卸的配件 •组合
•模块式家具 •设计
•易于生产 •配件多样化
PPT文档演模板
•基本活动
•频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
•减少送货 •成本
•选择低成本的 •运输工具
•建立规模小 •高效的产品
•但是高度专业化•组装，降低
•销售队伍
•返修次数。
•产品价格与 •销售量挂钩
•具有规模的 •订货订单
•与相关 企业的合 作
•全国范围 •的广告
深圳大学战略管理课件6
•成本领先 经营战略中的增值活动(三)
PPT文档演模板
深圳大学战略管理课件6
•成本领先战略的优势
•成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业 范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争 优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别， 后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营 的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是 通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势
•成本领先 经营战略中的增值活动(一)
•内部后勤
•辅助活动
•有效控制成本 的管理信息系 统
•简化的计划程序以 降低计划活动成本
•相对较少的管理层次减 少行政开支
•连贯的政策降低人员流 失造成的成本
•有效地培训项目改善工人的 效率和效益
•容易使用的制造技术和工艺
•投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
•返修次数。
•产品价格与 •销售量挂钩
•全国范围 •的广告
深圳大学战略管理课件6
•成本领先 经营战略中的增值活动(三)
•外部后勤
•辅助活动
•有效控制成本 的管理信息系 统
•简化的计划程序以 降低计划活动成本
•相对较少的管理层次减 少行政开支
•连贯的政策降低人员流 失造成的成本
•有效地培训项目改善工人的 效率和效益
•减少送货 •成本
•选择低成本的 •运输工具
•具有规模的 •订货订单
•与相关 企业的合 作
•建立规模小 •高效的产品
•但是高度专业化•组装，降低
•销售队伍
•返修次数。
•产品价格与 •销售量挂钩
•全国范围 •的广告
深圳大学战略管理课件6
•成本领先 经营战略中的增值活动(六)
•技术开发
•辅助活动
•有效控制成本 的管理信息系 统
•适时资产购 置的
•与供应商保 持较近的距离
•选择工厂 •技术的政策
PPT文档演模板
•组织学习能力
•基本活动
•频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
•减少送货 •成本
•选择低成本的 •运输工具
•具有规模的 •订货订单
•与相关 企业的合 作
•建立规模小 •高效的产品
•但是高度专业化•组装，降低
•销售队伍
•市场营销
•辅助活动
•有效控制成本 的管理信息系 统
•简化的计划程序以 降低计划活动成本
•相对较少的管理层次减 少行政开支
•连贯的政策降低人员流 失造成的成本
•有效地培训项目改善工人的 效率和效益
•容易使用的制造技术和工艺
•投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
•建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
•有效地培训项目改善工人的 效率和效益
•容易使用的制造技术和工艺
•投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
•建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
•将供应商的 产品与企业生 产程序结合起 来的高效的系 统
•简化的计划程序以 降低计划活动成本
•相对较少的管理层次减 少行政开支
•连贯的政策降低人员流 失造成的成本
•有效地培训项目改善工人的 效率和效益
•容易使用的制造技术和工艺
•投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
•建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
•将供应商的 产品与企业生 产程序结合起 来的高效的系 统
l 怎样制定竞合战略？主要实现形式有哪些？
PPT文档演模板
深圳大学战略管理课件6
企业战略往往分为三个层次